Implementatietraject prestatiemanagementsysteem

Het implementeren van een prestatiemanagementsysteem is een proces dat veel tijd in beslag neemt. Gedurende het implementatieproces zijn er diverse factoren die een tegenwerkende of ondersteunende factor kunnen vervullen. In deze paragraaf wordt er ingegaan op de volgende twee deelvragen:

 Op welke wijze dient het implementatieproces van het prestatiemanagementsysteem plaats te vinden?

 Welke tegenwerkende/ ondersteunende factoren kunnen van invloed zijn gedurende het implementatieproces van prestatiemanagement?

Dit onderzoek dient gezien te worden als een eerste stap binnen het hele proces. Er is getracht inzichtelijk te maken hoe een eerste prestatiemanagementsysteem eruit dient te zien en op welke wijze de kritieke succesfactoren vertaald kunnen worden in relevante prestatie-indicatoren.

Gedurende het onderzoek zijn er diepte-interviews gehouden met de managers van de deelnemingen. Hierbij was, naast het achterhalen van de relevante informatie om invulling te geven aan de prestatie-indicatoren, het doel om de managers te informeren en betrokken te krijgen bij het onderzoek en daarnaast draagvlak te creëren voor het prestatiemanagementdenken. Op dit gebied lijkt het erop voldoende draagvlak is voor een overstap naar prestatiemanagement. Belangrijk punt hierbij is wel dat men moet kunnen zien welke voordelen het prestatiemanagementsysteem gaat opleveren; het positieve resultaat moet zichtbaar gemaakt worden. Door individuen verantwoordelijk te maken voor te ontwikkelen en te implementeren prestatie-indicatoren, wordt ervoor gezorgd dat de prestatiemanagementgedachte daadwerkelijk zal gaan leven binnen de organisatie en ook een plaats krijgt. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor het management van XXXXXX. Het management dient het implementatietraject vorm te geven en daarnaast moet het management erop toezien dat de managers van de deelnemingen de prestatie-indicatoren op de een juiste wijze toepassen.

De basis, in de vorm van een eerste set voorbeeld prestatie-indicatoren, is nu aanwezig voor de invulling en implementatie van een prestatiemanagementsysteem. Voor XXXXXX is het van belang om het prestatiemanagementsysteem te blijven ontwikkelen. Vanuit het management moet de prestatiemanagementgedachte uitgedragen en ondersteund worden.

Daarnaast dient het management individuen verantwoordelijk te maken voor het gebruik van de prestatie-indicatoren en dient er sturing met betrekking tot het gebruik van het prestatiemanagementsysteem van bovenaf plaats te vinden. In de bijlagen is het raamwerk van Neely (1997) opgenomen20. Met behulp van dit raamwerk kan elke individuele prestatie-indicator uitgewerkt worden, want het raamwerk bevat alle eigenschappen waaraan een individuele prestatie-indicator dient te voldoen.

Het implementeren van een prestatiemanagementsysteem kan door een aantal personen binnen de organisatie als een organisatieverandering beschouwd worden. Bij een organisatieverandering zijn er zowel ondersteunende als tegenwerkende factoren te onderscheiden. In het conceptueel model zijn op basis van de theoretische verkenning (zie paragraaf 2.5.2) vijf factoren opgenomen die dit traject kunnen ondersteunen of tegenwerken: management, verwacht resultaat, tijd en inspanning, IT-systeem en weerstand. Hieronder zal de verwachte invloed per factor worden beschreven.

Management

De meeste managers reageerden positief op de gedachtegang achter een prestatiemanagement-systeem. Wel ligt de focus nog vaak op de financiële prestatie-indicatoren en wordt het belang van niet-financiële prestatie-indicatoren onderschat. Deze beperkte focus heeft vooral te maken met de beperkte kennis die de managers hebben op het gebied van prestatiemanagement(systeem). Het is daarom van belang dat de managers in eerste instantie het nut van een prestatiemanagement-systeem gaan inzien. Wanneer dit niet het geval is, kan het ertoe leiden dat men niet wil werken met het systeem, omdat het als een last wordt ervaren in plaats van een lust.

