Hoofdstuk 5 Het organisatiemodel
5.1 Huidige inrichting van de organisatie
Hoofdstuk 5 Het organisatiemodel
Centraal staat hier het functioneren van de organisatie en de wijze waarop de organisatie is ingericht. Op basis van het organisatiemodel van Weggeman is geanalyseerd hoe klantgericht de huidige werkwijze van Square is en welke veranderingen doorgevoerd kunnen worden om de klantgerichtheid te vergroten. Zo kan de volgende deelvraag beantwoord worden:
5.1 Huidige inrichting van de organisatie
Allereerst zullen de missie en visie aan de hand van Treacy en Wiersema38 beoordeelt worden. De strategie bepaalt hoe de missie en visie gerealiseerd kunnen worden.
5.1.1 Missie en visie
De missie, visie en doelen geven het ‘waarheen’, ‘waartoe’ en ‘wat’ voor de organisatie aan, hetgeen resulteert in de strategie van de organisatie. Zijn de missie en visie momenteel zodanig geformuleerd dat aan de markteisen voldaan kan worden en of dit de klantgerichtheid van de organisatie ten goede komt? De huidige missie en visie van Square zijn als volgt geformuleerd:
Missie:
Goederen voordeliger dan de reguliere handel op de markt brengen door gebruik te maken van internationale marktkennis én door behoud van de bestaande klanten in combinatie met een internationaal acquisitiebeleid groei te creëren.
Visie:
Om in de toekomst continuïteit te kunnen garanderen zal Square zich als handelsbedrijf verder dienen te ontwikkelen en dient groei als strategie aangehouden te worden. Streven is om een wereldwijde dekking te realiseren met professionele traders in de internationale drankenhandel. De basis is en blijft de groothandelsfunctie op de Nederlandse markt.
Zowel de missie als de visie is met name gericht op de business unit Wholesale & Trading, onderdeel internationale markt en niet op de organisatie als geheel. Tevens kan er geconcludeerd worden dat er geen duidelijke keuze gemaakt is uit één van de drie disciplines van Treacy en Wiersema: product leadership, operational excellence, customer intimacy. Hierdoor zijn zowel de missie als de visie niet zodanig geformuleerd dat ze gericht zijn op het vergroten van de klantgerichtheid. Uit de enquête onder de medewerkers is gebleken dat de missie en visie ook onder hen niet geheel bekend zijn. De missie wordt door hen als volgt omschreven: een
38 Treacy en Wiersema (1993), p.85
Hoe is de organisatie momenteel ingericht en welke veranderingen zijn noodzakelijk om klantgerichter te kunnen werken?
respectabel bedrijf in de markt te zijn, geld verdienen met veel plezier in werkzaamheden, een belangrijke en betrouwbare speler in de binnenlandse- en buitenlandse markt zijn, omzet maken met tevreden klanten. De visie omschrijven zij als: een gezonde groei doormaken en een serieuze speler zijn op de nationale- en internationale markt op vele fronten. Dit geeft aan dat missie en visie waarschijnlijk vanuit de directie niet duidelijk genoeg naar de medewerkers gecommuniceerd zijn, waardoor zij de missie en visie niet op de juiste manier uit kunnen dragen naar de buitenwereld.
