Analyse strategie XXXXXX

Het conceptueel model uit paragraaf 2.6 toont aan dat een prestatiemanagementsysteem opgesteld dient te worden vanuit de strategie en de bijbehorende doelstellingen. Een strategie is opgebouwd uit de missie en de visie en kan vervolgens vertaald worden in doelstellingen. Op het gebied van de doelstellingen kan er nog onderscheid gemaakt worden tussen de korte en de lange termijn (Van Alsem, 2003). Deze paragraaf beantwoord de eerste twee deelvragen die opgesteld zijn op basis van het conceptuele model:

 Wat is de huidige strategie van XXXXXX?

 Welke doelstellingen kunnen er vanuit de strategie worden geformuleerd?

4.2.1 Strategie XXXXXX

Als eerste is er strategie die vanuit het management van XXXXXX gevoerd wordt. Deze strategie geeft aan wat het management met XXXXXX wil bereiken. Daarnaast zijn er de individuele strategieën van de deelnemingen. Het is belangrijk dat hier wel enig verband tussen bestaat, dit met het oog op het creëren van synergie; de ondernemingen dienen elkaar te ondersteunen.

Naar aanleiding van de diverse gesprekken en de diepte-interviews met het management van XXXXXX en bestudering van interne documenten12, kan er gesteld worden dat XXXXXX de ambitie heeft om een belangrijke speler te worden op de nationale markt voor human resources. Deze ambitie wil men realiseren door middel van het aanbieden van een sterk multimerkenportfolio, dat een uitgebalanceerd evenwicht kent tussen advisering en detachering. Deze ambitie kan vertaald worden naar de XXXXXX strategie. De strategie is opgebouwd uit de missie (intern en extern) en de visie en kan als volgt gedefinieerd worden:

Missie extern:

Binnen Nederland groeien in gespecialiseerde diensten met een hoge toegevoegde waarde, zowel organisch als door acquisitie. Via sterke merken kennis en capaciteit (adviesdiensten en human resources) aanbieden op lokaal en (inter)nationaal niveau, gericht op kwaliteit, groei en winstgevendheid.

Missie intern:

Het ondersteunen van de deelnemingen bij het realiseren van hun doelstellingen en het vergroten van hun mogelijkheden. XXXXXX houdt hun dan ook verantwoordelijk voor het realiseren van hun doelstellingen (accountabillity).

Visie:

Het uitgroeien tot een sterke landelijke speler op het gebied van human resources.

Naar aanleiding van de missie en de visie van XXXXXX kunnen de volgende doelstellingen voor de korte en lange termijn geformuleerd worden:

Doelstellingen voor de korte termijn (<1 jaar):

 Juridische herstructurering/ herfinanciering;

 Implementatie van het Profit-systeem;

 Financieel “gezond” op deelnemingsniveau.

Doelstellingen voor de lange termijn (1 tot 5 jaar):

 Een verdere omzetgroei, zowel autonoom als door acquisities;

 Een stijging van het bedrijfsresultaat tot minimaal 10% van de omzet;

 Versterking van de positie in Nederland, een landelijke speler worden;

 Voordurende ontwikkeling van nieuwe producten of diensten en technologieën om de interne efficiency- en matchingskracht13 te vergroten, en om uitbreiding en verbetering van de dienstverlening te realiseren;

 Kostenreducties;

 Gezonde financieringsconstructie;

 Verbetering van het werkkapitaal;

 Duurzame en winstgevende groei.

12 Bron: XXXXXX Masterplan 2007, XXXXXX.

Een strategie kan op basis van typologie en diverse variabelen ingedeeld worden (Langfield-Smith, 1997, p. 211). Bij de classificatie van de strategie maakt Langfield-Smith gebruik van indelingen die anderen reeds hebben gedaan: organisatietypologie (Miles and Snow, 1979), strategische positie (Porter, 1980, 1985) en strategische missie (Gupta en Govindarajan, 1984).

Deze indelingen zijn relevant, omdat ze kunnen aangeven welke richting de organisatie met een strategie aanneemt en kunnen daarnaast helpen bij het vaststellen van adequate prestatie-indicatoren.

Organisatietypologie14

Er zijn drie organisatietypologieën te onderscheiden: prospector, defender en analyzer. De prospector kan worden omschreven als een organisatie die continu op zoek is naar kansen in de markt. De organisatie speelt een belangrijke rol binnen de markt op het gebied van productontwikkeling en concurrenten worden vaak gedwongen om te reageren op uitgevoerde acties. De defender heeft een beperkte aantal producten c.q. diensten die zij aanbiedt en onderneemt weinig actie op het gebied van productontwikkeling. De analyzer combineert de sterke eigenschappen van de defender en de prospector.

Op basis van de drie organisatietypologieën kan XXXXXX gezien worden als een analyzer en hiermee kiest XXXXXX dus de tussenweg van de prospector en de defender typologie. De organisatie wil in de toekomst groeien naar een landelijke speler en is op dit moment überhaupt niet bezig met het stabiliseren van de organisatie in de markt. Men is juist bezig met het ontwikkelen van groei in het huidige aanbod van diensten, maar daarnaast kijkt men ook naar de mogelijkheden om verder te groeien door het aanbieden van nieuwe diensten.

