207243 60875 70731 119609 170174 380437 104898 Indirecte inkomsten Volkenkunde

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Contributie VCM 0 36000 67804 62993 80745 21995 48805 Ruimte en faciliteiten 29909 35606 46271 51788 38622 44723 52338 Doorberekende kosten 8671 17683 15189 45818 29495 28233 48938 38580 89289 129264 160599 148862 94951 150081 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Subsidie uit publieke middelen

bijdragen uit private middelen 279616 367406 892734 1.344.244 861.518 693.842

Totaal 279616 367406 892734 1344244 861518 693842

Liefkes 0 0 0 978.434 383.356 52.819

Totale opbrengsten 614913 755199 1079609 1822451 2180773 1964915 1817635 Totale opbrengsten zonder

Liefkes 614913 755199 1079609 1822451 1202339 1581559 1764816

Bijlage 3.

Verhouding tussen eigen inkomsten en overheidssubsidie in procenten. Inclusief en exclusief nalatenschap Liefkes

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Met liefkes 7 10 17,1 20,1 18,1 17,3

54 Bijlage 4. Interview Stijn Schoonderwoerd – directeur Nationaal Museum van Wereldculturen Datum: 28 mei 2014

Jip Heijmerink: In 2013 bestaat het belangrijkste deel van jullie eigen inkomsten uit de giften vanuit mecenaat. Ik vraag mij af of een aantal jaar geleden, toen jullie te horen kregen dat de subsidie gekort werd, jullie het beleid hier bewust op hebben aangepast?

Stijn Schoonderwoerd: In 2013 hebben we een behoorlijk groot bedrag ontvangen van de Bank Giro Loterij. Afgezien van de jaarlijkse bijdrage, hebben we een groot bedrag gehad voor het ontwikkelen van een nieuwe multimediale museum tool. Die hebben wij de Bank Giro Loterij explorer genoemd. Daar hebben we vijf ton voor gekregen, die we overigens maar voor een deel aan 2013 hebben kunnen toerekenen. Want je mag alleen maar toerekenen als er ook kosten tegenover staan. We hebben ook een aantal particuliere schenkingen gekregen in de vorm van objecten. En daar hebben we een constructie op toegepast die we bij Liefkes ook hebben toegepast. We hebben er een koop van gemaakt; dus de schenking gekocht en de particulier heeft het bedrag vervolgens aan ons geschonken. En dat hebben we ontwikkeld omdat we wel vaker collectiestukken krijgen van particulieren en daar hadden we in termen van geld eigenlijk niets aan, terwijl het wel veel waarde heeft. Dus dat zijn dan ook inkomsten geworden. En je kan zeker zeggen dat we daar beleid van hebben gemaakt. Die inkomstennorm is voor ons een belangrijk ding geworden, omdat we zo dicht op die 17,5% zaten. Zonder Liefkes hadden we de toegangsnorm om voor de volgende subsidie periode in aanmerking te komen, niet eens gehaald.

Jip Heijmerink: Maar dat jullie de inkomstennorm niet zouden halen, geldt niet voor 2013, dan zitten jullie daaroverheen toch?

Stijn Schoonderwoerd: Dat klopt, hoe hoog het nu is weet ik zo uit mijn hoofd niets eens meer. We zijn er wel erg mee bezig. Bijvoorbeeld één van de dingen die we heel bewust gedaan hebben is de horeca. Deze hadden wij verpacht aan een horeca ondernemer. Die betaalde gewoon huur en wij zagen eigenlijk niets terug van de omzet en ook niet van zijn winst. Dus wij hebben toen juridisch het contract laten ontbinden. Dat heeft de horeca ondernemer aangevochten, maar wij hebben de rechtszaak gewonnen. Vanaf april 2014 exploiteren wij nu zelf de horeca. En dat heeft alles te maken met om de omzet te kunnen laten lopen via de rekening van het museum. Wij hebben die omzet gewoon nodig. Want het grappige is dat in de systematiek van OCW dat het niet zoveel uitmaakt of we aan de horeca verdienen. Sterker nog, we zouden er ook nog op kunnen verliezen, dan nog telt die omzet mee. Was ook wel leuk in die rechtszaak, de rechter zei ‘ik snap toch niet helemaal waarom jullie dat contract willen ontbinden, want jullie zijn toch geen horeca zaak?’. Toen hebben

55 we uit moeten leggen, ook met cijfers van OCW erbij, dat wij heel erg kort zitten op die 17,5% en dat we die omzet nodig hebben. Dus daar is wel beleid op geweest.