Het is voor het management van XXXXXX vanuit dit oogpunt van belang om het prestatiemanagementsysteem onder de aandacht te blijven brengen van de managers van de deelnemingen. Een goede wijze waarop dit kan gebeuren is het organiseren van informatie bijeenkomsten waar tevens kan worden gekeken naar het verder optimaliseren van het prestatiemanagementsysteem.

Verwacht resultaat

Wat de managers precies verwachten van een prestatiemanagementsysteem is op dit moment moeilijk aan te geven. Opnieuw komt hier de beperkte kennis van de managers op het gebied van prestatiemanagement naar voren. Het beeld dat men heeft bij prestatiemanagement is nog maar minimaal en men heeft dan ook nog geen zicht op welke gevolgen het kan hebben voor de organisatie.

Het beperkte kennisniveau van de managers kwam eveneens naar voren bij de invulling van eventuele indicatoren. De managers zijn vooral nog gefocust op de financiële prestatie-indicatoren en er is nog geen beleving over wat niet-financiële prestatie-prestatie-indicatoren voor de organisatie kunnen betekenen. Gedurende het implementatieproces is het dus van belang om ervoor te zorgen dat de managers een positief gevoel hebben over het in te voeren prestatiemanagementsysteem.

Tijd en inspanning

Alle managers geven aan dat men het vrij druk heeft en geen tot weinig tijd heeft om aandacht te besteden aan de ontwikkeling en implementatie van een prestatiemanagementsysteem. Wanneer het management geen tijd vrijmaakt voor het implementatieproces, bestaat de kans dat de focus verloren gaat. Belangrijk is dat het management dit monitort en individuen binnen de organisatie verantwoordelijk maakt. Hiermee wordt niet bedoeld de verantwoordelijkheid van een individuele

prestatie-indicator, maar het hele proces dat vooraf gaat aan het implementeren en integreren van het prestatiemanagementsysteem binnen de organisatie.

IT-systeem

Bij de implementatie van het prestatiemanagementsysteem zal het Profit-systeem een belangrijke rol spelen. Veel data, die als input dient te gelden voor de prestatie-indicatoren, zal vanuit het Profit-systeem gegenereerd worden. De implementatie van het Profit-systeem is nog niet volledig afgerond en XXXXXX ondervindt nog een aantal problemen (gebruik door medewerkers en inrichting).

Het is voor een succesvolle implementatie van het prestatiemanagementsysteem van belang dat het Profit-systeem betrouwbare data oplevert, omdat anders de prestatie-indicatoren output opleveren die niet correct is. Kortom, de volledige implementatie van het Profit-systeem is een vereiste om het prestatiemanagementsysteem succesvol te kunnen implementeren binnen dit systeem.

Weerstand

Weerstand tegen een prestatiemanagementsysteem zien de managers vooral ontstaan vanuit de medewerkers, wanneer er een koppeling komt tussen het prestatiemanagementsysteem en de beloning van de medewerkers. Dit wil zeggen dat er een vorm van prestatiebeloning wordt ingevoerd aan de hand van de prestatie-indicatoren. Toch lijkt dit voor de komende periode geen problemen op te leveren, zolang er maar helder en duidelijk naar de medewerkers wordt gecommuniceerd wat het doel van het prestatiemanagementsysteem is. Namelijk het beheersbaar en bestuurbaar maken van de organisatie.

Kerklaan (2003, p. 179) geeft ook aan dat op de korte termijn prestatiebeloning geen goede invulling is van het prestatiemanagementsysteem. Het management van XXXXXX ziet dit op het moment ook niet als doel. Voor de toekomst kan dit wel als een doel worden gezien, omdat het prestatiemanagementsysteem door de hele organisatie heen geïntegreerd dient te worden. Het doel is uiteindelijk om de medewerkers bewust beslissingen te laten maken die in het belang zijn van de organisatiestrategie en dat deze beslissingen gemonitord kunnen worden met prestatie-indicatoren op medewerkerniveau. Wanneer de organisatie op dit punt is, is de verwachting dat ook de medewerkers het prestatiemanagementsysteem geaccepteerd hebben en het belang en het voordeel van het prestatiemanagementsysteem inzien.