5.1.2 Doelen en strategie
Square heeft momenteel de volgende doelstellingen geformuleerd:
Het is ons doel om:
o de continuïteit van de onderneming te waarborgen o winst te realiseren in een prettige werkomgeving o groei van de onderneming te realiseren
o te concurreren op prijs o onafhankelijkheid uit te stralen
o persoonlijke ontwikkeling van medewerkers te stimuleren
Deze doelstellingen zijn wel gericht op de gehele organisatie, maar ook hier is te zien dat Square geen keuze heeft gemaakt uit één van de drie waardedisciplines en hierdoor niet gericht is op het genereren van klantwaarde en het vergroten van de klantgerichtheid. Ook is niet duidelijk vastgelegd welk meetbaar resultaat op welke moment bereikt moet zijn. Tevens blijkt ook hier dat de medewerkers niet geheel bekend zijn met de doelstellingen van Square. Zij omschrijven de doelen als volgt: respectabel bedrijf in de markt te zijn, een gezonde groei doormaken en winst maken om bedrijfscontinuïteit te waarborgen. Ook hier is vanuit de directie niet voldoende naar de medewerkers gecommuniceerd wat exact de doelen en strategie van Square zijn. De manier waarop en de middelen waarmee Square optimaal kan functioneren is hierdoor niet geheel duidelijk.
Doordat de missie en visie van Square met name gericht zijn op de business unit Wholesale & Trading, is ook de geformuleerde strategie hier grotendeels op gericht, immers de strategie bepaalt hoe de missie en visie gerealiseerd kunnen worden. De huidige strategie van Square is met name gericht op groei en het viertal speerpunten dat de basis vormt van de strategie zijn:
o Zelfstandig opererende traders met een eigen verantwoordelijkheid en een sterke focus op acquisitie
o Onderscheidend vermogen door creativiteit en correctheid
o Kwalitatief sterke en concurrerende voorraad door inkoopkansen te benutten o Uitgroeien tot een wereldwijd opererende groothandel
De omschreven strategie is niet gericht op klanttevredenheid omdat niet specifiek gekozen is voor één van de drie waardedisciplines van Treacy en Wiersema. Aangezien de medewerkers eerder aangaven dat klantgerichtheid onderdeel is van de doelen en de strategie van de organisatie, is het opvallend dat zij dit bij het beantwoorden van de enquête niet benoemden als doel(en) en strategie van Square.
De strategie moet voortkomen uit de missie, visie en doelen van een organisatie. De strategie van Square is er in eerste instantie op gericht een groei van 5 % per jaar te bewerkstelligen. Maar de vraag is in hoeverre dit mogelijk is als Square niet actief nieuwe klanten werft en de communicatie met de klant niet verbeterd wordt.
De directeur gaf aan dat Square met de business unit Wholesale & Trading, onderdeel groothandel Nederland niet streeft naar een positie als marktleider en ook er niet actief nieuwe klanten worden geworven. Dit zou de reden kunnen zijn dat niet specifiek gekozen is voor één van de drie waardedisciplines van Treacy en Wiersema en er weinig tot geen activiteiten worden gecreëerd die leiden tot optimale klantwaarde en klantgerichtheid. Hierdoor is de organisatie niet optimaal ingericht om nieuwe klanten aan te trekken. Het aantal potentiële klanten voor Square is nog ontzettend groot en het marktaandeel in Nederland kan groeien als de organisatie zo wordt ingericht dat aan de behoeften, wensen en eisen van de (potentiële) klant voldaan wordt. Toch moet men zich realiseren of groei mogelijk is met de huidige personele bezetting of dat het aantrekken van nieuw personeel noodzakelijk is.
5.1.3 Structuur en systemen
Aan de hand van de indicatoren van Oldenkamp en Boersma39 kan gesteld worden dat de huidige structuur van Square zowel aansluit bij Product Leiderschap als bij Operational Excellence, wat aangeeft dat ook hier geen keuze is gemaakt uit de waardedisciplines waardoor Square mogelijk in een kwetsbare positie verkeert. De indicatoren van beide waardedisciplines die van toepassing zijn op Square zijn:
o Product Leiderschap: de organisatiestructuur is organisch, los en flexibel, de werkwijze is slechts in beperkte mate geformaliseerd, de organisatie is ingericht op het aanbod.
o Operational Excellence: er is een strak gecontroleerde leiding, in hoge mate geformaliseerd gedrag, de medewerkers kunnen zich identificeren met de organisatie.
