1. Is uw onderneming een traditioneel (met een diagnostisch budgetgebruik) onderneming of een beyond budgeting onderneming (die gebruik maakt van team-empowerment, benchmarking en rolling forecast)?
2. Verstrekt het budgetteringssysteem aan het ondernemingsmanagement de gewenste sturingsinformatie voor het managen van de onderneming? a. Welke informatie heeft het ondernemingsmanagement nodig bij
veranderingen in de omgeving voor aansturing en beheersing van een onderneming?
b. Sluit de frequentie en de managementrapportages afkomstig uit het huidige budgetteringssysteem aan op de behoefte van het ondernemings-
management. (Rapportagecyclus: dagelijks?, wekelijks?, maandelijks?, per kwartaal, per jaar?)
3. Wat zijn belangrijke management onderwerpen in uw onderneming bij veranderingen in de externe omgeving?
4. Op welke wijze worden veranderingen in het toewijzen van
ondernemingsmiddelen, als gevolg van veranderingen in de externe omgeving, verwerkt in het budgetteringssysteem als er geen tussentijdse aanpassingen aan het ondernemingsbudget plaats vinden?
OMGEVINGSONZEKERHEID
1. Oefenen veranderingen in de externe omgeving (bijv. klanten, leveranciers, concurrenten) van uw onderneming invloed uit op de dagelijkse aansturing en beheersing van de ondernemingsactiviteiten? (Strakke of andere wijze van aansturing, meer overleg of ander vormen van overlegstructuren ontstaan, etc?)
2. Oefenen veranderingen in de externe omgeving van uw onderneming invloed uit op het behalen van budgetdoelstellingen? (Structurele overschrijding of onderschrijding van het budget; en dan?)
3. Op welke wijze worden veranderingen in de externe omgeving van de onderneming gesignaleerd door het budgetteringssysteem? (Bijvoorbeeld door analyse, door middel van rolling forecast, tijdens kwartaalbesprekingen)
BUDGETTERING
1. Hoe verloopt (bij benadering) het budgetteringsproces binnen uw onderneming?
Is er sprake van een formeel beleidsproces om te komen tot een geactualiseerd budget?
2. Treden er wijzigen in het budgetteringsproces op wanneer zich veranderingen voordoen in de externe omgeving van uw onderneming?
3. Gebruikt het ondernemingsmanagement het budget als instrument om na te denken over de effecten van toenemende veranderingen in de externe omgeving van uw onderneming?
4. Over welke aspecten van het huidige budgetteringssysteem van uw onderneming is het management zeer tevreden?
5. Aan welke type sturingsinformatie heeft het ondernemingsmanagement behoefte bij toenemende veranderingen in de externe omgeving, maar wordt niet verstrekt door het huidige budgetteringssysteem van uw onderneming. 6. Op welke wijze worden de effecten van veranderingen in de
externe omgeving verwerkt in het budgetteringssysteem van u
onderneming? (Of buitenom het systeem, bijvoorbeeld in overlegsituaties, vastgelegd in rapportages).
7. Stel de volgende situatie doet zich voor: Als gevolg van de veranderingen in de externe omgeving van uw onderneming vraagt het ondernemings-
management aan u een nieuw budgetteringssysteem voor uw onderneming te ontwerpen en in te richten. Het nieuwe budgetteringssysteem moet in de toekomst in staat te zijn de veranderingen in de externe omgeving van uw onderneming te kunnen voorspellen en te verwerken in de interne sturing van de onderneming. De vraag is dan ook: Op welke wijze zou u het nieuwe budgetteringssysteem inrichten?
BUDGET ALS COORDINATIE INSTRUMENT
1. De dynamiek in de externe omgeving van uw onderneming en de hoge mate van concurrentie stellen andere eisen aan de coördinatie c.q. planning van een onderneming.
a. Hebben veranderingen in de externe omgeving invloed op het coördinatie- c.q. planningsproces van uw onderneming?
b. Hoe gedetailleerd moet het cijfermateriaal in het coördinatie- c.q. het planningsproces zijn?
c. Zou het mogelijk zijn dat budgetdoelstellingen niet worden behaald als gevolg van de effecten van veranderingen in de externe omgeving op het coördinatie- c.q. het planningsproces van een onderneming?
2. Welke informatie(bronnen) worden gebruikt voor het opstellen van budgetten voor coördinatie c.q. planning en op welke wijze wordt deze informatie verder verwerkt in het planningsproces van uw onderneming? (budget?, rolling forecast?, etc)
3. Volgens Beyond Budgeting dient ‘kwalitatief goede informatie’ op hoofdlijnen voor iedereen binnen de onderneming beschikbaar te zijn. In welke mate is het coördinatie c.q. planningsproces van uw onderneming in staat een dergelijke informatievoorziening te realiseren?
4. Stel de volgende situatie doet zich voor: Als gevolg van veranderingen in de externe omgeving van uw onderneming vraagt het management aan u om het coördinatie c.q. planningsproces op een andere wijze in te richten en af te stemmen op de toenemende veranderingen in de externe omgeving. Op welke wijze zou u het nieuwe coördinatie- c.q. planningsproces vorm geven en af stemmen op de toenemende onzekerheden in de externe omgeving?