Iets anders dat het museum heeft ondernomen drie jaar geleden, toen was ik er nog niet, is het creëren van een functie op directie niveau voor iemand die meer gevoel had voor marketing, inkomsten en publiciteit. De raad van toezicht erkende toen dat het museum een probleem had wat betreft de eigen inkomsten. En dat er ook onvoldoende capaciteit in de museumstaf was om daar een structurele stijging te bewerkstelligen. Toen is John Sijmonsbergen hiervoor aangenomen. In een ander geval had je ook de directeur weg kunnen sturen, want die had er gewoon niet zoveel mee. Kennelijk was dat toen niet aan de orde. Dus toen is de directie uitgebreid.

Jip Heijmerink: Maar dat is wel duidelijk terug te zien in de grafieken, de eigen inkomsten zijn toen weer gaan stijgen.

Stijn Schoonderwoerd: Ja klopt en de keuze voor mij om hier te komen had daar ook mee te maken. Er is bewust gekozen om geen inhoudelijk directeur te kiezen, maar een zakelijk directeur. Ik weet namelijk niets van antropologie en had ook nog nooit bij een museum gewerkt. Ze zochten veel meer iemand die ervaring heeft in het gezond exploiteren van een culturele organisatie. Dus dat heeft tot de keuze voor mij geleid. Een voorbeeld van beleid dat ik heb doorgevoerd is dat ik al snel de gratis woensdag heb afgeschaft, die we nog hadden als een soort sympathieke manier om het museum maximaal toegankelijk te laten zijn. En we hebben ook de toegangsprijzen fors verhoogd.

Jip Heijmerink: Ik zie in de jaarverslagen vooral het bedrag dat uit entreegelden is binnengehaald. De verhoging van de toegangsprijs heeft daarnaast ook niet geleid tot minder bezoekers toch?

Stijn Schoonderwoerd: Het aantal bezoekers is gestegen en wat ook fors is gestegen is het aantal betalende bezoekers. We hadden in het verleden veel bezoekers die gratis gingen, bijvoorbeeld op die gratis woensdag. En ook tijdens evenementen en activiteiten die we deden. Mensen kwamen dan soms ook in het museum, die telden we dan wel mee als bezoekers, maar betaalden daar dus niets voor. We zijn nu dus veel actiever met in de gaten te houden ‘what’s in it for us?’ wat verdienen we dan, en hoe kunnen we een deal maken met iemand die iets met ons wil zodat wij er ook echt inkomsten in geld aan over houden en we dat ook terug zien bij onze inkomsten.

Jip Heijmerink: Jij had als directeur een andere insteek met je beleid dan hiervoor. Hoe heb je de reacties op jouw beleid ervaren binnen de organisatie?

Stijn Schoonderwoerd: Er was al een verandering met de komst van die commercieel directeur, drie jaar geleden. En redelijk snel nadat hij binnen was, was er een enorme wake-up call voor het

56 museum. Dat was namelijk dat het Volkenkundig museum op het lijstje stond van Zijlstra om

gesloten te worden. Samen met het Boerhaave museum in Leiden. Zijlstra heeft Jan Jaap de Haan, de wethouder van cultuur, gebeld en gezegd dat hij twee musea gaat sluiten in Leiden. Het gevolg was behoorlijke paniek. Toen net in die tijd kwam toevallig dat legaat van Liefkes, dus daarmee was Volkenkunde weer op het droge en haalden we de inkomstennorm. Maar het museum is zich toen echt kapot geschrokken, omdat toen bleek dat het echt kon gaan gebeuren dat het gesloten moest worden. En dat heeft er wel toe geleid dat er in het museum, ook onder de inhoudelijk staf, het besef was dat die inkomstennorm ontzettend belangrijk was. Sterker nog het leidde zelfs tot een heel raar fenomeen. We hadden ook internationale samenwerkingen met overheden, waar overheden bij betrokken waren. En daar kregen wij geld van voor bepaalde projecten. Er was toen zelfs de neiging om dat niet aan te nemen, want omdat het van overheden komt wordt dat als subsidie beschouwd en dan hebben we opeens weer meer subsidie en had dat invloed op de eigen inkomstennorm. Terwijl het eigenlijk doodzonde was, want dat was gewoon geld voor iets goeds. Dus iedereen was daar heel erg mee bezig.

