• No results found

Klantwaarde, ook voor Square dé voorwaarde

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Klantwaarde, ook voor Square dé voorwaarde"

Copied!
95
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

Klantwaarde, ook voor Square dé voorwaarde

Een onderzoek naar de klantgerichtheid van Square Dranken B.V.

Josine de Olde

(2)

Klantwaarde, ook voor Square dé voorwaarde

Een onderzoek naar de klantgerichtheid van Square Dranken B.V.

Josine de Olde S1423460

Afstudeerscriptie

In opdracht van de Rijksuniversiteit Groningen en Square Dranken BV Faculteit Bedrijfskunde

Business Development

Begeleider: Mevr. M. Achterkamp Medebeoordelaar: Dhr. G. Henstra Bedrijfsbegeleider: Dhr. F. Hofstede

Augustus 2006

(3)

Management samenvatting

Het aantal drankengroothandels is in het afgelopen decennium sterk gedaald, wat ondermeer is toe te schrijven aan de voorwaartse intergratie van brouwerijen. Hierdoor is het voor de resterende ondernemingen de zaak om zich te onderscheiden van de concurrentie door zich te richten op klantwaarde door specialisatie, exclusiviteit, service en prijs. Ook Square Dranken B.V. kan niet om deze ontwikkeling heen en zal zich hierdoor specifieker moeten gaan richten op klantwaarde en klantgerichtheid. De doelstelling die opgesteld is voor dit rapport is hiervan afgeleid en luidt als volgt:

Hiervoor dienen de volgende vragen beantwoord te worden:

- Welke veranderingen kunnen bijdragen aan het vergroten van de klantgerichtheid?

- Welke veranderingen kan Square organisatorisch doorvoeren om aan de behoeften en wensen van haar klanten te kunnen (blijven) voldoen?

- Wat zijn de behoeften en wensen van de Nederlandse klant?

Omdat de klantgerichtheid van Square op nog geen enkele manier onderzocht is, is het denkbaar dat de huidige klantgerichtheid van de organisatie niet geheel is afgestemd op wat de klant exact wil en verwacht van Square. Hierdoor wordt het marktaandeel momenteel niet optimaal benut. Aan mij de taak om te onderzoeken of er organisatorische veranderingen noodzakelijk zijn om de klantgerichtheid van de organisatie te kunnen vergroten. Aan de hand van verschillende theorieën van Treacy en Wiersema, Weggeman en Porter zijn factoren naar voren gekomen die een rol spelen bij de klantgerichtheid van een organisatie. Op basis van deze factoren is het onderzoek opgedeeld in vier deelvragen welke de centrale vraagstelling omvatten en hier het antwoord op geven:

1. Wat zijn de trends en ontwikkelingen op de Nederlandse drankenmarkt en waar liggen eventuele kansen voor Square?

2. Wat zijn de behoeften, wensen en eisen van de Nederlandse klant ten aanzien van het product en de dienstverlening er omheen, en hoe wordt hier momenteel aan voldaan? 3. Hoe is de organisatie momenteel ingericht en welke veranderingen zijn noodzakelijk om

klantgerichter te kunnen werken?

4. Hoe onderscheidt Square zich van haar directe concurrenten en op welke manier kan meer voordeel behaald worden?

(4)

Uit het onderzoek is gebleken dat Square momenteel klantgericht werkt, maar dat er op veel vlakken nog verbeteringen haalbaar zijn. De resultaten van de klantenenquête geven duidelijk aan dat Square drie van de vijf componenten daadwerkelijk klantwaarde realiseert: de klanten zijn zeer tevreden over de prijs, de snelle en correcte levering en de geleverde service. Bij de andere twee componenten van klantwaarde (communicatie en productkwaliteit) is Square nog niet klantgericht genoeg, want hier wordt niet voldaan aan de behoeften, wensen en eisen van de klant.

De reden dat de klantgerichtheid van Square nog niet optimaal is, ligt waarschijnlijk in het feit dat de organisatie geen positie als marktleider ambieert en daardoor niet optimaal is ingericht om nieuwe klanten aan te trekken en om goed te kunnen voldoen aan de wensen, behoeften en eisen van de huidige klanten. Hierdoor zijn zowel de missie, visie, doelen als strategie zodanig geformuleerd dat deze niet gericht zijn op het vergroten van de klantgerichtheid van de organisatie en staat de klant niet centraal. Ook zijn de medewerkers niet goed op de hoogte van deze basisprincipes van de organisatie waardoor het voor hen onmogelijk is om deze op de juiste manier uit te dragen naar de buitenwereld. Een ander verbeterpunt dat duidelijk naar voren is gekomen, is het ontbreken van vastgelegde procedures, richtlijnen en werkwijze. Hierdoor kan planning en controle van de werkzaamheden niet op de juiste manier werken en ontstaan gemakkelijk communicatiefouten.

Het kan gezegd worden dat het ontbreken van een eenduidige strategie, procedures en richtlijnen en de interne communicatie de grootste problemen vormen binnen Square. Onderstaande aanbevelingen zijn de organisatorische veranderingen die doorgevoerd kunnen worden om de problemen te minimaliseren, dan wel op te lossen, en zijn allen afgeleid van de theorie, de onderzoeksresultaten en de daaruit getrokken conclusies:

o Uitbreiden van de groothandelsfunctie in Nederland

o Strategie en doelstellingen opstellen, gebaseerd op een duidelijke missie en visie o Vastleggen van procedures, richtlijnen en werkwijze

o Bevorderen van de interne klantgerichtheid o Bevorderen van de externe klantgerichtheid

(5)

Voorwoord

Deze scriptie is het resultaat van een afstudeeronderzoek bij Square Dranken B.V. Het onderzoek vormt de afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development, aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Doordat ik al twee jaar werkzaam ben in de slijterijen van Square Dranken, was ik benieuwd hoe alles aan de andere kant van de B.V. in zijn werk zou gaan. Frank Hofstede, directeur van Square Dranken B.V., heeft mij de mogelijkheid gegeven dit te onderzoeken en daarvoor wil ik hem graag hartelijk bedanken. Ook ben ik hem zeer erkentelijk voor de tijd die hij aan dit onderzoek besteed heeft en de manier waarop hij vanaf het begin betrokken is geweest. Vanuit de universiteit wil ik mevrouw Achterkamp bedanken voor de begeleiding gedurende de gehele afstudeerperiode. Onze afspraken waren altijd kort maar krachtig, toch heb ik veel gehad aan haar feedback en tips. Ook bedank ik de heer Henstra voor zijn opbouwende kritiek en positieve commentaar tijdens onze eenmalige afspraak halverwege mijn afstudeerperiode.