Het ontwikkelen van nieuwe diensten is een aandachtspunt vanuit de synergiegedachte. Door de sterke punten van de individuele deelnemingen te combineren, proberen de deelnemingen (op dit moment nog minimaal) nieuwe diensten te ontwikkelen waarmee men de markt kan betreden.

Strategische positie15

Op basis van de strategische positie zijn er drie typen te onderscheiden: cost leadership strategy, differentiation strategy en focus strategy. Een cost leadership strategy betekent dat de organisatie probeert om aanbieder binnen de markt te worden met de laagste kosten. Een differentiation strategy houdt in dat de organisatie producten aanbiedt die sterk worden gewaardeerd door de klanten op basis van kwaliteit, beschikbaarheid, etc. Bij een focus strategy richt de organisatie zich op een segment in de markt waarbinnen de concurrentie nog maar beperkt aanwezig is. Concurrentievoordeel wordt vervolgens behaald door lage kosten (cost leadership) of kwaliteit (differentiation).

De strategie die XXXXXX nastreeft kan worden omschreven als een focus strategy. XXXXXX richt zich met de deelnemingen op het segment van advisering en detachering van human resources.

14 De drie organisatietypologieën: Defender, prospectors en analyzer.

Binnen de focus strategy geeft voor XXXXXX de ene keer de prijs (cost leadership) en de andere keer de kwaliteit (differentiation) de doorslag. Dit verschilt in principe per deelneming, maar is ook sterk afhankelijk van het soort klant. De overheid zal over het algemeen genoodzaakt zijn om voor kwaliteit te kiezen, waar een bedrijf eerder geneigd is de prijs een belangrijkere rol te laten spelen.

Strategische missie16

De drie typen op basis van de strategische missie zijn: build strategy, hold strategy en harvest strategy. Bij een build strategy heeft de organisatie het doel om het marktaandeel en de positie in de markt te verbeteren. Ook wanneer dit in eerste instantie ten koste gaat van de winst op de korte termijn. Een harvest strategy betekend dat de organisatie de voorkeur geeft aan korte termijn winsten en minder waarde hecht aan het marktaandeel. Bij een hold strategy is het doel van de organisatie de positie in de markt te behouden, waarbij nog steeds een redelijke winst wordt behaald.

De strategie van XXXXXX kan duidelijk geclassificeerd worden als een build strategy. De organisatie wil zich de komende jaren ontwikkelen tot een landelijke speler. De doelstellingen geven wel aan dat de financiële positie verbetert dient te worden, maar een gezonde financiële positie is ook nodig om groei te kunnen realiseren. De focus zal de komende jaren niet liggen op winstmaximalisatie maar juist op het verbeteren van het marktaandeel en de strategische positie, ook al zal dit ten koste gaan van de korte termijn winsten.

4.2.2 Strategie XXXXXX deelnemingen

Tijdens de diepte-interviews gaven alle managers van de deelnemingen aan dat er groei geambieerd wordt en dat dit een belangrijke doelstelling binnen de strategie is. Hierin komt de strategie van XXXXXX dus overeen met de individuele strategieën van de deelnemingen. De deelnemingen willen groeien in de bestaande diensten en richten zich daarnaast op de mogelijkheden tot groei door middel van de ontwikkeling c.q. invoering van nieuwe diensten. Hierbij dienen de deelnemingen wel op te letten dat men geen diensten gaat aanbieden die andere deelnemingen reeds aanbieden, want dan bestaat de kans dat men elkaars concurrent gaat worden en dit gaat in tegen de synergiegedachte van XXXXXX.

Het strategisch beleid van een aantal deelnemingen dient wel verbeterd te worden. Tussen de deelnemingen waren er grote verschillen in de uitwerking hiervan. Een aantal deelnemingen volgt een gedegen uitgestippeld strategisch plan, waarin duidelijk de strategie en de bijbehorende doelstellingen zijn opgenomen. Daarnaast hebben deze deelnemingen ook de omgeving van de eigen organisatie in kaart gebracht.

Echter, een aantal deelnemingen hebben überhaupt geen strategisch plan en worden er veel beslissingen ad hoc genomen, omdat er geen beleid met het oog op de toekomst wordt gevoerd. Om een geplande groei te kunnen sturen en realiseren is een strategisch plan een belangrijk factor. Daarbij komt dat een prestatiemanagementsysteem wordt opgesteld vanuit de strategie. De prestatie-indicatoren zijn een vertaling van de strategische doelstellingen. Voor een succesvolle

implementatie van het prestatiemanagementsysteem is het dan ook van groot belang dat het management van XXXXXX erop toeziet dat alle managers van de deelnemingen op korte termijn een strategisch plan opstellen voor de eigen deelneming, om vervolgens hieraan de prestatie-indicatoren te koppelen waarmee de strategie beheerst en bestuurd kan worden.

4.2.3 Kritieke succesfactoren uit de strategie

Op basis van de bevindingen met betrekking tot de strategie en de doelstellingen die XXXXXX nastreeft zijn er twee belangrijke kritieke succesfactoren te onderscheiden. Ten eerst is er de ambitie om een landelijke speler te worden, wat vertaald kan worden in de kritieke succesfactor groei. Daarnaast is het voor XXXXXX van belang dat de deelnemingen financieel gezond zijn, wat vertaald kan worden in de kritieke succesfactor financiële stabiliteit.