Ik heb op een gegeven moment juist een beetje geprobeerd het omgekeerde te doen. Ik heb gezegd: ‘jongens we zijn de hele tijd maar met omzet bezig, maar we moeten veel meer bezig zijn met marges, wat verdienen we er nou op?’ Dat is toch eigenlijk veel belangrijker. Ook bij

bezoekerscijfers hebben we dezelfde neiging, we moeten meer bezoekersaantallen halen, maar naar mijn mening is het veel belangrijker om betalende bezoekers binnen te halen. En er ook voor te zorgen dat die bezoeker meer uitgeeft. Bijvoorbeeld is de winkel veranderd en het museum anders ingericht. En de inkomsten daaruit zijn duidelijk gestegen.

Jip Heijmerink: Ik heb uit de jaarverslagen begrepen dat jullie hebben gekozen om te investeren in plaats van te bezuinigen aan de kostenkant, klopt dit?

Stijn Schoonderwoerd: Ja en nee. Wij hebben bezuinigd en die reorganisatie wordt nu in het lopende subsidieplan uitgevoerd. Dat was €735.000 minder subsidie dan voorheen. Ik was toen net directeur toen bekend werd hoe hoog die bezuiniging werd. Toen heb ik een reorganisatieplan gemaakt wat aan de kostenkant €735.000 opleverde. Dus we hebben echt letterlijk ervoor gezorgd dat we dat bedrag uit de kosten zouden halen. Dat lukte overigens niet in één keer. Want sommige dingen hadden met natuurlijk verloop te maken, bijvoorbeeld na pensioen. We zitten eigenlijk nog steeds in de uitwerking daarvan en nu is daar de fusie bijgekomen. We hebben dus heel bewust bezuinigd, want op de eigen inkomsten kun je niet rekenen en die kosten zijn sowieso aan de orde, die gaan er gewoon af per 1 januari.

Daarnaast geloof ik heel erg in de noodzaak, dat als je in zwaarder weer komt, het nodig is om te investeren in plaats van alleen maar te bezuinigen. Dat hebben we er dus wel gelijk bij gezegd,

57 de reorganisatie is er op gericht meer verdien vermogen te creëren. We hebben dus ook bepaalde functies in het plaatje uitgebreid. Bijvoorbeeld bij marketing en sponsoring. Daar investeren we in. En die investering die we vervolgens verdienen, stoppen we weer in het verder groeien. Bijvoorbeeld in meer tentoonstellingen, want door meer tentoonstellingen hebben we meer publiek en meer publiek is meer verdienen. Ik heb dus gebruik gemaakt van het gegeven van die dramatische €735.000 om in de organisatie te zeggen: ‘jongens er moet €735.000 uit de kosten’ en daardoor kon ik ook de organisatie een klein beetje anders inrichten en was het idee van ‘ojee we moeten echt anders gaan werken’ bij iedereen doorgedrongen. We hebben ook mensen ontslagen, dat kost ook veel geld. Dus dat was een dure grap maar dat maakt de organisatie lichter. En die investering moeten we wel doen.