Tevens heb ik de mogelijkheid gekregen om een groot aantal mensen schriftelijk te interviewen, ook hen wil ik bedanken voor hun bijdrage aan mijn scriptie. Tot slot uiteraard mijn collega’s bij Square Dranken B.V.: bedankt voor de gezellige tijd, de medewerking en de belangstelling die jullie getoond hebben voor mijn onderzoek (vooral jullie ‘nieuwsgierigheid’ als de postbode weer kwam om ingevulde enquêtes te bezorgen…). Dankzij bovenstaande personen kijk ik terug op een geslaagde en vooral leuke afstudeerperiode.

Josine de Olde Augustus 2006

(6)

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting ... 3 Voorwoord ... 5 Inhoudsopgave... 6 Inleiding... 8

Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie ... 9

1.1 Square Dranken B.V. ... 9 1.2 Groothandel Nederland ... 10 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 11 2.1 Probleembeschrijving... 11 2.2 Probleemstelling ... 11 2.3 Theoretisch kader ... 12 2.3.1 Klantwaarde ... 13 2.3.2 Klantgerichtheid ... 16 2.3.3 Organisatiemodel ... 17 2.3.4 Concurrentie... 20 2.4 Conceptueel model... 22 2.5 Deelvragen ... 24 2.6 Gegevensbronnen en meetmethoden ... 25 2.7 Analyse en rapportage ... 29

Hoofdstuk 3 De Nederlandse markt ... 30

Hoofdstuk 4 De behoeften, wensen en eisen van de klant... 32

Hoofdstuk 5 Het organisatiemodel... 35

5.1 Huidige inrichting van de organisatie ... 35

5.1.1 Missie en visie ... 35

5.1.2 Doelen en strategie ... 36

5.1.3 Structuur en systemen ... 37

5.1.4 Huidige interne en externe klantgerichtheid ... 38

5.2 Noodzakelijke organisatorische veranderingen ... 40

Hoofdstuk 6 De concurrenten ... 42

Hoofdstuk 7 Conclusie en aanbevelingen... 44

7.1 Conclusies op basis van de deelvragen ... 44

(7)

Bijlage 1 Organigram Square Dranken B.V. ... 54

Bijlage 2 Begrippenlijst klantgerichtheid ... 55

Bijlage 3 begrippenlijst conceptueel model... 56

Bijlage 4 Enquête klanten groothandel Nederland ... 58

Bijlage 5 De Nederlandse markt ... 62

Bijlage 6 Geretourneerde enquêtes... 63

Bijlage 7 Onderzoeksrapport klantgerichtheidenquête ... 64

(8)

Inleiding

Deze scriptie is het eindverslag van het vier maanden durende afstudeeronderzoek naar de klantgerichtheid van Square Dranken B.V. in het kader van de afstudeerrichting Business Development van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is in zijn geheel uitgevoerd binnen de business unit Wholesale & Trading, onderdeel Groothandel Nederland.

(9)

Hoofdstuk 1

Beschrijving van de organisatie

Dit hoofdstuk geeft een algemene beschrijving van de organisatie waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden.

1.1 Square Dranken B.V.

Square Dranken B.V. is in 1993 opgericht als een handelsbedrijf gespecialiseerd in de import, export en distributie van A-merken gedistilleerd, champagnes en wijnen. Het is een onderneming waar de markt met name bepaald wordt door vraag en aanbod. Square is de afgelopen jaren uitgegroeid van een nationale groothandel naar een Europese groothandel. De basis van Square is de (parallel)groothandelsfunctie op de Nederlandse markt. Binnen Square Dranken B.V. kunnen vier business units onderscheiden worden:

1. Square Wholesale & Trading 2. Square Wein & Spirituosen GmbH 3. Square Wines

4. Square Slijterijen

Binnen Square Dranken B.V. zijn momenteel, naast de directeur en de boekhouder, 15 medewerkers (zowel parttime als fulltime) werkzaam, welke per business unit vermeld zullen worden. Het organogram van Square Dranken B.V. kunt u vinden in bijlage 1.

Square Wholesale & Trading:

De basis is de groothandelsactiviteit in Nederland met daarnaast de groei naar een volwassen handelsbedrijf in twee fasen. De eerste fase is een dekking van de gehele Europese markt. De tweede fase zal een groei zijn naar wereldwijde internationale handel. Door een groot en professioneel relatienetwerk beschikt Square over actuele marktinformatie uit vele landen. Door effectieve communicatie profiteren zij van vraag en aanbod, koersverschillen en vele andere factoren die de prijs beïnvloeden. Binnen deze business unit zijn vier traders en drie medewerkers binnendienst werkzaam.

Square Wein & Spirituosen GmbH:

Een zelfstandig opererende GmbH met nauwe binding met Nederland. Activiteit is gefocust op ontwikkeling van de Duitse markt (met name inkoop) en ontwikkeling van voormalige Oostbloklanden. In Bunde, Duitsland is 1 trader werkzaam.

Square Wines:

(10)

Square Slijterijen:

Binnen deze business unit vallen de slijterijen Square Drankenshop te Groningen en Square Drankenstore te Hoogkerk. De drankenshop staat aan de basis van Square en heeft een lange traditie. Beide slijterijen zijn zowel aan inkoopzijde als verkoopzijde belangrijke partners voor de business unit Wholesale & Trading. Door de inkoopmogelijkheden optimaal te benutten is het mogelijk om zeer concurrerend in de Groningse retailmarkt te (blijven) opereren. Bovendien blijft de mogelijkheid tot levering van horeca behouden. In elke slijterij zijn een filiaalleider en twee parttime medewerkers werkzaam.

1.2 Groothandel Nederland

(11)

Hoofdstuk 2

Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal de gehele opzet van het onderzoek beschreven worden. Allereerst wordt de aanleiding van het onderzoek besproken, vervolgens wordt de probleemstelling omschreven, gevolgd door het theoretische kader. Op basis hiervan zal het conceptueel model opgesteld worden met de bijbehorende deelvragen. Tot slot zullen per deelvraag de gegevensbronnen en de onderzoeksmethode beschreven worden.

2.1 Probleembeschrijving

In deze paragraaf wordt uiteengezet wat het probleem binnen Square exact is. De Leeuw1

omschrijft een probleem als een situatie van subjectief onbehagen van een persoon over een deel van de werkelijkheid vermengd met de wens daaraan iets te doen. De organisatie ‘deugt’ op bepaalde punten niet, waardoor het managementproces niet goed verloopt of verbeteringen mogelijk lijken te zijn.

