xxxxx “ Gett ing in Control” XXXXXXX

XXXXXXX

“Getting in Control”

Een onderzoek naar de eerste stappen

richting prestatiemanagement

xxxxx

Opdrachtgever:

Onderwijsinstelling:

XXXXXXXX

Rijksuniversiteit Groningen

XXXXXXXX

Faculteit Bedrijfskunde

XXXXXXXX

Landleven 5

9747 AD Groningen

Student:

G.R. (Gerben) van Arragon (S1412744)

Opleiding:

MSc Business Administration

Afstudeerrichting:

Organizational & Management Control

1

_{Begeleider RUG:}

_{Dr. E.P. Jansen}

2

_{Begeleider RUG:}

_{Drs. J. Hoefman}

Begeleider XXXXXX:

XXXXXXXXX

Groningen, augustus 2007

MANAGEMENTSAMENVATTING

Het management van XXXXXX is niet content met de wijze waarop de organisatie beheerst en bestuurd wordt. Het management beschikt niet over de juiste informatie, waardoor effectieve en efficiënte beheersing en besturing van de betrokken deelnemingen onvoldoende mogelijk is. Dit onderzoek richt zich op het in kaart brengen van de mogelijkheden om juist wel effectieve en efficiënte beheersing en besturing van de organisatie mogelijk te maken.

Naar aanleiding van de probleemverkennende diagnose is geconcludeerd dat het binnen XXXXXX ontbreekt aan de juiste mechanismen voor een effectieve en efficiënte wijze van control. Een koppeling van individuele control mechanismen kan worden omschreven als een management control systeem. Op basis hiervan is het organisatieprobleem waarmee XXXXXX te maken heeft als volgt geformuleerd: het ontbreken van en/of de verkeerde inrichting van het management control systeem. Vervolgens is het organisatieprobleem vertaald naar volgende doelstelling:

“Het onderzoek dient concrete aanbevelingen te doen met betrekking tot de ontwikkeling en implementatie van een adequaat management control systeem. Met dit systeem kan het management van XXXXXX de organisatie beter beheersen en besturen, maar ook de strategische doelstellingen realiseren en in control houden”.

Naar aanleiding van de doelstelling is er een theoretische verkenning uitgevoerd met betrekking tot management control systemen. Het resultaat van deze verkenning is dat XXXXXX een management control systeem dient te ontwikkelen en te implementeren vanuit het prestatiemanagementdenken. Prestatiemanagement is ontstaan, omdat er in de loop van de tijd veel kritiek ontstond op de traditionele wijze van prestatiemeting; korte termijn denken, geen strategische focus en geen externe focus. Kortom, traditionele prestatiemeting heeft een te smalle c.q. te beperkte focus.

Daarentegen is een adequaat prestatiemanagementsysteem een systeem dat alle aspecten van de prestatie dekt die relevant zijn voor het bestaan van de organisatie. Het is daarom van belang dat een prestatiemanagementsysteem is opgesteld vanuit de organisatiestrategie; er wordt rekening gehouden met de interne en externe omgeving van de organisatie, er dienen zowel financiële als niet-financiële prestatie-indicatoren aanwezig te zijn en de individuele prestatie-indicatoren moeten met elkaar verbonden zijn. Op basis van de theorie met betrekking tot prestatiemanagement(systemen) is de volgende hoofdvraag voor het verdere onderzoek geformuleerd:

Hoe dient een prestatiemanagementsysteem voor XXXXXX ingericht en geïmplementeerd te worden om de organisatie XXXXXX weer beheersbaar en bestuurbaar te krijgen?

Daarnaast is er gebruik gemaakt van diverse interne documenten. Op basis van de verzamelde data is de strategie van XXXXXX geanalyseerd, evenals de interne en externe omgeving waarbinnen de organisatie actief is. Deze analyse heeft geresulteerd in een vijftal kritieke succesfactoren. De geselecteerde kritieke succesfactoren dienen aan de hand van relevante prestatie-indicatoren gestuurd te worden, zodat de organisatie in staat is om de uitgezette strategie te volgen en te realiseren.

In de onderstaande tabel zijn de kritieke succesfactoren opgenomen en daarnaast zijn er voorbeeld prestatie-indicatoren geformuleerd waarmee de kritieke succesfactoren eventueel inzichtelijk gemaakt kunnen worden.

Kritieke succesfactoren Prestatie-indicatoren

Groei

 Volume;

 Omzet/winst.

 Stijging van het aantal opdrachten;

 Groei aantal medewerkers;

 Groei aantal deelnemingen;

 Omzetdoelstellingen;

 Winstpercentage omzet. Financiële stabiliteit  Cashflow;

 Debiteuren termijn;  Crediteuren termijn;  Quick ratio;  Current ratio. Klanten  Tevredenheid;  Kwaliteit;  Prijs.

 Aantal opdrachten in uitvoering;

 Herhalingsopdrachten;  Klachtenpercentage. Primair proces  Kwaliteit;  Diensten;  Acquisitie;  Synergie.  Samenwerkingsverbanden;

 Uitbreiding van de diensten;

 Klachtenpercentage;  Openstaande offertes. Medewerkers  Tevredenheid;  Kwaliteit.  Ziekteverzuim;  Verloop.

Tabel 1: Vertaling kritieke succesfactoren XXXXXX naar prestatie-indicatoren.

Als eerste kan er geconcludeerd worden dat niet alle deelnemingen over een strategisch plan beschikken. Een adequaat prestatiemanagementsysteem is een vertaling van de organisatiestrategie. Door het ontbreken van een aantal strategieën op deelnemingniveau, is het moeilijk om de juiste prestatie-indicatoren te formuleren voor het management. Dit leidt er vervolgens toe, dat het management niet in staat is om de deelnemingen op een effectieve en efficiënte wijze te beheersen en te besturen. Van hieruit volgt de aanbeveling om op korte termijn de managers van de deelnemingen een strategisch plan voor de eigen deelneming op te laten stellen.

Voor een effectieve en efficiënte beheersing en besturing is het dus van belang dat de geselecteerde kritieke succesfactoren worden vertaald in relevante prestatie-indicatoren. Dit proces dient het management van XXXXXX zelf te sturen.

Allereerst is het belangrijk dat de organisatie bekend en betrokken raakt met het prestatiemanagementdenken. Om dit te realiseren moet het management middelen vrij maken in de vorm van tijd en geld. Vervolgen is het bij het formuleren van de prestatie-indicatoren van belang dat ook de klanten en de medewerkers van XXXXXX betrokken worden. Op dit moment zijn de aannames met betrekking tot deze groepen gebaseerd op uitspraken van de managers. Om te achterhalen wat daadwerkelijk de relevante prestatie-indicatoren voor de klanten en de medewerkers zijn, is het noodzakelijk om een klanttevredenheidsonderzoek en medewerkertevredenheidsonderzoek uit te voeren.

Daarnaast is er de aanbeveling dat het management zich eerst dient te richten op het ontwikkelen van financiële prestatie-indicatoren. Uit het onderzoek is namelijk gebleken dat de managers vooral hier behoefte aan hebben. Een factor die deze keuze ondersteund is het kennisniveau met betrekking tot prestatiemanagement binnen de organisatie, wat op dit moment minimaal is. Door toch al een aantal financiële prestatie-indicatoren te ontwikkelen, krijgt het prestatiemanagementsysteem al wel enige concrete vorm.

Het te ontwikkelen en te implementeren prestatiemanagementsysteem zal sterk verbonden zijn met het Profit-systeem. In eerste instantie dient het management het prestatiemanagement-systeem nog niet te integreren met het Profit-prestatiemanagement-systeem. Een volledige integratie van het prestatiemanagementsysteem met het Profit-systeem, is pas mogelijk wanneer de implementatie van het Profit-systeem volledig is afgerond en de gebruikers (managers en medewerkers) het Profit-systeem op een juiste wijze hanteren.

Daarom is het belangrijk dat het management erop toeziet dat de implementatie en inrichting van het Profit-systeem op korte termijn wordt afgerond. Het is dan ook van belang dat het management ervoor zorgt dat de managers van de deelnemingen erop toezien dat alle medewerkers het Profit-systeem op de juiste manier gebruiken.

medewerker zelf invloed heeft op dit resultaat. Wanneer er aan deze voorwaarden is voldaan, kan er een koppeling gelegd worden tussen het beoordelingssysteem en het prestatiemanagementsysteem. Aangezien niet alle deelnemingen beschikken over formeel beoordelingssysteem, is het aan te bevelen dat dit wel wordt ingevoerd.