Dat is de kern van hoe ik culturele ondernemingen altijd heb benaderd. Ik ben hiervoor directeur geweest bij Het Nationale Ballet en daarvoor bij het Nederlands Philharmonisch Orkest, dit is mijn derde grote culturele onderneming. Wat we eigenlijk altijd gedaan hebben is investeren in ontwikkeling en mijn theorie is altijd: de organisatie staat op een bepaald niveau, en dan zeggen we van heel veel dingen dat kunnen we niet betalen. Dat zouden we wel willen, maar dat kan niet. En de sport is nu om zo te investeren dat je gaat groeien, ontwikkelen en verdienen waardoor je op een gegeven moment op een hoger niveau staat en je je opeens weer dingen kan veroorloven. Dat hadden we eigenlijk nooit gedacht. En als je op dat lagere niveau blijft staan, dan weet je zeker dat je het ook nooit kan betalen en dan weet je dus ook dat je nooit verder komt. En je ziet dat veel musea alleen maar bezuinigen, bezuinigen, bezuinigen. Waardoor het publiek licht dalend is. En er wordt dan altijd bezuinigd op de beïnvloedbare kosten en dat zijn marketing en programmering, want het personeel daar kan je niet zoveel aan doen. Dan krijg je uiteindelijk een negatieve spiraal naar beneden. En wij kunnen alleen een spiraal omhoog creëren als we meer tentoonstellingen maken, die publieksgerichter zijn en we moeten ze beter verkopen. Dan creëer je zelf een spiraal omhoog, waardoor je op dat hogere niveau uitkomt.

Jip Heijmerink: Dat is dus een risico die je neemt. Maar uit ervaring van je vorige werkzaamheden weet je dat dat in de meeste gevallen dus werkt.

Stijn Schoonderwoerd: dat is zeker een risico, een groot risico zelfs.

Jip Heijmerink: Ik probeer te verklaren in mijn onderzoek waar de extra inkomsten van rijksmusea ten opzichte van de hele Nederlandse museale sector door veroorzaakt worden. Zou jij zeggen dat dit meer risico nemen iets is wat meer rijksmusea doen en daardoor succesvoller zijn?

Stijn Schoonderwoerd: Dat zou best kunnen. Wat een leuk boek is om te lezen het boek The art of the turn around van Micheal Kaiser. Een man uit het bedrijfsleven die werd gevraagd om een

58 Amerikaans dansgezelschap dat bijna failliet was, te redden. Hij heeft het gezond gemaakt. Daarna werd hij ook weer door een ander dansgezelschap gevraagd en daar deed hij dat ook en zo kwam hij van de ene culturele instelling in zwaar weer bij de andere. Hij begint het boek met de tien dingen die je sowieso altijd moet doen om een instelling te redden. Één daarvan is: ‘you can’t save your way out of a crisis’. Het grootste gevaar wat hij beschrijft is dat die boards alleen maar willen bezuinigen, maar hij zegt dus dat dat niet kan. Iemand anders zegt: ‘you can’t shrink to greatness.’ Je moet investeren in programmering en marketing. In de cases beschrijft hij ook dat je weer een mooi verhaal moet creëren en mensen vragen jou te helpen als ze een perspectief hebben op mooie dingen die dan gaan ontstaan. En dat moet je durven.

Dus eigenlijk anticyclisch. Je moet erin durven knallen. En dan moet je daar vervolgens omheen wel een aantal dingen goed organiseren. Dat heeft te maken met wie zit er in je board, die moeten in Amerika ook geld in brengen. Dat hebben wij nu nog steeds, er zit eigenlijk niemand in de raad met een goed corporate netwerk. Dus er is niemand die voor mij kan bellen naar een vriendje voor geld. Al hoewel dat zo tegenwoordig ook niet echt meer zo werkt. Maar het kan wel helpen. Het feit dat wij dat niet hebben maakt ons museum ook kwetsbaarder en dat verklaart ook wel waarom er nooit zoveel aandacht is geweest voor geld verdienen.