Uit gesprekken met de directeur is gebleken dat het probleem binnen Square als volgt te omschrijven is: Sinds de oprichting van Square Dranken B.V. in 1993 is nooit onderzocht wat precies de behoeften, wensen en eisen van de Nederlandse klanten zijn. De jarenlange branche-ervaring van de oprichter, tevens voormalige directeur, vormt de basis van de huidige werkwijze en activiteiten van de groothandel Nederland. Doordat de hedendaagse behoeften, wensen en eisen van de klant hierdoor niet volledig bekend zijn, is het denkbaar dat Square haar marktaandeel momenteel niet optimaal benut en dat de klantgerichtheid van de organisatie niet geheel is afgestemd op wat de klant exact wil en verwacht van Square. Hierdoor kunnen zowel de huidige klantgerichtheid als het concurrentievoordeel kleiner zijn dan men momenteel denkt en is het de zaak om dit te vergroten door zich te onderscheiden van de concurrenten door te richten op klantwaarde door specialisatie, exclusiviteit, service en prijs. Aan mij als onderzoeker de taak om uit te vinden wat de behoeften, wensen en eisen van de Nederlandse klant zijn, hoe de huidige manier van werken op de Nederlandse markt is en aanbevelingen te doen welke organisatorische veranderingen doorgevoerd kunnen worden om de klantgerichtheid van Square te vergroten.

2.2 Probleemstelling

Bij het structureren van het onderzoek en bij het creëren van een onderzoeksaanpak zal de ballentent van de Leeuw2 aangehouden worden. Deze geeft aan dat een onderzoek uit een vijftal samenhangende beslissingen bestaat:

(12)

4. Meet- en waarnemingsmethoden

5. Analyse en rapportage

Zoals de Leeuw3 beschrijft, bestaat de probleemstelling van een onderzoek uit drie elementen: de

doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden.

Doelstelling van dit onderzoek:

Het geven van aanbevelingen aan de directie van Square Dranken B.V. welke organisatorische veranderingen nodig zijn om de klantgerichtheid te kunnen vergroten.

Vraagstelling van dit onderzoek:

Omdat het niet mogelijk is met slechts één hoofdvraag de gehele vraagstelling te formuleren, is er gekozen voor drie hoofdvragen die aansluiten bij de doelstelling van het onderzoek en in toegankelijke termen zijn geformuleerd:

- Welke mogelijke veranderingen kunnen bijdragen aan het vergroten van de klantgerichtheid van een drankengroothandel in Nederland?

- Welk van deze veranderingen kan Square organisatorisch doorvoeren om aan de behoeften, wensen en eisen van haar klanten te kunnen (blijven) voldoen?

- Wat zijn de behoeften, wensen en eisen van de Nederlandse klant?

Randvoorwaarden van dit onderzoek:

De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan methoden en onderzoeks-resultaten onderhevig zijn.

In dit onderzoek zijn het de volgende randvoorwaarden:

o De gestelde termijn voor het onderzoek is 4 maanden

o Het onderzoek is toegespitst op business unit Wholesale & Trading, onderdeel Groothandel Nederland

o De resultaten van het onderzoek zijn afhankelijk van beschikbare informatie

o De aanbevelingen van het onderzoek moeten praktisch en bruikbaar zijn voor Square o Het onderzoek moet worden uitgevoerd conform de eisen die gesteld worden door de

Rijksuniversiteit Groningen

2.3 Theoretisch kader

In deze paragraaf zal bekeken worden welke theorieën er nodig zijn om het conceptueel model op te kunnen stellen en zo antwoord te kunnen geven op de vraagstelling van dit onderzoek. Hiervoor is het essentieel om eerst de begrippen klantwaarde en klantgerichtheid te definiëren. Vervolgens zullen de theorieën die gebruikt kunnen worden, worden toegelicht en zal worden uitgelegd

(13)

waarom voor deze theorieën is gekozen. Deze theorieën zullen vervolgens de basis van het conceptueel model vormen. Vanuit dit model zullen de deelvragen van het onderzoek geformuleerd worden.

2.3.1 Klantwaarde

Klantwaarde is een basispropositie naar de klant die voor de klant de reden vormt om bij een specifieke leverancier te blijven kopen. Het zijn de voordelen die een product of dienst heeft om aan de wensen en behoeften van de klant te voldoen, min de investering die de klant hiervoor moet doen4. Volgens Hoisington en Naumann bestaat klantwaarde uit de volgende vijf

componenten: productkwaliteit, service, prijs, imago en communicatie5. Deze vijf componenten

moeten in evenwicht met elkaar zijn om daadwerkelijk klantwaarde te kunnen realiseren. Om dit te bewerkstelligen moet een organisatie gebruik maken van haar kerncompetenties welke wortelen in de cultuur, processen en structuur van de organisatie. Deze definiëring van klantwaarde zal hier aangehouden worden gezien het feit dat de vijf componenten duidelijk herkenbaar zijn binnen Square en daardoor een goed uitgangspunt vormen voor dit onderzoek. Alle andere bestaande definities van klantwaarde zullen hierdoor buiten beschouwing gelaten worden.

Klantwaarde is voor de klant de basis voor een langdurige relatie, waardoor een organisatie zich continu bewust dient te zijn bij welke relaties ze betrokken is en de bijbehorende waarde die geleverd moet worden om die relatie te behouden. Mijn interpretatie hiervan is dat klantwaarde leidt tot klanttevredenheid, wat op zijn beurt weer kan leiden tot klantloyaliteit. Vanuit dit gezichtspunt zal het bestaansrecht van een organisatie afhangen van het vermogen om klantwaarde te begrijpen, te creëren en vast te houden.

Klanten hebben verschillende verwachtingen ten aanzien van een product of dienst. Indien een organisatie aan deze verwachtingen voldoet, wordt er klantwaarde gecreëerd. Naar aanleiding van de literatuur die tijdens dit onderzoek gebruikt is, kan ik stellen dat een klant het volgende verwacht:

o Het product of de dienst voldoet aan zijn eisen, wensen en behoeften o Het product of de dienst wordt op tijd geleverd

o Een goede probleemoplossing bij klachten o Professionaliteit van iedereen in de organisatie o Efficiency en effectiviteit

Treacy & Wiersema6 omschrijven klantwaarde als ‘The sum of benefits received minus the costs

incurred by the customer for the product and the service that we provide’. Hierbij geven zij aan dat klanten in drie categorieën ingedeeld kunnen worden:

(14)

1. Klanten bij wie de prijs een rol speelt bij het maken van de beslissing, omdat men een bepaald limiet heeft. Toch zijn de productresultaten van groter belang;

2. Klanten zoeken de laagste totale kosten door een combinatie van prijs en afhankelijkheid en waarbij snelle service een belangrijke rol speelt;

3. Klanten hechten de meeste waarde aan persoonlijke service en advies. Ze worden niet tevreden gesteld door standaard producten of rechtvaardige prijzen, zij willen hun individuele eisen bevredigen.