In navolging van de waardediscipline die specifiek gericht is op de klant en zijn behoefte, zal ook de organisatiestructuur hierop aangepast moeten worden. Voor de business unit Groothandel Nederland geldt dat dit onderdeel niet is ingericht om nieuwe klanten aan te trekken: er is geen vast aanspreekpunt voor de klanten, geen vaste medewerker voor het actief werven van nieuwe klanten en het onderhouden van klantencontacten. Ook dit zal een gevolg zijn van het ontbreken van de ambitie om als drankengroothandel Nederland verder te groeien. De medewerkers
binnendienst zorgen voor de orderaanname en orderverwerking en de accountmanager van business unit Square Wines is gefocust op de horeca in Groningen en omstreken, maar in de rest van land is Square (nog) niet actief in het werven van nieuwe klanten en het onderhouden van klantencontact.
De vastlegging van procedures, richtlijnen en werkwijze zoals die binnen Square gelden is niet goed gestructureerd, waardoor de werkmethoden niet efficiënt genoeg zijn Er is geen handboek of iets dergelijks waarin dit vermeld staat. Daarnaast is er geen klantgerichtheidproces gedefinieerd en schriftelijk vastgelegd, wat ook duidelijk naar voren is gekomen uit de enquête onder de medewerkers. Zij zeggen dat klantgerichtheid wel leeft in de organisatie, maar kunnen niet aangeven op welke manier, welke normen hierbij gelden en dat klantgerichtheid niet altijd gestimuleerd wordt. Toch is voor iedereen duidelijk hoe en wat de werkzaamheden zoals orderverwerking, logistiek en dergelijke zijn. Desondanks ligt hier het gevaar dat, door het ontbreken van procedures en richtlijnen, de planning en controle van de werkzaamheden en activiteiten niet effectief en efficiënt geregeld wordt
Tevens wordt door één van de medewerkers aangegeven dat een zwak punt van Square, de rommelige organisatie is. Deze opvatting zal ongetwijfeld een resultaat zijn van het ontbreken van schriftelijke procedures en richtlijnen en de niet optimale communicatie tussen de medewerkers. Vooral nu de organisatie een enorme groei doormaakt en op de Nederlandse markt nog veel potentieel marktaandeel te verwerven is, is het raadzaam om deze procedures en richtlijnen vast te leggen zodat planning en controle op eenvoudige manier kan plaatsvinden en hierover nu en in de toekomst geen onduidelijkheden kunnen ontstaan.
De heersende cultuur binnen Square is zeer open en correct. In de hele organisatie wordt getutoyeerd en er wordt geen onderscheid gemaakt tussen de werknemers, iedereen is gelijk en wordt ook zo behandeld. Op organisatorisch gebied zijn er geen geheimen voor elkaar, ook niet qua financiën. Toch valt op dat klantgerichtheid geen duidelijk onderdeel is van de cultuur, medewerkers erkennen het belang van klantgerichtheid maar zijn zich niet helemaal bewust van het feit dat dit een zeer grote rol speelt in een organisatie als Square.
5.1.4 Huidige interne en externe klantgerichtheid
Uit de vorige hoofdstukken is duidelijk gebleken dat het klantgericht functioneren van Square nog in de kinderschoenen staat. Men is hier wel mee bezig en wil graag voldoen aan de verwachtingen van de klant, maar klantgerichtheid heeft nog geen prominente rol in de organisatie gekregen. Het wordt immers niet benoemd in de grondbeginselen van de organisatie: de missie, visie, doelen en strategie. Er kan daarom geconcludeerd worden dat Square zich in de eerste fase van de klantwaarde cyclus van Langerak40 bevindt. Momenteel sluit het aanbod nog niet optimaal aan bij de vraag van de klant om zo maximale klanttevredenheid na te streven en klantenloyaliteit te
realiseren. Er zullen nog diverse activiteiten plaats moeten vinden om de organisatiecultuur om te vormen naar een klantgerichte cultuur:
o Het ontwikkelen van klantgerichte strategieën om de doelen te bereiken.
o Uit deze strategieën voortkomende activiteiten die moeten leiden tot de creatie van de gewenste klantwaarde.
o Aandacht besteden aan capaciteiten, processen en medewerkers stimuleren om klantwaarde te realiseren.