VOORWOORD

Voor u ligt het rapport dat het resultaat is van mijn afstudeeronderzoek. Het onderzoek vormt voor mij de afronding van de opleiding Bedrijfskunde met als afstudeerrichting Organizational and Management Control aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Het onderzoek is geschreven in opdracht van het management van XXXXXX te XXXXXX. Het doel van het onderzoek was om in kaart te brengen op welke wijze XXXXXX effectiever en efficiënter beheerst en bestuurd kon worden. Uiteindelijk is ervoor gekozen om dit door middel van een prestatiemanagementsysteem te realiseren.

Ik heb het onderzoek met veel plezier uitgevoerd en de afgelopen zes maanden als intensief, maar eveneens als zeer leerzaam ervaren. Ik hoop dan ook dat het management van XXXXXX met de resultaten en de conclusies van dit rapport uit de voeten kan en dat ook zij een positief gevoel over hebben gehouden aan de afgelopen periode.

Op deze plaats wil ik een aantal personen die mij gedurende het onderzoek hebben bijgestaan bedanken. Als eerste wil ik mijn afstudeerbegeleider vanuit de universiteit, dhr. Jansen, bedanken voor zijn ondersteuning gedurende mijn opdracht. Ik heb de samenwerking als zeer prettig ervaren en de feedbacksessies telkens als zeer nuttig beschouwd.

Daarnaast wil ik alle medewerkers van XXXXXX bedanken voor de gezellige tijd op het kantoor in XXXXXX. Binnen XXXXXX wil ik alle managers bedanken die hebben deelgenomen aan de interviews. Zonder input van hun kant was ik niet in staat geweest om dit onderzoek tot een goed einde te brengen.

Een speciaal woord van dank gaat uit naar XXXXXX die mij de mogelijkheid heeft geboden om binnen XXXXXX af te studeren. Gedurende het traject heeft hij mij intensief begeleidt. Daarnaast heeft hij mij de mogelijkheid geboden om dieper inzicht te krijgen in de organisatie, door mij bij zaken te betrekken die eigenlijk los stonden van mijn afstudeeropdracht. Deze momenten heb ik als zeer nuttig en leerzaam ervaren. Voor zijn tijd en inspanningen wil ik hem dan ook hartelijk bedanken.

INHOUDSOPGAVE

2.2 Management control systemen ... 15

2.3 Prestatiemanagement ... 17

2.4 Prestatiemanagementsysteem ... 19

2.4.1 Individuele prestatie-indicator ... 21

2.4.2 Combinaties van prestatie-indicatoren ... 22

2.4.3 Relatie tussen het prestatiemanagementsysteem en de omgeving ... 24

2.5 Ontwerp, implementatie en ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem ... 24

2.5.1 Ontwerp van het prestatiemanagementsysteem ... 25

2.5.2 Implementatie van het prestatiemanagementsysteem ... 27

2.5.3 Constante ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem ... 28

2.6 Conceptueel model ... 30

2.7 Toelichting conceptueel model ... 30

2.8 Empirische analyse: hoofdvraag en deelvragen ... 31

3. ONDERZOEKSMETHODEN ... 32 3.1 Inleiding ... 32 3.2 Onderzoekstypering ... 32 3.3 Gegevensbronnen ... 32 3.3.1 Documenten ... 32 3.3.2 De werkelijkheid ... 33

3.3.3 De ervaring van de onderzoeker ... 33

3.4 Meet- en waarnemingsmethoden ... 33

3.5 Analyse ... 35

4. RESULTATEN ... 37

4.1 Inleiding ... 37

4.2 Analyse strategie XXXXXX ... 37

4.2.1 Strategie XXXXXX ... 37

4.2.2 Strategie XXXXXX deelnemingen ... 40

4.2.3 Kritieke succesfactoren uit de strategie... 41

4.3 Analyse interne en externe omgeving ... 41

4.3.1 Interne omgeving ... 41

4.3.2 Externe omgeving ... 45

4.3.3 Kritieke succesfactoren uit de interne en externe omgeving ... 49

4.4 Kritieke succesfactoren en voorbeeld prestatie-indicatoren ... 50

4.5 Implementatietraject prestatiemanagementsysteem ... 53

4.6 Constante ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem ... 55

1. INLEIDING

“A goal without a plan is just a wish”

1.1 Inleiding

Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het management van XXXXXX (hierna aangeduid als XXXXXX). XXXXXX is een holdingnaam waaronder tien bedrijven (hierna aangeduid als deelnemingen) vallen die zijn samengegaan c.q. overgenomen met het doel synergievoordelen1 _in

de markt te behalen. XXXXXX zal verder worden toegelicht in paragraaf 1.5 en de bijlagen.

De reden voor het onderzoek is dat het management van XXXXXX, bestaande uit twee directeuren (XXXXXX en XXXXXX), niet content is met de wijze waarop besturing en beheersing van XXXXXX plaatsvindt. Het management denkt dat de organisatie niet op een effectieve en efficiënte wijze beheerst en bestuurd wordt. Als gevolg hiervan weet men niet tijdig waar en wanneer ingrijpen vereist is en is er dus vanuit het directieniveau geen of onvoldoende inzicht. In andere woorden kan er gesteld worden dat de organisatie niet “in control” is. Volgens het management zijn er diverse factoren die meespelen en van invloed zijn op de huidige situatie waarin XXXXXX zich bevindt. Het doel van dit onderzoek is om in kaart te brengen hoe een effectieve en efficiënte sturing van XXXXXX plaats dient te vinden.

De verdere opbouw van dit hoofdstuk is als volgt: paragraaf 1.2 gaat in op de probleemverkennende diagnose, welke als onderbouwing dient voor de doelstelling die is geformuleerd in paragraaf 1.3. Vervolgens komt de onderzoeksopzet met betrekking tot de verdere aanpak van het onderzoek in paragraaf 1.4 aan bod. Om de lezer met betrekking tot de organisatie van voldoende achtergrondinformatie te voorzien, wordt in paragraaf 1.5 tot slot XXXXXX toegelicht.

1.2 Probleemverkennende diagnose

In de vorige paragraaf is een korte schets gegeven van het mogelijke probleem dat behandeld gaat worden in dit onderzoek; het niet effectief en efficiënt kunnen beheersen en besturen van de organisatie door het management van XXXXXX. Deze eerste formulering kan aangeduid worden als de managementvraag (De Leeuw, 2002).

De eerste stap in het onderzoek is om te bepalen of dit daadwerkelijk het “echte” probleem is. Het achterhalen van het “echte” probleem kan gedaan worden door te focussen op het deelsysteem en de bijbehorende probleemhebbers waarop het onderzoek betrekking heeft (De Leeuw, 2002). Het deelsysteem waarop de focus binnen dit onderzoek ligt, is het management van XXXXXX. De probleemhebbers binnen dit deelsysteem zijn de twee directeuren: XXXXXX en XXXXXX. Er is voor

1 _{Het belangrijkste synergievoordeel is in eerste instantie het creëren van een sterke naam als grote partij en}

deze probleemhebbers gekozen, omdat zij uiteindelijk eindverantwoordelijk zijn en er baat bij hebben dat de organisatie optimaal presteert en functioneert. Gezien het feit dat er meerdere probleemhebbers zijn, met samenhangende problemen, kan er worden gesproken van een probleemkluwen. In termen van Ackoff kan men spreken over een “mess” (De Leeuw, 2001). Het doel is om de probleemkluwen te achterhalen en deze in kaart te brengen. Vanuit de probleemkluwen zal vervolgens één organisatieprobleem geformuleerd worden, welke uiteindelijk de input is voor het opstellen van de doelstelling.

Het management loopt bij de beheersing en besturing van de organisatie tegen diverse problemen c.q. knelpunten aan. Een eerste factor waaruit blijkt dat er beheersings- en besturingsproblemen zijn, is de wijze van aansturing van de organisatie door het management. Het doel is om de diverse deelnemingen van bovenaf aan te sturen en de bemoeienissen met de dagelijkse leiding tot een minimum te beperken. Ondanks dit voornemen houden de leden uit het managementteam, XXXXXX en XXXXXX, zich regelmatig bezig met problemen op de werkvloer, omdat de problemen zich dan onverwacht voordoen en snel ingrijpen vereist is. Het ontbreekt het management op dit gebied aan prestatie-indicatoren waarop zij de organisatie kan besturen en beheersen in een eerder stadium. Wanneer de probleemsignalering eerder plaatsvindt, kunnen taken gedelegeerd worden naar het lagere management en hoeven zij zelf geen oplossingen aan te dragen.

Het bovenstaande probleem wordt versterkt door het ontbreken van uniforme procedures binnen de deelnemingen (administratieve procedures, beoordelingsprocedures, etc.). Deze zijn onvoldoende aanwezig en wanneer ze er wel zijn, worden ze onvoldoende nageleefd. De diverse rapportages die periodiek gegenereerd en ontvangen dienen te worden door het management, ontbreken of komen te laat en zijn daarnaast niet uniform binnen de hele groep. Juist deze informatie is voor aansturing van bovenaf van belang, omdat er hiermee inzicht wordt verschaft in de financiële situatie van zowel een individuele deelneming als de hele groep.