Op basis van deze categorieën hebben Treacy en Wiersema drie strategieën geformuleerd die elk specifiek gericht zijn op de klant en zijn behoefte7:

o “Product leadership” discipline van de productleider: proberen een constante stroom van trendzettende producten op de markt te brengen

o “Operational excellence” discipline van de kostenleider: het leveren van betrouwbare producten tegen competitieve prijzen en geleverd met minimale moeilijkheden

o “Customer intimacy” klantenpartner: het bieden van de beste totaaloplossing

Indien een organisatie succesvol wil zijn en zich daarnaast wil onderscheiden van de concurrentie, is het zaak om als organisatie uit één van deze drie waardedisciplines te kiezen. Succesvolle organisaties onderscheiden zich in de markt door uit te blinken in één van de drie disciplines en het voldoende beheersen van de andere twee disciplines. Om de juiste discipline te kiezen dienen de volgende vragen beantwoord te worden8:

- Welke waarde wil een organisatie haar klanten leveren? - Wat vindt de klant waardevol?

- Voor welke soort waarde is deze klant gevoelig?

De gemaakte keuze dient duidelijk terug te komen in de missie, visie en doelen van de organisatie. Hier zal in paragraaf 2.3.3 verder op in worden gegaan.

De activiteiten van een klantgerichte organisatie komen naar voren in de klantwaarde cyclus van Langerak9, zoals u deze kunt vinden in figuur 1. Deze cyclus kent geen vast vertrekpunt, maar

logischerwijs start een organisatie met “begrijp klantwaarde” en doorloopt zo de fasen van de cyclus om te eindigen bij “inbedding klantwaarde” waar de organisatiecultuur omgevormd wordt naar een klantgerichte cultuur.

(15)

De fasen van de klantwaarde cyclus zijn10:

o Begrijp klantwaarde: een klantgerichte organisatie zal haar aanbod optimaal aan laten sluiten bij de vraag van de klant om zo maximale klanttevredenheid na te streven en klantenloyaliteit te realiseren.

o Selecteer klantwaarde: een organisatie zal klantgerichte strategieën moeten ontwikkelen om haar doelen te bereiken. Uit deze strategieën moeten activiteiten voortkomen die leiden tot de creatie van de gewenste klantwaarde.

o Realiseer klantwaarde: deze activiteiten hebben betrekking op het daadwerkelijk realiseren van klantwaarde en zal aandacht besteed moeten worden aan capaciteiten, processen en medewerkers van de organisatie.

o Inbedding klantwaarde: deze fase betreft de bedrijfcultuur met haar normen en waarden welke zich uit in een bepaalde manier van omgaan met de klanten en met elkaar.

Figuur 1: Klantwaarde cyclus (Langerak, 2001)

Het is belangrijk dat een organisatie zich bewust is in welke fase van de cyclus de organisatie zich bevindt en welke stappen nog doorlopen moeten worden om zowel klantgerichtheid als klantwaarde basisonderdelen te laten worden van de organisatiecultuur.

(16)

2.3.2 Klantgerichtheid

Klantgerichtheid van een organisatie houdt in dat in de organisatie zoveel mogelijk voldaan wordt aan de wensen van de (potentiële) klant. Bij klantgerichtheid gaat het volgens Slater en Narver om inzicht krijgen in de situatie van de klant, om zo superieure waarde te kunnen leveren11. Hiervoor

moet de organisatie beter dan concurrenten in staat zijn om producten en/of diensten aan te bieden die voldoen aan de wensen en behoeften van de klant. De organisatie moet inzicht hebben in het totale koopproces van klanten, niet alleen zoals het nu is, maar ook zoals hij zich kan ontwikkelen in de toekomst door veranderende interne en externe marktfactoren.

Door het toenemende aanbod en een steeds geringer onderscheid tussen de producten en diensten van verschillende aanbieders, is er voor afnemers veel keus tussen producten en diensten van gelijkwaardige kwaliteit. Door deze concurrentie wordt de noodzaak groter om als organisatie klantgerichter te gaan werken en je op deze manier te onderscheiden. Om klantgericht te kunnen opereren is kennis van de wensen en behoeften van de klant onmisbaar. Om de mate van klantgerichtheid te kunnen bepalen, moeten de volgende vragen beantwoord worden:

1. Wat zijn de behoeften, wensen en eisen van de klant? 2. Op welke manier wordt hier momenteel aan voldaan? 3. Wat moet er veranderen om hier beter aan te voldoen?

Klantgerichtheid is te verdelen in interne en externe klantgerichtheid12. Interne klantgerichtheid is

de mate waarin klantgerichtheid speelt in de organisatie en hoe de medewerkers hiermee omgaan. Externe klantgerichtheid is de manier waarop medewerkers naar de klanten toe hun klantgerichtheid laten blijken. Een organisatie moet aandacht besteden aan de volgende zeven basiscomponenten om klantgericht te kunnen zijn13: kennis, informatiesystemen, managers, communicatie, beleid, processen en samenwerking. Deze begrippen worden in bijlage 2 verder omschreven.

Doordat de begrippen “klantwaarde” en “klantgerichtheid” nu gedefinieerd zijn, zijn de volgende factoren die een rol spelen tijdens dit onderzoek naar voren gekomen. Deze zullen in het resterende gedeelte van dit hoofdstuk theoretisch onderbouwd worden:

o Missie, visie en doelen

(17)

2.3.3 Organisatiemodel

Het functioneren van de organisatie zal in kaart worden gebracht middels het organisatiemodel van Weggeman14. Dit model is gebaseerd op het 7-S model van Peters en Waterman waarbij ook de

formulering van de missie, visie en doelen binnen de organisatie een centrale rol spelen. Omdat externe factoren een grote rol spelen binnen Square, is specifiek voor dit model gekozen omdat de relatie met de omgeving meer aandacht krijgt door het formuleren van de missie, visie en doelen. Het model is in figuur 2 geïllustreerd.

Omgeving

Figuur 2: Organisatiemodel Weggeman

Weggeman15 verstaat onder het functioneren van de organisatie de manier waarop de verzamelde

input (mensen, middelen, opdrachten, informatie en dergelijke) omgezet wordt in output (producten, diensten, antwoorden etc). De vormgeving van dit omzettingsproces wordt mede bepaald door gemaakte keuzen op het gebied van missie-, visie-, doel- en strategieformulering, de gehanteerde verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, de regels en procedures etc. Het functioneren van een organisatie is samen te vatten in een integraal organisatiemodel wat bestaat uit drie overlappende en met elkaar interacterende processen16: (1)

missie, visie en doelen formuleren, (2) organiseren en (3) realiseren.