Jip Heijmerink: Jullie hadden veel inkomsten uit bruiklenen en een internationale tentoonstelling die jullie verkocht hebben, maar dat is de afgelopen twee jaar flink afgenomen. Waardoor komt dat? Stijn Schoonderwoerd: Dat is een beetje toeval. We hebben een paar tentoonstellingen verkocht in 2012, o.a. aan de Pinacothèque in Parijs. Toen wilde bijvoorbeeld Stuttgart de Maya tentoonstelling, dus dat ging ineens hard. Wat ook wel speelt is dat het beleid werd ingezet werd om te proberen om een tentoonstelling in zijn geheel te verkopen. Maar waar we wel op gestuit zijn is dat het neerzetten van zo’n tentoonstelling elders, ook fysiek neerzetten inclusief ontwerp, productioneel gezien heel complex is. Dit komt doordat als je de tijd kwantificeert die daar in gaat zitten dan is het uiteindelijk maar de vraag hoeveel je eraan overhoud. Vervolgens hebben we wel in ons beleid de omslag gemaakt met dat we dit niet meer willen. Wat we wel willen is een tentoonstellingsconcept verkopen met bijbehorende objecten en story line, maar dan moet een ander museum zelf het ontwerp maken, de productie doen en dingen als beamers regelen etc. Dan is het veel beter te overzien. Waar we nu mee bezig zijn gaat nog een stapje verder. Ik wil eigenlijk met één of twee andere internationale musea een soort vaste overeenkomst hebben dat wij tentoonstellingen maken die naar hen gaat en zij tentoonstellingen maken die naar ons komen. Dat is een oplossing voor het gegeven dat we meer tentoonstellingen nodig hebben maar niet de capaciteit hebben om allemaal zelf te produceren. Bij Volkenkundige musea is het zo dat de bezoekers geïnteresseerd zijn in een

59 hele specifieke niche. Door meer tentoonstellingen te maken, zie je verschillende doelgroepen sneller terug in het museum. Daardoor denken de bezoekers ook sneller ‘dat museum, daar heb ik iets mee’ en zullen ze ook sneller wat geld geven aan het museum. Dat moeten we ook allemaal opbouwen, geefkringen etc. Maar door deze samenwerking kunnen we met hetzelfde geld twee keer zoveel tentoonstellingen maken. We zijn serieus in gesprek met internationale partners om zo’n soort model in te zetten. Veel musea hebben de neiging om hun eigen ding te willen doen. Dat moeten we een beetje afleren.

Jip Heijmerink: Is het uitlenen van tentoonstellingen op andere plekken ook het idee in de fusie met Het Tropenmuseum en Afrika museum?

Stijn Schoonderwoerd: Heel beperkt maar. Wij willen niet een Albert Heijn zijn waarbij je bij ieder filiaal weet op welke plank de muesli staat en die ook overal evenveel kost. Als we dat zouden doen dan is de kans ook heel groot dat we over een aantal jaar gedwongen worden om één locatie te sluiten. En zeker omdat Leiden en Amsterdam niet zo ver uit elkaar liggen. Bovendien is het in termen van ondernemerschap ook niet zo interessant om in de Randstand met elkaar te

concurreren, met hetzelfde aanbod op twee plekken. Het is veel interessanter om te bekijken welke doelgroepen er geïnteresseerd zijn in welk type tentoonstellingen. Die zijn nog al verschillend; bijvoorbeeld de 50+ dame met haar vriendinnen of de hipster uit Amsterdam die best iets wil weten over tatoeage culturen in Japan. Dan heb je ook nog het Afrika Museum wat in het oosten van het land is, met een sterk regionaal geprofileerd profiel van Afrika.

Dus waar we voor gekozen hebben is een specifiek profiel per locatie waar ook andere doelgroepen bij horen en een andere sfeer in het museum. Amsterdam wordt veel meer ingezet op beleving en experience, daar leent het gebouw zich ook voor. Tropenmuseum junior is bijvoorbeeld ook echt beleving. Daar zal het minder gaan over kennisoverdracht, wat in Leiden juist een

belangrijke rol speelt. Dat sluit aan bij de senioren doelgroep die ook bereid is om verder te reizen voor een tentoonstelling. Wat niet weg neemt dat kleinere foto tentoonstellingen in kleinere ruimtes misschien wel kunnen reizen.

Maar eigenlijk is hierbij het idee ook niet hoe kunnen we het zo goedkoop mogelijk doen, maar hoe kunnen we zoveel mogelijk verdienen. Want als je het zo goedkoop mogelijk wilt doen, dan ga je wel tentoonstellingen op drie plekken laten zien. Sterker nog, dan moet je niet ineens op drie plekken gaan zitten. Wij willen liever geloven in de potentie van drie plekken die succesvol zijn en mensen aan je verbinden en een spiraal van succes op gang brengen, waardoor mensen gaan denken dat het museum nooit verloren mag gaan. En dat moet ook uiteindelijk leiden tot een rendabel business model. Desalniettemin is de fusie deels ingezet omdat er minder geld beschikbaar was en