Wat betreft de faciliteiten om data te genereren die een goede sturing mogelijk maken, kan gesteld worden dat deze aanwezig zijn. In 2006 is er door XXXXXX geïnvesteerd in een nieuw ERP-systeem2_{, het Profit-systeem, dat ondersteuning kan bieden bij het beheersen en besturen van de}

organisatie. Het Profit-systeem is een automatiseringssysteem waarmee diverse overzichten gecreëerd kunnen worden, waarop het management kan sturen. Op dit moment liggen er verbeterpunten met betrekking tot het gebruik en de inrichting van het systeem. Het Profit-systeem biedt diverse mogelijkheden, maar deze worden niet optimaal benut. Hierbij komt dat noodzakelijke koppelingen binnen het Profit-systeem ontbreken en deze nog ingericht moeten worden.

Toch ligt het probleem niet alleen bij de inrichting van het Profit-systeem. Ook het gebruik door de medewerkers zelf kan als minimaal worden aangeduid. Voor een juiste werking van het Profit-systeem is het vereist dat de medewerkers de verschillende gegevens op een juiste wijze in het Profit-systeem invoeren. Hierbij valt te denken aan gewerkte uren, projectgegevens, etc. en dit wordt op dit moment niet altijd gedaan. Door het gebrek hieraan kan een optimale werking dan ook niet verwacht worden.

Vanuit het management van XXXXXX tracht men de strategische missie naar de deelnemingen binnen de groep te ventileren: Binnen Nederland groeien in gespecialiseerde diensten met een

hoge toegevoegde waarde, zowel organisch als door acquisitie. Via sterke merken kennis en capaciteit (adviesdiensten en human-resources) aanbieden op lokaal en (inter)nationaal niveau, gericht op kwaliteit, groei en winstgevendheid.

Hoewel de meeste deelnemingen inzien dat het onderdeel uitmaken van een grotere groep commercieel voordeel met zich mee kan brengen, is de achterliggende gedachte van XXXXXX voor hen onduidelijk. Op dit punt dient de nodige verbetering plaats te vinden, aangezien het management heeft aangegeven dat er bij de diverse deelnemingen geen of weinig beleving is, wat betreft het nastreven van een gezamenlijke strategie. Daarnaast zien en voelen de meeste deelnemingen niet het synergie-effect dat het management voor ogen heeft. Ook hebben de diverse deelnemingen verschillende verwachtingen van XXXXXX, wat eveneens leidt tot problemen c.q. meningsverschillen.

De bovenstaande problemen c.q. knelpunten kunnen samengevat worden tot de volgende probleemkluwen:

 Het management van XXXXXX houdt zicht te veel bezig met de praktische aansturing van de deelnemingen. Hierdoor houden ze te weinig tijd over om bezig te zijn met de strategische beleidvoering van de organisatie;

2 _{ERP-systeem: Enterprise Resource Planning-systeem, dit staat voor standaard software voor het registreren}

 Binnen de organisatie ontbreken goede uniforme procedures. Dit blijkt uit het feit dat de deelnemingen er verschillende standaarden op na houden wat betreft de financiële verslaglegging;

 De “tools” om effectief en efficiënt aan te sturen ontbreken. Het ontbreekt het management aan prestatie-indicatoren die aangeven of het goed of slecht gaat en wanneer ingrijpen vereist c.q. gewenst is;

 Het Profit-systeem is op dit moment niet goed ingericht (gezien vanuit het besturings- en beheersingsperspectief). Het management weet niet hoe, waar en wanneer te sturen;

 Strategie en beleid zijn nog niet voldoende binnen XXXXXX gecommuniceerd. De managers van de deelnemingen weten niet waar XXXXXX in de toekomst naar toe wil.

Naar aanleiding van de probleemverkennende diagnose en de gesignaleerde probleemkluwen kan gesteld worden dat het binnen XXXXXX ontbreekt aan de juiste mechanismen voor een efficiënte en effectieve wijze van control. Een koppeling van individuele control mechanismen kan worden omschreven als een management control systeem (Merchant & Van der Stede, 2003). Vanuit dit oogpunt kan geconcludeerd worden dat de problemen voortkomen vanuit het ontbreken van en/of

de verkeerde inrichting van het management control systeem binnen XXXXXX. Dit kan dan ook

worden aangeduid als het daadwerkelijke organisatieprobleem van het onderzoek.

1.3 Doelstelling

Op basis van de voorgaande stappen dient er een doelstelling geformuleerd te worden. De doelstelling geeft aan voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt, waarom het relevant is en in welke vorm het wordt aangeboden (De Leeuw, 2001). Aan de hand van de voorgaande stappen uit de probleemverkennende diagnose en in overleg met het management is de volgende doelstelling geformuleerd:

“Het onderzoek dient concrete aanbevelingen te doen met betrekking tot de ontwikkeling en implementatie van een adequaat management control systeem. Met dit systeem kan het management van XXXXXX de organisatie beter beheersen en besturen, maar ook de strategische doelstellingen realiseren en in control houden”.

1.4 Onderzoeksopzet

Figuur 1: De ballentent van onderzoek (De Leeuw, 2001).

Dit hoofdstuk heeft geleid tot de doelstelling die de basis zal vormen voor het verdere onderzoek. Hoofdstuk twee zal ingaan op de bestaande literatuur en vormt daardoor het theoretisch kader (conceptuele analyse) en resulteert in het conceptueel model met bijbehorende hoofd- en deelvragen. Deze vragen leiden de empirische analyse in. Hoofdstuk drie draait om de onderzoeksmethoden (onderzoekstypering, gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden, analysemethoden en wijze van verslaglegging) die gedurende het onderzoek toegepast zullen worden om informatie te achterhalen en de wijze waarop deze informatie geanalyseerd zal worden. Hoofdstuk vier staat in het teken van de resultaten die dit onderzoek heeft opgeleverd. Tot slot wordt dit rapport afgesloten met hoofdstuk vijf waarin de conclusies en relevante aanbevelingen richting het management worden gedaan. Tevens is er een paragraaf discussie is opgenomen, die aspecten behandelt die niet als conclusie of aanbeveling kunnen worden omschreven, maar ten aanzien van het onderzoek uit het oogpunt volledigheid, toch enige aandacht verdienen.

1.5 XXXXXX

Alvorens verder te gaan met de theoretische verkenning in hoofdstuk twee, dient voor een volledige beeldvorming eerst XXXXXX kort toegelicht te worden. XXXXXX is een snel groeiende landelijke organisatie, waaronder verschillende deelnemingen vallen3_{. XXXXXX wil zich profileren}

als een aanbieder van human resources (detachering en advisering) aan organisaties. Onder XXXXXX vallen diverse deelnemingen, die actief zijn binnen verschillende functiegebieden4_{, in de}

vorm van detachering en advisering. Hierbij valt onder andere te denken aan:

 Detachering en advisering op het gebied van (bedrijfskundige) organisatorische en bedrijfseconomische vraagstukken voor zowel bedrijven als overheid;

 Detachering en advisering op het gebied van HRM, financiën en vastgoed;

 Detachering en advisering op het gebied van milieu, bouw, ruimtelijke ordening en archeologie voor zowel bedrijven als overheid.

Onder XXXXXX vallen tien deelnemingen die zich allen richten op het aanbieden van human resources in de vorm van detachering en/of advisering. XXXXXX is ontstaan vanuit de gedachte synergievoordelen te creëren.

Ten eerste is er het synergievoordeel dat de deelnemingen zich gezamenlijk beter in de markt kunnen positioneren dan dat ze dit individueel zouden kunnen. De gedachte is om de kracht en grote te bezitten van een landelijk speler, maar de deelnemingen ook actief laten zijn als zelfstandige eenheden.

Ten tweede kunnen de deelnemingen gebruik maken van elkaars kennis of samenwerkingsverbanden opstarten. Tot slot is er het synergievoordeel dat gericht is op kostenbesparingen. Hierbij valt onder andere te denken aan het gezamenlijke gebruik van het Profit-systeem en kostenbesparingen door gezamenlijk int te kopen.

Voor een uitgebreid overzicht van XXXXXX wordt u doorverwezen naar de bijlagen, waar een beschrijving per deelneming5 _{en een geografisch overzicht}6 _{van de deelnemingen van XXXXXX is}

opgenomen.