1. Bij de missie, visie en doelen gaat het om de vragen: waarom moet de organisatie blijven bestaan, waar willen we op langere termijn uitkomen en welk meetbaar resultaat moet op welk moment bereikt zijn.

(18)

2. Organiseren is het creëren van condities die de organisatie in staat stellen om diensten en

producten voort te brengen waarmee de doelen gerealiseerd kunnen worden. Het organisatieproces bestaat uit zes samenhangende ontwerpvariabelen: strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur.

3. De relevante vraag bij het proces ‘realiseren’ is hoe de werkzaamheden in de organisatie uitgevoerd worden, gegeven de doelen en inrichting van de organisatie. Het bevat de primaire functies (onder andere marketing, verkoop en service) en de secundaire functies zoals logistiek, financiën en automatisering.

De missie, visie en doelen zullen middels de theorie van Treacy en Wiersema behandeld worden. Zijn deze zodanig geformuleerd dat aan de klanteneisen en -behoeften voldaan kan worden en is het gericht is op het vergroten van de klantgerichtheid? Zoals vermeld in paragraaf 2.3.1 moet een organisatie kiezen uit één van de drie waardedisciplines. Deze keuze dient duidelijk in de missie, visie en doelen van een organisatie naar voren te komen om klantwaarde te kunnen genereren en om marktleider te worden en te blijven.

Volgens Weggeman bestaat organiseren uit de volgende zes variabelen17:

1. Strategie:

De strategie is de manier waarop, en de middelen waarmee een organisatie vooraf gestelde doelen realiseert. De strategie ligt in het verlengde van de missie en de visie en is de manier waarop en het geheel van middelen waarmee vooraf gestelde doelen gerealiseerd kunnen worden. Ook bij het beoordelen van de strategie zal de theorie van Treacy en Wiersema gebruikt worden: sluit de strategie aan bij de missie, visie en doelen en is er een bewuste keuze gemaakt voor één van de drie waardedisciplines?

2. Structuur:

Het resultaat van de wijze waarop taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdeeld zijn alsmede het resultaat van de inrichting van de coördinatie van die taken. Hierbij zal gebruik worden gemaakt van de volgende indicatoren die Oldenkamp en Boersma hebben toegevoegd aan de drie waardedisciplines18:

Product leiderschap

- de organisatiestructuur is organisch, los en flexibel

- kent weinig vaste procedures, de werkwijze is slechts in beperkte mate geformaliseerd

- de organisatie is ingericht op het aanbod

- genereert continu een gestage stroom opvallende producten/diensten - de medewerkers identificeren zich met vakgenoten

- er wordt gewerkt in interdisciplinaire teams

17 Weggeman (1997), p. 85

(19)

Operational excellence

- de aansturing van de organisatie is gecentraliseerd - er is een strak gecontroleerde leiding

- de processen zijn gestandaardiseerd, de werkmethoden efficiënt

- voorgeschreven werkwijze, in hoge mate geformaliseerde aanpak/gedrag - de medewerkers kunnen zich identificeren met de organisatie

- er is zo weinig mogelijk variatie binnen het aanbod aan producten en/of diensten

Customer intimacy

- gecentraliseerde organisatie, de verantwoordelijkheden worden gedelegeerd - uitstekende samenwerking tussen verkoop, service en innovatie

- intensief gebruik van netwerken bij de levering van productiecapaciteit en servicecapaciteit

- pragmatisch werkende organisatie, producten/diensten sluiten aan op de wensen van de klant

- de organisatie onderhoudt langlopende relaties met haar klanten

3. Systemen:

De procedures en richtlijnen waarmee de dagelijkse samenwerking alsmede de planning en controle van de activiteiten van de medewerkers geregeld of gefaciliteerd wordt.

4. Managementstijl:

De gedragspatronen die karakteristiek zijn voor het management. Mintzberg19 heeft een

aantal verschillende managementrollen onderscheiden: interpersoonlijke rollen (boegbeeld, leider, externe contactman), informatierollen (observator, informatieverspreider, woordvoerder) en beslissingsrollen (ondernemer, conflictoplosser, toewijzer van middelen, onderhandelaar). Hier zal niet op in worden gegaan.

5. Personeel:

Welk mensen zijn werkzaam in de verschillende personeels- en functiecategorieën en wat zijn de specifieke kenmerken, motieven en competenties van de medewerkers. Hier zal ook niet te veel op in worden gegaan. Een belangrijker aspect is de klantgerichtheid: hoe leeft dit bij de medewerkers?

6. Cultuur:

Het collectieve gedragspatroon dat voortkomt uit een set waarden en normen die een groep mensen als richtgevend voor hun doen en laten wenst te beschouwen. Hier zal naar voren komen of en hoe klantgerichtheid onderdeel is van de cultuur.

(20)

2.3.4 Concurrentie

Besanko20 omschrijft concurrenten als organisaties die producten aanbieden:

o met dezelfde of vergelijkbare productenkarakteristieken o met dezelfde of vergelijkbare gebruiksmogelijkheden o in dezelfde geografische markt

Op basis van deze definitie kunnen de concurrenten van een organisatie omschreven worden middels een concurrentieanalyse. De concurrentieanalyse is een onderdeel van de externe analyse van een onderneming. Het doel is de activiteiten van de concurrent te bekijken. Vragen die gesteld dienen te worden bij een dergelijke analyse zijn:

o Wie zijn de belangrijkste concurrenten? o Wat zij hun sterktes en zwaktes?

o Wat is het imago van de directe concurrenten?

Organisaties kunnen zich onderscheiden van de concurrenten door het eigen aanbod specifieke kenmerken als kwaliteit, design, imago, service en leveringsvoorwaarden te geven. Hierdoor zal een deel van de klanten aan de organisatie gebonden zijn en eventueel een hogere prijs willen betalen omdat concurrerende organisaties deze specifieke kenmerken niet bezitten. Deze specifieke kenmerken zijn de kerncompetenties van een organisatie en vormen de bron van klantwaarde21.

Kerncompetenties zijn waardevol, schaars, moeilijk imiteerbaar en moeilijk vervangbaar waardoor zij de basis kunnen vormen van het vergroten van het concurrentievoordeel. Om de kerncompetenties van een organisatie te bepalen moet er gekeken worden naar de tastbare en ontastbare middelen en vaardigheden. Hamel en Prahalad22 stellen dat de vaardigheden van de organisatie de basis van concurrentievoordeel vormen en dat dit niet gezocht moet worden in een unieke marktpositie. Zij beschrijven kerncompetenties aan de hand van de volgende eigenschappen:

o Kerncompetenties belichamen het collectieve leren in organisaties

o Kerncompetenties vereisen communicatie, betrokkenheid en een sterke wil om over organisatorische grenzen heen te werken

o Kerncompetenties nemen niet af met het gebruik ervan maar worden alleen maar versterkt door hun toepassing

o Kerncompetenties houden bestaande business units bijeen en zijn de bron voor ontwikkelen van nieuwe business units.