Zoals de theorie beschrijft, moet een organisatie aandacht besteden aan zeven basiscomponenten om klantgericht te kunnen zijn41. Uit onderstaande analyse zal blijken op welke manier Square deze zeven componenten voldoende of onvoldoende beheerst.
1. Kennis
Zoals uit de probleembeschrijving uit paragraaf 2.1 blijkt, heeft Square in het verleden nooit onderzocht wat de behoeften, wensen en eisen van haar klanten zijn. Na mijn onderzoek is gebleken dat de aangegeven verbeterpunten van de klanten overeenkomen met die punten die de directeur benoemde tijdens ons eerste gesprek. Tevens hebben de medewerkers te weinig kennis over de organisatie. Uit onderzoek bleek dat zowel de missie, visie, doelen en strategie van Square niet geheel bij hen bekend zijn en dat ze dit ook niet goed naar buiten uit kunnen dragen.
2. Informatiesystemen
Het onderzoek is niet op dit gebied gericht geweest, waardoor Square hier het best over oordelen kan. Enkele medewerkers geven echter wel aan dat er niet altijd zorgvuldig met klanteninformatie om wordt gegaan.
3. Managers
Omdat de directeur al benoemde welke verbeterpunten de klanten mogelijk aan zouden geven, rijst bij mij de vraag waarom hier nooit actie is ondernomen om aan deze behoeften, wensen en eisen te voldoen. Tevens erkennen de medewerkers dat klantgerichtheid te weinig wordt gestimuleerd door de directeur, wat ook blijkt uit het feit dat klantgerichtheid geen vast onderwerp is tijdens de wekelijkse vergadering. Dit alles geeft aan dat de klantgerichtheid van de directeur verbeterd kan worden.
4. Communicatie met de klant
Omdat de missie, visie, doelen en strategie niet op de juiste manier naar buiten worden uitgedragen, kan Square niet duidelijk maken wat de klant wel en niet van de organisatie kan verwachten. Door observatie is wel gebleken dat de medewerkers vriendelijk en correct zijn tegenover de klant. Al is wel opgevallen dat na het verspreiden van de interne enquête, de manier waarop de medewerkers met klanten omgegaan enigszins aan het veranderen is. Waarschijnlijk is het ‘klantgerichtheid-bewustwordingsproces’ in gang gezet nadat ik mijn onderzoek ben gestart en na verspreiding van de interne enquête en zien de medewerkers nu in dat de klantgerichtheid inderdaad verbeterd kan worden.
5. Beleid en strategie
In paragraaf 5.1.2 is reeds beschreven dat het beleid en de strategie niet zijn afgestemd op de klant. Omdat een organisatie alleen klantgericht kan zijn als het belang van de klant in de hele organisatie wordt erkend, is hier verandering noodzakelijk. Alleen door verandering kan Square duidelijk maken dat de klant als waardevol wordt beschouwd en optimaal bediend kan worden.
6. Processen
Uit dit gehele hoofdstuk is gebleken dat zowel de inrichting van de primaire processen als de ondersteunende processen nog niet optimaal zijn om de klant op de juiste manier te kunnen dienen.
7. Samenwerking
Bij alle medewerkers moet het belang van de klant voorop staan en is een goede samenwerking nodig om daadwerkelijk klantgericht te kunnen werken. Toch viel op dat door communicatiefouten tussen de medewerkers nog wel eens wat fout kan gaan, waarschijnlijk ligt de oorzaak hiervan bij het ontbreken van concrete procedures en richtlijnen.