5 _{Bijlage C: Beschrijving deelnemingen XXXXXX.}

2. THEORETISCH KADER

“I’m not sure which is more proprietary in a scorecard – the data it contains,

or the management process that went into creating it”

2.1 Inleiding

Dit hoofdstuk staat in het kader van de theoretische verkenning. Vanuit de theorie wordt in paragraaf 2.2 een eerste verkenning gemaakt op het gebied van management control systemen. Op basis hiervan is er in paragraaf 2.3 een verdieping gemaakt naar prestatiemanagement. Deze verdieping is gemaakt, omdat vanuit de bestudeerde theorie naar voren komt dat de traditionele accounting systemen niet meer voldoen vanwege het feit dat de focus te smal en te veel op de korte termijn gericht is.

Prestatiemanagement gaat een stap verder, er wordt namelijk zowel naar financiële als niet-financiële indicatoren gekeken en zowel de interne als de externe omgeving spelen een rol. De logische vervolgstap is dan het prestatiemanagementsysteem, paragraaf 2.4 gaat in op de eisen die er gelden voor een goed prestatiemanagementsysteem. De laatste stap met betrekking tot de theorieverkenning gaat in op het ontwerp, implementatie en ontwikkeling van een

prestatiemanagementsysteem in de vorm van paragraaf 2.5.

Indien bekend is hoe een goed prestatiemanagementsysteem eruit dient te zien, is het van belang hoe het binnen een organisatie geïntroduceerd moet worden en hoe vervolgens de constante ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem dient plaats te vinden. De theorieverkenning die heeft plaatsgevonden in dit hoofdstuk wordt samengevat in paragraaf 2.6; het conceptueel model. Hierin worden de onderlinge verbanden schematisch weergegeven en in paragraaf 2.7 worden de onderling verbanden nogmaals kort toegelicht. Tot slot wordt in paragraaf 2.8 de empirische analyse, in de vorm van de hoofdvraag en de bijbehorende deelvragen, geformuleerd. Deze dient als basis voor het verdere onderzoek.

2.2 Management control systemen

Er zijn drie oorzaken te onderscheiden waarom management control systemen worden toegepast door managers binnen organisaties (Merchant & Van der Stede, 2003, p. 7):

 Gebrek aan richting;

 Motivatieproblemen;

 Persoonlijke beperkingen.

Merchant & Van der Stede (2003, p. 15) onderscheiden diverse vormen van control, gebaseerd op het “object van control”. Er wordt gesteld dat het belangrijkste element binnen elke management control systeem “results control” is. Vaak wordt dit vervolgens aangevuld met één van de overige vormen van control (Merchant & Van der Stede, 2003, p. 32 – 33). De verschillende vormen zijn:

Results controls

Results controls worden over het algemeen gebruikt om het gedrag van medewerkers op diverse organisatieniveaus te controleren. Het is een vorm van indirecte controle. Results controls zijn toepasbaar en zelfs noodzakelijk bij de implementatie van gedecentraliseerde vormen van organisatie met sterk autonome verantwoordelijkheid centers/ divisies (Merchant en Van de Stede, 2003, p. 24). Results controls dienen te voldoen aan de volgende vier eisen: (1) precies, (2) objectief, (3) tijdig en (4) begrijpelijk (Merchant & Van der Stede, 2003, p. 31 – 32).

Een effectieve invoering van results control heeft de volgende voorwaarden (Merchant & Van der Stede, 2003, p. 29):

 Managers weten welke resultaten er verwacht worden in de gecontroleerde gebieden;

 De medewerker wiens gedrag wordt gecontroleerd heeft zelf invloed op het resultaat waar hij verantwoordelijk voor wordt gehouden;

 Managers kunnen effectief de resultaten meten.

Action control

Action controls zijn de meest directe vormen van management control, omdat ze stappen inhouden die ervoor zorgen dat medewerkers functioneren in het belang van de organisatie, aangezien hun acties de focus van control vormen. Er zijn vier basisvormen te onderscheiden op het gebied van action controls: gedragsbeperkingen, beoordeling vooraf, verantwoording over handelingen afleggen en redundantie (Merchant & Van der Stede, 2003, p. 67).

Personnel/ cultural control

2.3 Prestatiemanagement

De wijze waarop management control plaatsvindt binnen organisaties verandert. In het verleden was er vooral het “structuurdenken”, waarbij de hiërarchie een belangrijke rol speelde. Tegenwoordig hebben excellerende organisaties steeds meer oog voor prestatiemanagement, procesmanagement, etc. Het doel is om bij de resultaten te kijken naar meer dan alleen de traditionele financiële indicatoren. Klanten en medewerkers beginnen eveneens een belangrijke rol te spelen bij het realiseren van strategische doelstellingen (De Kleine, 2005).

In de loop van de tijd is er veel kritiek ontstaan op de traditionele prestatiemeting, zoals deze is ontwikkeld vanuit de accounting systemen. De punten van kritiek waaraan valt te denken zijn: korte termijn denken, geen strategische focus en geen externe focus. In een poging deze punten van kritiek het hoofd te kunnen bieden, zijn er diverse prestatiemeting raamwerken ontwikkeld met als doel een meer gebalanceerde focus te creëren (Balanced Scorecard, Kaplan & Norton, 1992; EFQM-model, Ruis-Carrilo & Ferandez-Ortiz, 2005).

Dergelijke raamwerken zijn multidimensioneel; de focus ligt op zowel niet-financiële als financiële indicatoren. Het ontwerp is erop gericht om een balans te creëren, met hierbij prestatie-indicatoren op zowel de externe als interne omgeving. De bijbehorende maatstaven geven een indicatie van de resultaten die in het verleden zijn bereikt, maar geven eveneens een indicatie over de toekomstige resultaten (Bourne, 2000, p. 756; Toni, 2001, p. 63; Merchant & Van der Stede, 2003, p. 444).

De onderstaande tabel geeft de belangrijkste veranderingen en trends in ontwikkeling met betrekking tot prestatiemanagementsystemen (Neely et al., 2000):

Traditioneel

prestatiemanagementsysteem

Innovatief

prestatiemanagementsysteem

 Kosten/efficiency gebaseerd;

 Wisseling tussen prestaties;

 Winst georiënteerd;

 Korte termijn focus;

 Overheersing van individuele maatstaven;

 Overheersing van functionele maatstaven;

 Vergelijking met standaarden;

 Doel ligt op evaluatie.

 Waarde gebaseerd;

 Prestaties verenigbaar;

 Klant georiënteerd;

 Lange termijn focus;

 Overheersing van team maatstaven;

 Overheersing van combinatie maatstaven;

 Monitoren op verbetering;

 Doel ligt op evaluatie en ontwikkeling.

Tabel 2: Prestatiemanagementsysteem evolutie.

Scorecard7 _{is een raamwerk dat bestaat uit een set van prestatie-indicatoren met bijbehorende}

maatstaven die managers voorzien van een snel en tevens uitgebreid overzicht van de organisatie. De Balanced Scorecard omvat financiële prestatie-indicatoren die inzicht geven in de resultaten van de acties die reeds genomen zijn en daarnaast zijn er de operationele (niet-financiële) prestatie-indicatoren met betrekking tot de klanttevredenheid, de interne processen en de innovatie/het lerend vermogen. Deze operationele prestatie-indicatoren gelden als de drijvende factoren voor de toekomstige financiële resultaten. De Balanced Scorecard vertaalt de strategie en de visie in de volgende vier perspectieven; 1) financieel perspectief, 2) klanten perspectief, 3) interne processen perspectief en 4) leer en groei perspectief (Kaplan & Norton, 1992, 1996).

Een ander bekend raamwerk voor prestatiemanagement is het EFQM-model8 _{(Ruis-Carrilo &}

Ferandez-Ortiz, 2005). Het EFQM-model bevat een combinatie van criteria die de diverse organisatiegebieden binnen een organisatie weergeven. Het raamwerk bevat negen criteria die opgesplitst kunnen worden in twee groepen: de organisatie en de resultaten.

Onder de organisatie vallen vijf groepen; 1) leiderschap, 2) medewerkers, 3) beleid en strategie, 4) middelen en 5) processen. Onder de resultaten vallen de volgende vier groepen; 1) medewerkers resultaten, 2) klanten resultaten, 3) maatschappelijke resultaten en 4) financiële resultaten. Het model is gebaseerd op de volgende definiëring: “de tevredenheid van de klanten en de

medewerkers en een positieve invloed op de maatschappij kan behaald worden door politiek en strategisch leiderschap, een juiste aansturing van medewerkers, een effectief gebruik van de beschikbare middelen en een adequate definitie van de processen, wat uiteindelijk zal resulteren in excellente resultaten” (Ruis-Carrilo & Ferandez-Ortiz, 2005, p. 32). Het uiteindelijk doel van het

raamwerk kan worden omschreven als het creëren van een excellerende organisatie.