4.6 Constante ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem

De laatste deelvraag die beantwoord dient te worden voor er verder kan worden gegaan met het hoofdstuk conclusies, is: “Welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden met betrekking tot

verdere en constante ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem?” Het waarborgen van

constante ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem is van groot belang. Wanneer dat niet wordt gedaan is de kans groot dat men na verloop van tijd weer in de oude patronen zal vervallen.

Daarnaast is een organisatie constant in ontwikkeling, wat gevolgen heeft voor de te volgen strategie. Daarom dient het prestatiemanagementsysteem periodiek herzien te worden vanuit de strategie. Dit kan jaarlijks gedaan worden aan de hand van een strategische sessie. Wanneer de strategie van XXXXXX verandert, dient het management in kaart te brengen of de toegepaste prestatie-indicatoren nog de juiste vertaling zijn van de strategie. Op basis van de wijzigingen in de strategie kunnen er prestatie-indicatoren toegevoegd of verwijderd worden, hierbij dient de onderlinge samenhang van de prestatie-indicatoren in ogenschouw genomen te worden.

Een tweede wijze om het prestatiemanagementsysteem constant verder te ontwikkelen en het prestatieniveau steeds verder te verhogen, is het toepassen van PDCA-cyclus. Door het toepassen van de PDCA-cyclus wordt het resultaat op de prestatie-indicator constant vergeleken met de gestelde maatstaf. Door middel van een goede vergelijking kan op basis van de output worden besloten om wel of geen actie te ondernemen, door het volgen van de verdere stappen uit de PDCA-cyclus (zie paragraaf 2.5.3).

Naast het jaarlijks herzien van de prestatie-indicatoren ten opzichte van de strategie en het gebruik van de PDCA-cyclus, kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan om de ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem ook in de toekomst door te laten gaan:

Standaard onderdeel platformoverleg

Voor een constante ontwikkeling van een prestatiemanagementsysteem is het ten eerste belangrijk dat het blijft “leven” binnen de organisatie. Een goed hulpmiddel hiervoor is het platformoverleg dat vier keer per jaar plaatsvindt. Tijdens het overleg dient men na te denken over de wijze waarop het prestatiemanagementsysteem verder verbeterd kan worden. Daarnaast is het een goede mogelijkheid om behaalde resultaten te vergelijken (benchmarken).

Individuen verantwoordelijk maken voor het ontwikkelingsproces

Alle managers binnen de organisatie geven aan dat ze druk zijn met hun eigen werkzaamheden. Een aantal wil wel een bijdrage leveren in het creëren c.q. opstellen van relevante prestatie-indicatoren, maar niemand lijkt interesse te hebben om dit proces te leiden. Wanneer er niemand specifiek verantwoordelijk wordt gemaakt om dit proces in goede banen te lijden, dan is de kans groot dat het altijd bij “een goed idee” zal blijven.

Vanuit het management dient er daarom tijd en geld vrijgemaakt te worden, zodat iemand zich op het ontwikkelingsproces kan richten en hier de mogelijkheid toe krijgt. Gezien de structuur van de organisatie ligt het voor de hand om dit vanuit het facilitair bedrijf te laten plaatsvinden.

Bijwonen van congressen seminars

Op het gebied van prestatiemanagement worden er diverse workshops en seminars gehouden. Het bijwonen van dergelijke bijeenkomsten kan eraan bijdragen dat er meer draagvlak ontstaat voor het prestatiemanagementdenken en daarnaast zal het kennisniveau van de managers op het gebied van prestatiemanagement toenemen. In de afgelopen periode zijn er vanuit het facilitair bedrijf twee personen naar een bijeenkomst over prestatiemanagement geweest. De opgedane

ervaringen zijn als zeer positief te kwalificeren. Door het bijwonen van een dergelijke dag is er meer gevoel ontstaan bij het onderwerp prestatiemanagement en wat het allemaal voor een organisatie kan betekenen (kennisniveau).

Resultaten duidelijk zichtbaar maken

Als laatste belangrijk punt is er het zichtbaar c.q. tastbaar maken van de resultaten die prestatiemanagement met zich meebrengt. Uiteraard is een gedegen voorbereiding van belang, maar men moet ook niet te lang blijven doorpraten over het onderwerp en de stap naar praktische toepassing te durven zetten. Door de resultaten concreet te maken krijgt men gevoel bij het gebruik van het prestatiemanagementsysteem.