(21)

Door het invullen van een concurrentiematrix wordt duidelijk wat de sterke en zwakke punten van een organisatie zijn ten opzichte van de belangrijkste concurrenten en hierdoor kan beoordeeld worden hoe een organisatie zich onderscheidt van haar concurrentie en op welke manier er meer voordeel behaald kan worden.

Porter spreekt van drie mogelijke concurrentiestrategieën van een onderneming23. Hij geeft aan

dat wanneer een organisatie niet kiest voor één van de drie strategieën, de organisatie zich in een kwetsbare strategische situatie bevindt wat zal leiden tot lage rentabiliteit. Deze strategieën komen uitdrukkelijk overeen met de drie waardedisciplines van Treacy en Wiersema.

De drie strategieën van Porter zijn:

1. Differentiatiestrategie

Strategie waarbij op een breed marktsegment wordt gemikt met onderscheidende kenmerken ten opzichte van de concurrent als strategisch voordeel. De waardediscipline ‘Product Leadership’ sluit hier bij aan.

2. Kostleiderschapstrategie

Gericht op het verkrijgen van de laagste kosten in de bedrijfstak door de functionele activiteiten als productie, inkoop, logistiek, marketing en verkoop, alle te richten op dit ene doel. Er wordt gemikt op een breed marktsegment met lage kosten als concurrentievoordeel. ‘Operational Excellence’ is de waardediscipline die hier bij past.

3. Focusstrategie

Gericht op het bedienen van relatief kleine doelgroepen in de markt. Dit kan tot een grote hoeveelheid varianten leiden. Men richt zich op specifieke marktsegmenten. Een specifieke doelgroep wordt met specifieke producten of diensten benaderd. ‘Customer Intimacy’ is de bijbehorende waardediscipline.

Voor dit onderzoek zullen voornamelijk de theorieën van Weggeman, Treacy en Wiersema en Porter toegepast worden. Deze theorieën sluiten geheel op elkaar aan: het organisatiemodel van Weggeman brengt het functioneren van de organisatie in kaart, Treacy en Wiersema voegen hier het begrip klantwaarde aan toe welke als rode draad door het gehele organisatiemodel zal lopen, van formuleren tot realiseren. Tot slot betrekt de theorie van Porter de concurrenten erbij, waarbij zijn concurrentiestrategieën geheel aansluiten bij de waardedisciplines van Treacy en Wiersema. Op basis van deze drie theorieën kan opgemaakt worden welke organisatorische veranderingen Square door kan voeren om de klantgerichtheid van de organisatie te kunnen vergroten.

(22)

2.4 Conceptueel model

Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Het benoemt de relaties tussen de factoren die zijn afgeleid van de vraagstelling van dit onderzoek. Deze relaties en factoren zijn allen naar voren gekomen uit het theoretische kader zoals dat in de vorige paragraaf is beschreven.

De hoofdgedachte die centraal staat in dit onderzoek is dat als een organisatie geheel is afgestemd op de behoeften, wensen en eisen van de klant, er klantwaarde gecreëerd wordt en de klantgerichtheid vergroot wordt.

Aan de linkerzijde van het conceptueel model (zie figuur 3) staan de organisatorische factoren die waarde voor de klant kunnen creëren. De factoren die uit de literatuur naar voren zijn gekomen, zijn: missie, visie, doelen, de zes variabelen uit het organisatiemodel van Weggeman, kerncompetenties en de huidige klantgerichtheid en het imago van de organisatie. Het is zaak om deze factoren op de juiste manier op de klant af te stemmen om de waarde inderdaad te kunnen creëren.

De rechterzijde van het model geeft weer dat deze waarde alleen gecreëerd kan worden als er rekening wordt gehouden met de behoeften, wensen en eisen van de klant en of de klant tevreden is. Al deze factoren moeten in overeenstemming met elkaar gebracht worden om waarde te creëren en de organisatie zodanig te ontwikkelen dat de klantgerichtheid vergroot kan worden. Met andere woorden, er moet een juiste afstemming zijn tussen wat de klant wil en wat Square kan bieden om zo de klantgerichtheid te kunnen vergroten.

Tevens werken externe invloeden als ontwikkelingen en trends op de Nederlandse markt in op enerzijds de organisatie en anderzijds op de behoeften, eisen en verwachtingen van de klant. Een organisatie moet hier kansen zien te benutten en bedreigingen zien te elimineren. Uiteraard spelen ook de concurrenten een rol in dit onderzoek: Wat zijn de sterke en de zwaktepunten en het imago van de directe concurrenten en op welke manier kunnen zij inspelen op de behoeften, wensen en eisen van de klant? Square zal zich moeten onderscheiden om zo concurrentievoordeel te behalen.

(23)

Nederlandse markt

Onderscheiden

Concurrenten

Afstemming

Klant

Square Dranken

Figuur 3: Conceptueel model Huidige strategie Huidige doelen Kern-competenties Imago Behoeften

(24)

2.5 Deelvragen

Aan de hand van de verschillende factoren uit het conceptueel model kan het onderzoek opgedeeld worden in vier deelvragen die betrekking hebben op de vier centrale onderwerpen in het conceptueel model: Nederlandse markt, de klant, de organisatie en de concurrent. Deze deelvragen omvatten de centrale vraagstelling en geven samen het antwoord hierop. De deelvragen en de bijbehorende hoofdstukindeling zijn:

Deelvragen Hoofdstuk

1. Wat zijn de trends en ontwikkelingen op de Nederlandse drankenmarkt en waar liggen eventuele kansen voor Square?

H 3

2. Wat zijn de behoeften, wensen en eisen van de Nederlandse klant ten aanzien van het product en de dienstverlening er omheen, en hoe wordt hier momenteel aan voldaan?

H 4

3. Hoe is de organisatie momenteel ingericht en welke veranderingen en/of verbeteringen zijn noodzakelijk om klantgerichter te kunnen werken?

H 5

4. Hoe onderscheidt Square zich van haar directe concurrenten en op welke manier kan meer voordeel behaald worden?

H 6

Tabel 1: De deelvragen

Iedere deelvraag is opgesplitst in meerdere onderliggende vragen, welke hieronder beschreven zullen worden.