De twee beschreven raamwerken dienen als voorbeeld. Op het gebied van prestatiemanagement zijn er meerdere auteurs (Keegan et al., 1989; Cross & Lynch, 1988-1989; Fitzgerald et al., 1991: uit Bourne et al., 2000) geweest die een dergelijk raamwerk hebben geïntroduceerd. De gedachtegang achter al deze raamwerken liggen in elkaars verlengde. De diverse auteurs stellen dat het focussen op puur financiële indicatoren niet de juiste weg is en dat juist de niet-financiële indicatoren het succes voor de toekomst met zich meedragen. Daarnaast dient een organisatie de omgeving te monitoren, omdat de omgeving eveneens van invloed is op het presteren van de organisatie.

Hoewel de diverse raamwerken een stap in de goede richting zijn, zijn er eveneens een aantal problemen te onderscheiden. Het eerste probleem is dat de raamwerken vaak vrij simpel zijn. Ze geven suggesties met betrekking tot de gebieden waar prestatiemeting gezocht dient te worden, maar ze leveren minimale informatie over de wijze waarop de juiste prestatie-indicatoren geïdentificeerd, geïmplementeerd en gebruikt dienen te worden. Als gevolg hiervan is er geen

inzicht in het proces om een dergelijk model daadwerkelijk te operationaliseren (Neely, 2000, p. 1120).

Een volgend probleem is dat de modellen zeer open zijn en hierdoor op diverse manieren geïnterpreteerd kunnen worden. Het probleem is opnieuw dat er genoeg prestatie-indicatoren aanwezig zijn, maar de vraag is hoe managers inzicht kunnen krijgen in de relevantie en op welke prestatie-indicatoren vertrouwd dienen te worden (Neely, 2000, p. 1126).

In tegenstelling tot Neely (2000) stelt Kerklaan (2003, p. 32) dat de raamwerken (Balanced Scorecard, EFQM-model) juist zijn uitgegroeid tot complexe gedachteconstructen met veel te beheersen variabelen. Deze variabelen vragen allemaal de aandacht van de gebruiker. In die complexiteit loopt deze gemakkelijk vast en bestaat het risico dat hij zich vastklampt aan handleidingen en uit het oog verliest wat in zijn specifieke situatie van belang is. Daarom heeft Kerklaan de “organisatiecockpit” (andere benamingen: performance dashboard, scorekaart, etc.) ontworpen. Hierbij gaat men terug naar de basis en wordt de organisatie gestuurd op een beperkte set van prestatie-indicatoren die puur vanuit de eigen strategie zijn gedefinieerd.

Kerklaan selecteert vanuit de strategie de strategische zoekvelden ook wel kritieke succesfactoren genoemd. In de organisatiecockpit wordt vervolgens voor elke kritieke succesfactor één of meerdere prestatie-indicatoren opgenomen en van een maatstaf voorzien. Alleen de beste indicatoren moeten er een plaats vinden. In de praktijk betekent dit dat minder prestatie-indicatoren worden opgenomen in de cockpit, dan er tijdens het ontwerpproces op tafel zijn gekomen. Men selecteert op de informatiewaarde, maar ook op het gemak waarmee de prestatie-indicator kan worden opgesteld. Kenmerk van een goede cockpit is dat de realisatie van de strategie met een beperkt aantal prestatie-indicatoren goed kan worden gevolgd (Kerklaan, 2003, p. 18-20).

Op basis van de bovenstaande informatie kan geconcludeerd worden dat de verschillende auteurs het er over eens zijn dat een organisatie op basis van meer dan alleen financiële prestatie-indicatoren gestuurd dient te worden. De vraag echter hoe dit specifiek ingevuld dient te worden, blijft tot dusver onbeantwoord. De volgende paragraaf zal onder andere ingaan op de reden van het ontbreken van een universeel toepasbaar management control systeem.

2.4 Prestatiemanagementsysteem

Deze paragraaf gaat in op de eisen die gelden voor een goed prestatiemanagementsysteem. Dit houdt in dat de opbouw van een prestatiemanagementsysteem wordt bekeken en met welke factoren van invloed er rekening gehouden dient te worden. De volgende paragraaf, paragraaf 2.5, zal vervolgens meer inspelen op het daadwerkelijke ontwerp, de implementatie en de ontwikkeling van een prestatiemanagementsysteem.

management op een snelle wijze inzicht of de taken binnen de organisatie juist uitgevoerd worden en op welk niveau de organisatiedoelen (strategie) gerealiseerd zijn (Flapper, 1996, p. 27). Een juist ingericht en ontworpen prestatiemetingsysteem (combinatie van individuele prestatie-indicatoren) creëert de basis voor een effectief prestatiemanagementsysteem, dat gebruikt kan worden als een managementtool bij strategisch, tactisch en operationeel management (Bititci, 1997, p. 522).

De contingentie theorie van Management Accounting suggereert dat er geen universeel toepasbaar management control systeem is, maar dat de keuze voor de juiste control technieken afhankelijk is van de omstandigheden die gelden voor een specifieke organisatie. Een centrale contingentie variabele is de strategie en de bijbehorende doelen die een organisatie nastreeft (Otley, 1999. p. 367). Dit verklaart grotendeels waarom er geen universeel model is, want het is bijna vanzelfsprekend dat verschillende doelen om verschillende prestatie-indicatoren vragen.

Vanuit het bovenstaande kan er geconcludeerd worden dat er een relatie aanwezig is tussen het management control systeem en de strategie. Het management control systeem dat gekozen wordt, dient sterk afhankelijk te zijn van het soort strategie dat een organisatie volgt (Langfield-Smith, 1997; Simons, 1990). Dit lijkt zacht uitgedrukt, want een groot aantal auteurs stelt dat de basis voor het ontwerp van een prestatiemanagementsysteem ligt in de strategie van een organisatie en de hierbij horende doelstellingen. Zij stellen dat de relevante prestatie-indicatoren afgeleid dienen te worden van de strategie (o.a. Mintzberg, 1982; Fortuin, 1988; Kaplan & Norton, 1992; Kerklaan, 2003; Neely, 2005).

Een prestatiemanagementsysteem bestaat uit drie niveaus (Neely, 2005, p. 1229):

 De individuele prestatie-indicator;

 De set van prestatie-indicatoren (het prestatiemanagementsysteem) als een eenheid;

 De relatie tussen het prestatiemanagementsysteem en de omgeving waarbinnen het prestatiemanagementsysteem opereert.

Figuur 2: De drie niveaus van een prestatiemanagementsysteem (Neely, 2005).

2.4.1 Individuele prestatie-indicator

Een belangrijke vraag die gesteld dient te worden gedurende het ontwikkelingsproces van een prestatiemanagementsysteem, is hoe specifieke prestatie-indicatoren voor prestatie ontworpen dienen te worden. Een inadequate prestatie-indicator kan resulteren in disfunctioneel gedrag en het nemen van de onjuiste beslissingen. Een inadequate prestatie-indicator kan er vervolgens toe leiden dat juist het tegenovergestelde resultaat behaald wordt (Neely, 1997, p. 1131).

Het volgende raamwerk kan helpen bij het ontwerpen van prestatie-indicatoren. Het raamwerk is een samenvatting gebaseerd op aanbeveling uit eerdere literatuur. Volgens de auteurs dient een goede prestatie-indicator de volgende eigenschappen te bezitten (Neely et al. 1997, p. 1151):

 Titel (een goede titel is zelfverklarend. Het zegt wat het meet en waarom het belangrijk is);

 Doel (dat men met de prestatie-indicator wil bereiken);

 Relatie (geeft aan met welke organisatieactiviteit de prestatie-indicator verband houdt);

 Doelstelling (maatstaf voor de prestatie-indicator);

 Formule (hoe wordt er gemeten);

 Frequentie van meten;

 Frequentie van herziening;

 Wie meet;

 Bron van de data;

 Wie is verantwoordelijk voor de prestatie-indicator;

 Wat doen ze;

 Wie handelt er;

 Opmerkingen en commentaar.

Naast de bovengenoemde punten uit het raamwerk van Neely et al. (1997) met betrekking tot de eigenschappen waaraan een individuele prestatie-indicator dient te voldoen, kan een individuele prestatie-indicator vanuit drie oogpunten geclassificeerd worden. Deze classificatie is gebaseerd op drie intrinsieke dimensies die elke prestatie-indicator kan bezitten (Flapper, 1996, p. 28). De samenhang tussen de drie dimensies is weergegeven in figuur 3.

 Het type beslissing dat wordt ondersteund door de prestatie-indicator (strategisch/ operationeel/ tactisch);

 Het aggregatieniveau van de beslissing (organisatie/ afdeling/ individueel);

 Het type maatstaf waarin de prestatie-indicator is uitgedrukt (geld/ hoeveelheden/

Figuur 3: Intrinsieke dimensies van een prestatie-indicator.