BUDGET ALS PRESTATIE-EVALUATIE MIDDEL
1. Hebben veranderingen in de externe omgeving ook invloed op de prestatie-evaluatie van uw onderneming en het behalen van de ondernemingsdoelstelling?
2. Welke informatiebronnen wordt gebruikt voor het evalueren van de prestatie van uw onderneming? (Bijv. budget?, rolling forecast?, vastomlijnende kpi’s,
management letters, combinatie financiële en niet financiële maatstaven.) 3. Stel de volgende situatie doet zich voor: Als gevolg van toenemende veranderingen in de externe omgeving van uw onderneming vraagt het ondernemingsmanagement aan u om het prestatie-evaluatieproces aan te passen en opnieuw in te richten. De vraag is dan ook: Op welke wijze zou u het nieuwe prestatie-evaluatieproces vormgeven en afstemmen op de toenemende veranderingen in de externe omgeving?
ROLLING FORECAST
1. De huidige marktontwikkeling van de onderneming stelt andere eisen aan voorspellingstechnieken. Het opzetten van de juiste structuur om de groei aan te kunnen is belangrijk, maar het kunnen voorspellen van de groei nog meer. Het stelt een onderneming in staat om de organisatie op tijd aan te passen. Op welke wijze is het forecasting proces georganiseerd binnen uw
onderneming? Wat is de reden waarom uw onderneming gebruik maakt van een rolling forecast?
2. Welke informatiebron (laatste schatting) wordt gebruikt voor het opstellen van rolling forecast? Wie zijn binnen uw onderneming bevoegd een rolling forecast op te stellen? (Bijvoorbeeld alleen een controller, specifieke afdelingen, Directeur Financiën en Control, etc?)
3. Wat is het voordeel van het gebruik van een rolling forecast voor uw onderneming?
4. Wat zijn de nadelen van het gebruik van een rolling forecast voor uw onderneming?
5. Ondersteunt een rolling forecast de besluitvorming bij toenemende veranderingen in de externe omgeving van uw onderneming?
6. Op welke wijze wordt de informatie afkomstig van rolling forecast verder verwerkt in de totale business planning van uw onderneming? (Bijvoorbeeld: kwartaalbespreking, afdelingsoverlegstructuren etc?)
7. Stel de volgende situatie doet zich voor: Als gevolg van toenemende veranderingen in de externe omgeving van uw onderneming vraagt het management aan u om het rolling forecast opnieuw in te richten en aan te passen. De vraag is dan ook: Op welke wijze zou u het nieuwe rolling forecast vorm geven en af stemmen op de toenemende
(TEAM)EMPOWERMENT
1. Volgens de literatuur heeft team-empowerment als voordeel dat de productiviteit en pro-activiteit van een onderneming daardoor toenemen. Allereerst dienen zelfsturende teams te beschikken over voldoende regelcapaciteit en gedecentraliseerde beslissingsbevoegdheden.
De vraag bij empowerment is dan ook welke beslissingen (type informatie) leg je laag of hoog in een onderneming neer.
a. In welke mate is de besluitvorming gedecentraliseerd of gecentraliseerd? (welke type beslissingen liggen waar in de onderneming. Bijvoorbeeld Strategische beslissingen zijn gedecentraliseerd tot operationeel niveau, etc.?)
b. Is uw onderneming als gevolg van de keuze voor de mate van
decentralisatie of centralisatie sneller en efficiënter in staat om te reageren op toenemende verandering in de externe omgeving van uw
onderneming of omgevingsontwikkelingen?
2. Denkt u dat het gebruik maken van het principe teamgericht werken of zelfsturende teams bij toenemende veranderingen in de externe omgeving, een onderneming in staat stelt om een hogere ondernemingswaarde te creëren. (Wat zijn de voordelen of nadelen van teamgericht werken?)
3. Op welke wijze wordt de informatie afkomstig uit teamgericht werken of zelfsturende teams verder verwerkt in de totale business planning van uw onderneming? (Bijvoorbeeld: rapportages, andere overlegstructuren, basis voor strategische beslissingen)
BENCHMARKING
1. Op welke wijze is het benchmarking proces georganiseerd binnen uw onderneming? (Wie stellen benchmarks samen? Bijv. Controller, Algemene Directeur, Afdelingshoofden, etc). Is het een geformaliseerd beleidsproces? 2. Wie (bronnen) leveren input of informatie voor het formuleren van
benchmarks? (Bijvoorbeeld klanten, leveranciers, klanten, externe bureaus) 3. Wat zijn de voor- en nadelen van het gebruik van benchmarking voor uw
onderneming?
a. Is uw onderneming door gebruik te maken van benchmarks in een situatie gekenmerkt door toenemende veranderingen in de externe omgeving in staat om effectiever haar ondernemingsdoelstellingen te behalen?. b. Is door gebruik te maken van benchmarking de betrouwbaarheid van het informatiesysteem binnen uw onderneming verhoogt of verlaagt?
4. Heeft toenemende veranderingen in de externe omgeving van de onderneming invloed op het verzamelen van de benodigde informatie en op de frequentie van het samenstellen van benchmarks?
5. Op welke wijze wordt informatie afkomstig van benchmarks verder verwerkt in de businessplanning van uw onderneming? (Als basis voor de prestatie-evaluatie, als basis bij kwartaalbesprekingen, etc?)