Deelvraag 1: Wat zijn de trends en ontwikkelingen op de Nederlandse drankenmarkt en waar liggen eventuele kansen voor Square?

o Hoe groot is de Nederlandse drankenmarkt?

o Aan welke trends en ontwikkelingen is de Nederlandse drankengroothandel markt onderhevig?

o Waar liggen kansen op de Nederlandse markt die door Square benut kunnen worden?

Deelvraag 2: Wat zijn de behoeften en eisen van de Nederlandse klant ten aanzien van het product en de dienstverlening er omheen, en hoe wordt hier momenteel aan voldaan?

o Wat zijn de behoeften van de klant? o Wat zijn de wensen en eisen van de klant?

o Hoe waarderen klanten momenteel het product en de dienstverlening er omheen?

(25)

Deelvraag 3: Hoe is de organisatie momenteel ingericht en zijn hier veranderingen noodzakelijk om klantgerichter te kunnen werken?

o Zijn de huidige missie, visie en doelen zodanig geformuleerd dat aan de markteisen voldaan kan worden en komt dit de klantgerichtheid van de organisatie ten goede?

o Is de huidige strategie van Square gericht op het voldoen van de markteisen en op vergroten van de klantgerichtheid?

o Hoe klantgericht is Square momenteel?

o Hoe is de organisatie ingericht op basis van het organisatiemodel van Weggeman en is het zodanig ingericht om klantgericht te functioneren?

o Zijn er organisatorische veranderingen die toegepast kunnen worden om de klantgerichtheid te vergroten?

Deelvraag 4: Hoe onderscheidt Square zich van haar directe concurrenten en op welke manier kan er meer voordeel behaald worden?

o Wie zijn de directe concurrenten?

o Wat is het imago van Square ten opzichte van de concurrentie? o Hoe onderscheidt Square zich momenteel van haar concurrenten?

o Op welke manier kan Square zich nog meer onderscheiden van haar concurrenten waardoor het concurrentievoordeel vergroot kan worden?

2.6 Gegevensbronnen en meetmethoden

Binnen dit onderzoek zullen er verschillende manieren zijn waarop de gegevens verzameld worden. Uit de zes bronnen die de Leeuw24 onderscheidt, zal er in dit onderzoek met name gebruik worden gemaakt van documenten, media en de werkelijkheid. Beschikbare documenten zullen gebruikt worden om benodigde theorieën te vinden, het invullen van het organisatiemodel en het verkrijgen van branche-informatie zoals kengetallen. Media zoals vakbladen en websites bevatten veel informatie over ontwikkelingen en trends in de Nederlandse markt. Toch zullen de meeste gegevens uit de werkelijkheid komen, dit is immers een praktijkonderzoek en de benodigde informatie om de vraagstelling te beantwoorden zal van de klanten moeten komen middels een enquête. Volgens de Leeuw25 is surveyonderzoek niet alleen een empirische bron (mensen) maar ook een methode (enquête). Andere gegevensbronnen in de werkelijkheid zijn de directeur en medewerkers van Square.

Nu bekend is waar de gegevens vandaan moeten komen rijst de vraag welke meetmethoden er gebruikt moeten worden om de gegevens te verkrijgen. De meetmethoden die in dit onderzoek gebruikt zullen worden zijn: observeren, bestuderen van documenten, enquêteren en interviewen. De eerste twee methoden zijn manieren om aan de werkelijkheid gegevens te ontlokken en ze hebben als groot voordeel dat het doelmatig is. Met de methode enquêteren verkrijgt een onderzoeker op een relatief eenvoudige manier veel gegevens, met als nadeel dat deze gegevens

(26)

betrekkelijk oppervlakkig kunnen zijn. Bij interviews kun je in vergelijking met enquêtes van minder mensen diepgaander dingen aan de weet komen.

Het is van groot belang dat de interviews en enquêtes met een hoge betrouwbaarheid afgenomen worden. Om de betrouwbaarheid van de enquêtes te vergroten is hier gekozen voor een zo groot mogelijke groep respondenten, 80 % van alle huidige klanten in Nederland. Er is dus sprake van een relatief grote steekproef waardoor de betrouwbaarheid van de uitkomsten toeneemt. Door de gesloten vragen kan de huidige tevredenheid van de klant gemeten worden. De open vragen registreren de meningen, ideeën en ervaringen van de klant. Er is specifiek gekozen om alleen de huidige klanten te benaderen en de grote groep potentiële klanten buiten beschouwing te laten.

De directeur heeft laten blijken dat Square met de Groothandel Nederland niet streeft naar een positie van marktleider en dat men hierdoor niet actief nieuwe klanten werft. Om deze reden is de informatie van potentiële klanten van minder belang voor Square. Om de huidige klanten te kunnen behouden en omzetderving te voorkomen, moet deze informatie wel duidelijk in kaart gebracht worden. Vooralsnog kan aangenomen worden dat ik de verkregen gegevens van de huidige klanten in grote lijn kan generaliseren naar de grote groep potentiële klanten van Square.

Per deelvraag zal bekeken worden welke gegevensbronnen gebruikt zullen worden en welke meetmethoden gehanteerd worden om een antwoord op de betreffende vraag te krijgen. Tevens zal de samenhang tussen de vier deelvragen beschreven worden.

Deelvraag 1: Wat zijn de trends en ontwikkelingen op de Nederlandse drankenmarkt en waar liggen eventuele kansen voor Square?

Voor het beantwoorden van deze deelvraag is het gebruik van theorieën niet noodzakelijk. Bestaande gegevens van de markt en beschikbare branche-informatie zullen worden geanalyseerd, zowel van Internet als van brancheorganisaties. Tevens zal informatie verkregen worden uit gesprekken met de directeur en medewerkers. Door ervaring weten zij wat er momenteel speelt in de Nederlandse markt. Hierdoor zal duidelijk worden welke mogelijke trends en ontwikkelingen Square nog kan volgen.

Deelvraag 2: Wat zijn de behoeften en eisen van de Nederlandse klant ten aanzien van het product en de dienstverlening er omheen, en hoe wordt hier momenteel aan voldaan?

Allereerst zijn de begrippen klantwaarde en klantgerichtheid aan de hand van literatuur gedefinieerd om zo een duidelijk startpunt te verkrijgen voor verder onderzoek. Door gestructureerde interviews in de vorm van schriftelijke enquêtes zal informatie uit de werkelijkheid verkregen worden. Hier kunnen meer mensen mee bereikt worden, het is minder tijdsintensief en goedkoper dan mondeling interviewen en het is minder gevoelig voor sociale wenselijkheid. Schriftelijk interviewen heeft echter ook enkele nadelen26: ongeschikt voor open en ingewikkelde vragen, geen controle op invulling, veel onvolledige lijsten en veel non-respons. Toch is er gekozen voor een schriftelijke enquête omdat er te weinig tijd beschikbaar is om de klanten mondeling te

(27)

interviewen. Er is bewust voor gekozen om niet alle klanten een enquête te sturen, maar om een grote steekproef te trekken. De omvang van de steekproef hangt af van de volgende factoren27: o De heterogeniteit van de populatie; naarmate een populatie heterogener is, zal de variatie in

mogelijke antwoorden of reacties groter zijn en moet ook de steekproef omvang groter zijn; o De vereiste nauwkeurigheid; indien een nauwkeurig antwoord op de probleemstelling vereist

is, moet de steekproef groter zijn dan wanneer je een globaal beeld wilt hebben.