Tot slot kan er een verdeling van prestatie-indicatoren plaatsvinden op basis van de volgende criteria (Toni & Tonchia, 2001, p. 65; Neely et al., p. 2005, p.1231):

 Kosten;

 Tijd;

 Flexibiliteit;

 Kwaliteit.

De prestatie-indicatoren die gericht zijn op kosten kunnen aangeduid worden als financiële indicatoren en de prestatie-indicatoren gericht op tijd, flexibiliteit en kwaliteit vallen onder financiële prestatie-indicatoren. Het belang van het selecteren van zowel financiële als niet-financiële prestatie-indicatoren wordt toegelicht in de volgende paragraaf.

2.4.2 Combinaties van prestatie-indicatoren

De prestatie-indicatoren zijn voor iedereen binnen de organisatie van belang, omdat ze aangeven wat er gemeten dient te worden en welke control limieten er gelden waarbinnen de prestatie hoort te vallen. Daarnaast moet er een relatie aanwezig te zijn tussen de verschillende prestatie-indicatoren en maatstaven die per functie gebruikt worden.

Toch komt het regelmatig voor dat organisaties prestatie-indicatoren opstellen op een ad hoc basis, waarbij er minimale aandacht wordt besteed aan de relaties tussen de individuele prestatie-indicatoren (Flapper, 1996, p. 27). In paragraaf 2.4.1 is reeds aangegeven dat een inadequate prestatie-indicator kan resulteren in disfunctioneel gedrag en het nemen van onjuiste beslissingen. Hetzelfde negatieve effect mag verwacht worden bij het leggen van de verkeerde relaties tussen de individuele prestatie-indicatoren.

Decision type

Aggregation level

In de vorige paragraaf is naar voren gekomen dat een individuele prestatie-indicator aan diverse eisen en criteria dient te voldoen en dat er daarnaast verschillende niveaus c.q. dimensies te onderscheiden zijn. Het gaat erom dat er een juiste mix wordt gecreëerd om de organisatie te beheersen en te besturen. De beste combinatie prestatie-indicatoren moet gezien worden als een vooruitkijkend metingsysteem. Dit meetsysteem dient managers bij te staan in het inzichtelijk maken van economische prestaties en daarnaast zorgt het meetsysteem voor signalen die aangeven dat veranderingen noodzakelijk zijn (Gary, 2002, p. 3).

De combinatie van individuele prestatie-indicatoren dient ten eerste zowel een financiële als een niet financiële focus te bezitten (zie paragraaf 2.3). Ten tweede dient de focus erop gericht te zijn een relatie te creëren tussen de interne en externe omgeving (zie paragraaf 2.4.3). Als derde aspect kan er de combinatie op de verschillende niveaus worden waargenomen. In figuur 3 is te zien dat Flapper (1996) stelt dat een effectieve inrichting van het prestatiemanagementsysteem gerealiseerd kan worden door rekening te houden met de diverse intrinsieke dimensies (decision type, aggregation level, measurement unit).

Wat betreft het aantal prestatie-indicatoren dat een organisatie dient te implementeren om de organisatie effectief en efficiënt aan te sturen verschillen de gedachten. Larcker stelt er 7 voor en dan plus of min 2 (Gary, 2002, p. 5) en Aguilar (2003, p. 47) zegt dat het er 8 tot 12 moeten zijn. Daarentegen stellen Kaplan & Norton (1996, p.69) dat er geen uniform aantal prestatie-indicatoren is vast te stellen. De combinatie van geselecteerde prestatie-indicatoren moeten niet gezien worden als een vervanging voor de dagelijkse besturing van de organisatie, maar als een methode die managers en medewerkers in staat stelt de factoren die van cruciaal belang zijn voor de organisatie op een snelle wijze te monitoren.

Op dit punt kan de contingentie theorie van Management Accounting opnieuw aangehaald worden (zie paragraaf 2.4). Deze theorie stelt namelijk dat er geen universeel management control systeem toepasbaar is en een organisatie moet dus vanuit de eigen strategie bepalen hoeveel prestatie-indicatoren er nodig zijn voor een effectieve en efficiënte aansturing.

Merchant & Van der Stede (2003, p. 10) stellen daarbij dat het niet realistisch is om perfecte controle binnen een organisatie te realiseren. Zij spreken bij de ontwikkeling van een control systeem over “control loss”. Dit zijn de kosten die ontstaan door het niet beschikken over een perfect control systeem. Deze kosten accepteert de organisatie, omdat de implementatie van een extra control mechanisme meer kosten met zich meebrengt, dan het de organisatie uiteindelijk oplevert. Daarom dient een organisatie te streven naar optimale controle. Dit is bereikt wanneer de verwachting is dat de control losses kleiner zijn dan de kosten die het implementeren van een extra prestatie-indicator met zich meebrengt.

2.4.3 Relatie tussen het prestatiemanagementsysteem en de omgeving

Naast de onderlinge relatie van prestatie-indicatoren binnen een prestatiemanagementsysteem, is de relatie tussen het prestatiemanagementsysteem en de omgeving van de organisatie van belang. Atkinson et al. (1997) stellen het volgende: succesvolle organisaties passen zich constant aan hun veranderende omgeving aan en veranderen daarnaast proactief hun eigen omgeving. Organisaties groeien, fuseren, nemen over en veranderen leiderschapsstijlen. De veranderingen beïnvloeden management control op twee manieren. Ten eerste dient management control te helpen bij organisatieveranderingen. Het dient de organisatie inzicht te geven wanneer verandering geïnitieerd dient te worden en ten tweede dient het suggesties te doen hoe te reageren op omgevingsveranderingen.

De omgeving van een organisatie kan worden opgesplitst in twee dimensies; de interne en de externe omgeving. Binnen de interne omgeving onderscheidt Kennerly (2001) vier hoofdthema’s die van invloed zijn en waarmee dus rekening gehouden dient te worden. Deze vier thema’s zijn: processen, medewerkers, systemen en cultuur. De indeling van de externe omgeving is gebaseerd op Neely (2005). Hij stelt dat onder de externe omgeving twee hoofdthema’s te onderscheiden zijn die van invloed zijn: de klanten en de concurrenten. Om de externe omgeving te complementeren wordt de bedrijfstak, waarin de organisatie actief is, toegevoegd (Van Alsem, 2001, p. 47).

2.5 Ontwerp, implementatie en ontwikkeling van het

prestatiemanagementsysteem

Op basis van de geselecteerde strategie en doelstellingen dienen de volgende stappen te ondernomen worden voor het ontwikkelen en implementeren van een prestatiemanagementsysteem binnen een organisatie:

 Ontwerp van het prestatiemanagementsysteem;

 Implementatie van het prestatiemanagementsysteem;

 Constante ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem.

2.5.1 Ontwerp van het prestatiemanagementsysteem

In paragraaf 2.3 is geconcludeerd dat er al diverse prestatieraamwerken op het gebied van prestatiemanagement ontwikkeld zijn, maar dat hier ook de nodige kritiek op te leveren is. Op basis van deze kritische noten heeft Neely het volgende model opgesteld, waaruit blijkt wat de belangrijkste eigenschappen van een prestatiemanagementsysteem dienen te zijn (zie paragraaf 2.4) en wat de gewenste eigenschappen van de geleverde resultaten van het prestatie-managementsysteem dienen te zijn (Neely, 2000, p. 1131).

Gewenste eigenschappen bij de ontwikkeling van een prestatiemeting systeem

Gewenste eigenschappen van de output van het proces

 Prestatie-indicatoren dienen afgeleid te worden van de organisatiestrategie;

 Het doel van elke prestatie-indicator dient expliciet gemaakt te worden;

 Gegevensverzameling en methoden van het niveau van de prestatie dienen duidelijk gemaakt te worden;

 Iedereen (klanten, medewerkers en managers) dienen betrokken te worden bij de selectie van de prestatie- indicatoren;

 De prestatie-indicatoren die

geselecteerd zijn, dienen expliciet te gelden voor de organisatie;

 Het proces dient eenvoudig herzien te kunnen worden. Prestatie-indicatoren dienen te wijzigen wanneer de omstandigheden veranderen.

 Prestatie-indicatoren dienen benchmarking mogelijk te maken;

 Prestatie-indicatoren gebaseerd op ratio’s hebben de voorkeur (t.o.v. absolute getallen;

 Prestatiecriteria dienen onder de directe controle te vallen van de afdeling die geëvalueerd wordt;

 Objectieve prestatiecriteria hebben de voorkeur boven subjectieve;

 Niet-financiële prestatie-indicatoren dienen opgenomen te worden;

 Prestatie-indicatoren dienen eenvoudige en makkelijk te zijn;

 Prestatie-indicatoren dienen in snelle feedback te voorzien;

 Prestatie-indicatoren dienen constante verbetering te stimuleren, in plaats van alleen maar een monitor functie te hebben.

Er zijn drie stappen te onderscheiden voor het ontwikkelen c.q. ontwerpen van een prestatiemanagementsysteem (Flapper, 1996, p. 28):

 Definiëren van de prestatie-indicatoren; o Financieel;

o Niet-financieel.

 Definiëren van de relaties tussen de prestatie-indicatoren;

 Maatstaven vaststellen voor de prestatie-indicatoren.

1. Definiëren van de prestatie-indicatoren:

Flapper (1996) stelt het volgende stappenplan voor bij de selectie van prestatie-indicatoren:

 Brainstormen;

 Clusteren – verwijderen van dubbelingen en namen aan potentiële prestatie-indicatoren toekennen;

 Prioriteren – discussie over de relatieve belangrijkheid van de prestatie-indicatoren en ranking;

 Selectie – het aantal prestatie-indicatoren terugbrengen tot een aantal waarmee kritieke focus gerealiseerd wordt;

 Definiëring – Formuleren van het doel van de prestatie-indicatoren en het vaststellen van een formule waarmee meting kan plaatsvinden;

 Meten – Op basis van de definities en formules een lijst opstellen met de benodigde informatie ( welke info/prestatie-indicatoren zijn reeds aanwezig en waarvoor dienen procedures c.q. maatstaven opgesteld te worden) Daarnaast aangeven wie verantwoordelijk is voor de indicator.

2. Definiëren van de relaties tussen de prestatie-indicatoren:

De volgende stap is het controleren of definiëren van relaties tussen de verschillende prestatie-indicatoren. Over het algemeen kunnen er twee relaties worden onderscheiden; relaties tussen de prestatie-indicatoren die gebruikt worden binnen de context van één functie (interne relaties) en de relatie tussen een set van prestatie-indicatoren gedefinieerd voor verschillende functies (externe relaties).

De interne relaties, hoe de prestatie-indicatoren zich onderling verhouden, zijn over het algemeen impliciet gedefinieerd bij de eerste stap. De aandacht gaat dan ook uit naar de externe relaties die te onderscheiden zijn. In het achterhalen van de relaties kunnen de classificaties zoals eerder beschreven een hulpmiddel vormen (zie paragraaf 2.4.1).

3. Maatstaven vaststellen voor de prestatie-indicatoren:

Eveneens dienen werkgevers, werknemers, leveranciers en klanten betrokken te worden bij dit proces. Het vaststellen van de maatstaven kan worden gezien als de tussenstap bij de overgang van ontwerp naar implementatie van het prestatiemanagementsysteem.

2.5.2 Implementatie van het prestatiemanagementsysteem

Na de ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem, het vaststellen van de combinatie van individuele indicatoren met de hieraan gekoppelde maatstaven, dient het prestatie-managementsysteem geïmplementeerd te worden. Implementatie wordt gedefinieerd als de fase waarin systemen en procedures geïnstalleerd worden voor het verzamelen en verwerken van de data die nodig is voor een reguliere prestatiemeting (Bourne, 2000, p. 758).

Onder de implementatie van het prestatiemanagementsysteem vallen eveneens de stappen meten en reflectie. Meten houdt in dat er op basis van de gerealiseerde output wordt gekeken of beoogde maatstaven gerealiseerd zijn. In de reflectie wordt vervolgens bepaald of resultaten voldoen. Op basis van de bevindingen worden vervolgstappen ondernomen. Dit kan betekenen dat de organisatie (strategie en doelstellingen) bijgestuurd wordt of dat de prestatie-indicator met de bijbehorende maatstaf aangepast wordt. Deze stappen kunnen vorm gegeven worden met behulp van de cyclus (Kerklaan, 2003, p. 165; Garrison et al., 2003, p. 762 – 764). Het PDCA-principe wordt toegelicht in paragraaf 2.5.3, aangezien de PDCA-cyclus eveneens toegepast dient te worden bij de constante ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem.

Bij de implementatie van een prestatiemanagementsysteem zijn er tot slot een aantal mogelijke ondersteunende en tegenwerkende factoren te onderscheiden die ondervonden kunnen worden (Bourne, 2000, p. 762; Bourne, 2002). Het blijkt dat ondersteuning vanuit het management zowel in positieve als negatieve zin aanwezig kan zijn. Dit is dan ook een kritieke factor voor het slagen of het falen voor de implementatiefase.

Ondersteunende factoren Tegenwerkende factoren

 Ondersteuning vanuit het management;

 De verwachte voordelen die ontstaan door het ontwerpen, implementeren en toepassen van

prestatie-indicatoren.

 Ondersteuning vanuit het management;

 De tijd en inspanning die gevraagd wordt;

 De moeilijkheid van implementatie van de prestatie-indicatoren, veroorzaakt door een onjuist informatie afkomstig vanuit de IT-systemen (IT-problemen);

 Weerstand tegen prestatiemanagement.

2.5.3 Constante ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem

Het gebruik van prestatiemanagementsystemen kan verdeeld worden in twee groepen. Aangezien de prestatie-indicatoren afgeleid zijn van de strategie, is het initiële doel het meten of de geïmplementeerde strategie een succes is. Daarnaast dient de informatie en feedback die wordt ontvangen vanuit de prestatie-indicatoren, gebruikt te worden om aannames en geldigheid ten aanzien van de strategie te controleren (Bourne, 2000, p. 758).

Nadat een prestatiemanagementsysteem is ontwikkeld, is het van belang om het prestatiemanagementsysteem te onderhouden en waar nodig aan te passen op basis van de strategie. Over het algemeen kunnen er twee typen van verandering worden onderscheiden: externe veranderingen, veroorzaakt vanuit de externe omgeving van de organisatie en interne veranderingen vanuit de interne omgeving van de organisatie.

Vanwege deze veranderingen kan een prestatiemanagementsysteem op drie manieren gewijzigd worden. Als eerste kan er een nieuwe prestatie-indicator gewenst zijn. Ten tweede, wanneer een prestatie-indicator verdwijnt, dient men te controleren of de onderlinge relaties nog in evenwicht zijn en tot slot, wanneer de maatstaf voor een prestatie-indicator wijzigt, dient met te controleren of de onderlinge relaties tussen prestatie-indicatoren wat betreft de maatstaf nog consistent zijn (Flapper, 1996, p. 36).

De derde wijziging in het prestatiemanagementsysteem die Flapper heeft gedefinieerd, wordt eveneens door Kerklaan (2003, p. 165-171) benoemd. Hij stelt dat het effectief besturen van de organisatie zowel vraagt om het beheersen als om het verbeteren van de prestaties en de prestatie-indicatoren leveren de informatie die daarvoor nodig is. Het mechanisme dat hij hiervoor gebruikt is de “PDCA-cyclus”: Plan – Do – Check – Act (Kerklaan, 2003, p. 165, Garrison et al., 2003, p. 762 – 764).

Het PDCA-principe ontleent zijn kracht aan de herhaling van de cyclus. Op elke Plan-Do-Check-Act-cyclus volgt een nieuwe en op deze wijze kan de organisatie een steeds hoger prestatieniveau bereiken. Kerklaan stelt dat de cyclus gebruikt dient te worden voor planmatige actie ter beheersing en verbetering naar aanleiding van de indicatorwaarden (maatstaven). De waarden werken vervolgens als de “Check” die de nieuwe cyclus in beweging zet. Voor de constante ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem dient de cyclus daarom telkens met Check te beginnen, gevolgd door Act, Plan en Do. De prestatie-indicator die als “Check” fungeert, kan verschillende mogelijkheden aangeven. De prestatie-indicator geeft aan:

 Of het proces loopt zoals verwacht;

 Of de output voldoet aan de normen;

 Of de afwijkingen binnen de regelgrenzen blijven;

 Hoe de ontwikkeling van de trend is.

wat de oorzaak is van het resultaat van de “Check” en welke oplossingen er mogelijk zijn. Wanneer de oorzaak en de oplossing vastgesteld zijn, gaat men over tot het opstellen van een actieplan (Plan). Dit wil zeggen dat men duidelijk beschrijft wat er gedaan moet worden om tot de oplossing te komen (doelformulering, start/realisatie, middelen, verantwoordelijkheden etc.). Na het opstellen van het actieplan gaat men over tot de uitvoering van het plan (Do). Met de uitvoering van het plan is de cyclus weer rond. De beheersings- en/of verbeteringsactie wordt gerealiseerd. Nu de actie voltooid is kan de organisatie opnieuw aan de slag. Met de prestatie-indicator kunnen de effecten van de acties gemonitord worden, want de prestatie-indicator maakt het resultaat zichtbaar. Is het resultaat naar verwachting, dan heeft de organisatie de juiste oorzaak van het disfunctioneren van de prestatie-indicator aangepakt. Blijkt het beoogde resultaat niet te zijn behaald of is het onder de maat, dan zal de organisatie verder moeten zoeken naar de werkelijke oorzaken. Op deze wijze blijft de organisatie constant bezig met het zoeken naar mogelijkheden voor beheersing en verbetering (Kerklaan, 2003)

Hieruit kan worden afgeleid dat het proces bij de implementatie van een prestatiemanagement-systeem niet is afgerond. Prestatiemanagement is een proces dat constant gemonitord dient te worden. Vanuit dit oogpunt dient een prestatiemanagementsysteem ontwikkeling en beoordeling op een aantal verschillende niveaus (Bourne, 2000, p. 758):

 Het prestatiemanagementsysteem dient voorzien te zijn van een effectief mechanisme voor beoordeling en herziening van de doelen en standaarden;

 Het prestatiemanagementsysteem dient voorzien te zijn van een proces voor het ontwikkelen van individuele prestatie-indicatoren, wanneer prestaties en omstandigheden veranderen, mogelijk maakt;

 Het prestatiemanagementsysteem dient voorzien te zijn van een proces dat periodiek de set van prestatie-indicatoren in gebruik beoordeelt en herziet. Dit dient te gebeuren in samenhang met eventuele veranderingen in de omgeving of de strategiekoers;

2.6 Conceptueel model

Op basis van wat er in de voorgaande paragrafen aan de hand van de verschillende theorieën is beschreven, kan een conceptueel model opgesteld worden. Dit conceptueel model houdt rekening met de verschillende factoren die aan bod zijn gekomen en de onderlinge samenhang die er te onderscheiden is.

Figuur 4: Conceptueel model.

2.7 Toelichting conceptueel model

Voor de volledigheid wordt het conceptueel model uit de vorige paragraaf nog kort toegelicht. Een prestatiemanagementsysteem dient opgesteld te worden vanuit de strategie, met de bijbehorende doelstellingen die door het management is opgesteld. Bij de vertaling van de strategie naar relevantie prestatie-indicatoren is het daarnaast van belang dat zowel de interne als de externe omgeving van de organisatie wordt betrokken. Voor een adequate besturing dienen er zowel financiële als niet-financiële prestatie-indicatoren geformuleerd te worden, die eveneens aan elkaar gerelateerd dienen te zijn. De implementatie van de prestatie-indicatoren kan vervolgens plaatsvinden met behulp van de PDCA-cyclus. De PDCA-cyclus waarborgt tevens een constante

ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem. Het jaarlijks herzien van de organisatie-strategie zorgt er eveneens voor dat het prestatiemanagementsysteem constant in ontwikkeling is. Tot slot zijn er nog diverse ondersteunende en tegenwerkende factoren die van invloed kunnen zijn op het prestatiemanagementsysteem.

2.8 Empirische analyse: hoofdvraag en deelvragen

Naar aanleiding van het theoretisch onderzoek en het hieruit afgeleide conceptueel model, kan de volgende hoofdvraag met bijbehorende deelvragen geformuleerd worden. Deze vragen worden met behulp van het empirisch onderzoek beantwoord.

Hoe dient een prestatiemanagementsysteem voor XXXXXX ingericht en geïmplementeerd te worden om de organisatie XXXXXX weer beheersbaar en bestuurbaar te krijgen?

Deelvragen:

 Wat is de huidige strategie van XXXXXX?

 Welke doelstellingen zijn er geformuleerd vanuit de strategie?

 Welke factoren van invloed kunnen er vanuit de interne en externe omgeving worden onderscheiden?

 Welke prestatie-indicatoren, financieel en niet-financieel, kunnen er worden onderscheiden op basis van de strategie en doelstelling?

 Op welke wijze dient het implementatieproces van het prestatiemanagementsysteem plaats te vinden?

 Welke tegenwerkende/ondersteunende factoren kunnen van invloed zijn gedurende het implementatieproces van prestatiemanagement?

 Welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden met betrekking tot verdere en constante ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem?

Door beantwoording van de hoofdvraag en bijbehorende deelvragen wordt aan de doelstelling voldaan, zoals deze in hoofdstuk één geformuleerd is:

3. ONDERZOEKSMETHODEN

“Design is directed toward human beings. To design is to solve human

problems by identifying them and executing the best solution”

3.1 Inleiding

Dit hoofdstuk gaat in op de wijze waarop de deelvragen, die in hoofdstuk twee zijn opgesteld, beantwoord zullen worden in het empirische gedeelte van dit onderzoek. Allereerst komt de onderzoekstypering aan bod in paragraaf 3.2. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 gekeken naar de verschillende gegevensbronnen. Paragraaf 3.4 gaat in op methoden (instrumenten) die gehanteerd gaan worden, wat deze methoden (instrumenten) inhouden en op welke wijze de te onderzoeken elementen geselecteerd worden. In de paragrafen 3.5 en 3.6 komen als laatste de analyse en verslaglegging van het onderzoek aan bod.

3.2 Onderzoekstypering

Op basis van het beoogd product kan het onderzoek als beleidsondersteunend worden getypeerd (De Leeuw, 2001). Op basis van de onderzoeksmethode kunnen de volgende aanpakken worden onderscheiden. Als eerste wordt er gebruik gemaakt van bureauonderzoek. Deze methode zal voornamelijk worden toegepast bij de verkenning van de literatuur, voor de ontwikkeling van het conceptueel model. Daarnaast is er de typering van veldonderzoek te onderscheiden. Er vindt namelijk onderzoek plaats in de echte werkelijkheid (De Leeuw, 2001).

3.3 Gegevensbronnen

Binnen dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van de volgende bronnen: documenten, de werkelijkheid en de ervaring van de onderzoeker.

3.3.1 Documenten

Gedurende het onderzoek zal gebruik gemaakt worden van diverse documenten. In eerste instantie valt hier te denken aan reeds bestaande kennis in de vorm van wetenschappelijke artikelen, theorieën en modellen met betrekking tot management control systemen en prestatie-management(systemen). Deze documenten dienen de onderzoeker te ondersteunen bij de beeldvorming en kennisvergaring op dit gebied. Daarnaast is deze informatie de input geweest voor de eerdere deelvragen die reeds opgesteld zijn (zie paragraaf 2.8).

onderzoeker een beter beeld krijgt van de organisatie, maar ze kunnen eveneens ondersteuning bieden bij de beantwoording van de verschillende deelvragen.

3.3.2 De werkelijkheid

De tweede gegevensbron die gehanteerd zal worden is de werkelijkheid (“het veld”). De onderzoeker zal gedurende het onderzoek de werkzaamheden verrichten vanuit de organisatie. De medewerkers van de organisatie kunnen als de belangrijkste empirische bron gezien worden, zij dienen de onderzoeker op basis van (diepte-)interviews c.q. enquêtes in grote lijn te voorzien van informatie.

3.3.3 De ervaring van de onderzoeker

Tot slot zal er gedurende het onderzoek gebruik worden gemaakt van de ervaring van de onderzoeker. Argumenten op basis van ervaring mogen nooit gebruikt worden in een wetenschappelijk onderzoek. Dit vanuit het oogpunt dat wetenschappelijke kennis expliciet getoetst is op kwaliteit, waar ervaring dat niet is. Toch is het gebruik van ervaring gedurende praktijkonderzoek onmisbaar, vooral gezien het feit dat ideeën gegenereerd dienen te worden (De Leeuw, 2001).

3.4 Meet- en waarnemingsmethoden

De meet- en waarnemingsmethode interviewen neemt de belangrijkste plaats in bij dit onderzoek. De interviews kunnen getypeerd worden als kwalitatieve of diepte-interviews (Emans, 2002). Er is gekozen voor het afnemen van diepte-interviews binnen dit onderzoek, omdat men door middel van het afnemen van (diepte-)interviews van minder mensen diepgaander dingen aan de weet kan komen (De Leeuw, 2001).

De diepte-interviews zullen op ongestructureerde wijze worden afgenomen. Het grote voordeel van deze methode is dat de manier van vragen stellen afgestemd kan worden op de persoon en de situatie van de geïnterviewde. De verschillende diepte-interviews dienen informatie op te leveren met betrekking tot de onderstaande onderwerpen. In de bijlagen is een uitgebreid interviewschema te vinden, met hierin vragen c.q. onderwerpen die gedurende het interview aan bod komen9_:

 Strategie;  Management;  Processen;  Medewerkers;  Profit-systeem;  Klanten;  Concurrenten;

 Management control systeem;

 Positieve/negatieve factoren m.b.t. prestatiemanagement.