Gezien enerzijds de vereiste nauwkeurigheid van de steekproef groot is en anderzijds de beschikbare tijd beperkt is, is er voor gekozen om 220 klanten van het totale klantenbestand van 280 klanten te enquêteren, wat neerkomt op circa 80 %. Van deze 220 klanten die de enquête zullen ontvangen is de verdeling horeca en slijterijen/drankenhandels respectievelijk 41 % en 59 %. Dit is een goede afspiegeling van het totale klantenbestand: 45 % horecaklanten en 55 % slijterijen en drankenhandels.

De kwantitatieve eisen die aan het onderzoek gesteld worden zijn betrouwbaarheid en validiteit. Hierbij staan drie vragen centraal: wat gebeurt er als je het onderzoek overdoet, heb je wel gemeten wat je wilde meten en zijn je onderzoeksresultaten te gebruiken in de probleemoplossingsituatie28. Om de betrouwbaarheid te vergroten is het zaak dat de

onderzoeks-resultaten zo min mogelijk van toeval afhankelijk zijn. Deze toevalligheden kunnen gelegen zijn in de situatie, de interviewer, de lijst of de geïnterviewde zelf29. De eerste twee factoren spelen

nauwelijks een rol, de geïnterviewde zelf moet voldoende geïnteresseerd zijn in het onderwerp om de enquête daadwerkelijk in te vullen. Verder zijn de gebruikte begrippen in de enquête zodanig gedefinieerd, dat er geen misverstand kan ontstaan wat exact bedoeld wordt.

Bij validiteit geldt dat je datgene gemeten moet hebben, wat je beoogde te meten. Validiteit berust op een integrale beoordeling van de mate waarin empirische bevindingen en theoretische overwegingen de adequaatheid van de bewijsvoering ondersteunen30. De vragen zijn geheel

afgeleid van het theoretische kader en het daarvan afgeleide conceptueel model zoals beschreven in paragraaf 2.4 en daardoor wordt datgene gemeten, wat ik beoog te meten.

De verwachte respons ligt op 25 %, wat neerkomt op 55 geretourneerde enquêtes. Om dit te bereiken zijn vooraf drie maatregelen genomen om de verwachte respons te behalen:

1. Er is een antwoordenvelop met postzegel bijgevoegd;

2. De respondenten wordt de mogelijkheid geboden om de resultaten van het onderzoek per post, fax of mail toegestuurd te krijgen;

3. Er wordt duidelijk aangeven dat de enquête ook anoniem ingevuld kan worden

(28)

Indien de verwachte respons niet gehaald wordt, zal twee weken na verspreiding van de enquête telefonisch en per mail contact worden gezocht met diegenen die de enquête ontvangen hebben en nog niet geretourneerd hebben.

De enquête zal gericht zijn op de topics die in het conceptueel model zijn beschreven, waarbij de meningen van klanten over en ervaringen met Square centraal zullen staan. Tevens zullen hierbij de behoeften, wensen en eisen van de klanten kenbaar worden. De enquête kunt u vinden in bijlage 3. Verdere benodigde informatie zal verkregen worden door gesprekken met de directeur en medewerkers. Zij communiceren met de klanten en krijgen hierdoor ook bruikbare informatie van de klant. De resultaten van de klantenenquête zullen in een rapport beschreven worden en vervolgens verspreid worden in de organisatie. In deze scriptie vindt u een samenvatting van de belangrijkste resultaten, het rapport kunt u terugvinden in bijlage 4.

Deelvraag 3: Hoe is de organisatie momenteel ingericht en zijn hier veranderingen noodzakelijk om klantgerichter te kunnen werken?

Deze deelvraag kan alleen volledig beantwoord worden als de tweede deelvraag de benodigde informatie heeft opgeleverd. Pas dan zijn de behoeften, wensen en eisen van de klant bekend en is duidelijk waar veranderingen noodzakelijk zijn. Tevens kunnen de sterke en zwakke punten van de organisatie, zoals deze ervaren worden door de klanten, uit de resultaten van de enquêtes gehaald worden. Door observatie en gesprekken met de directeur en de medewerkers en door het analyseren van de beschikbare documenten zal blijken hoe de organisatie momenteel is ingericht (op basis van het organisatiemodel van Weggeman) en waar veranderingen noodzakelijk zijn. De klantgerichtheid van de medewerkers zal onderzocht worden middels observatie maar ook door gestructureerde interviews in de vorm van schriftelijke enquêtes met de werknemers, waaruit zal blijken of de medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie, doelen en strategie van Square.

Deelvraag 4: Hoe onderscheidt Square zich van haar directe concurrenten en op welke manier kan er meer voordeel behaald worden?

(29)

2.7 Analyse en rapportage

De laatste stap van de ballentent is het verwerken en analyseren van de resultaten en de rapportage en het wordt duidelijk op welke manier de resultaten beschikbaar gesteld worden31. Bij

de verwerking en analyse gaat het erom dat het ruwe materiaal zo geselecteerd, geanalyseerd en gerapporteerd moet worden dat inderdaad bruikbare resultaten in de vorm van conclusies en aanbevelingen te voorschijn komen.

De rapportage van dit onderzoek zal zowel schriftelijk als mondeling plaatsvinden. Het rapport zal overhandigd worden aan de directeur van Square en tevens aan de begeleider van de universiteit. Ook zullen de resultaten aan het eind van de onderzoeksperiode mondeling toegelicht worden tijdens de wekelijkse vergadering om zo draagvlak te creëren onder de medewerkers voor de aanbevelingen die naar aanleiding van dit onderzoek gedaan zullen worden. Tevens zullen alle medewerkers een rapport krijgen met hierin de resultaten van de enquête. Dit alles vergroot de kans dat de aanbevelingen daadwerkelijk uitgevoerd gaan worden.

(30)

Hoofdstuk 3

De Nederlandse markt

In dit hoofdstuk zal antwoord gegeven worden op de eerste deelvraag:

Per 1 juli 2006 staan er in Nederland 1904 drankenhandels geregistreerd bij de Kamer van Koophandel32. Het merendeel van deze groothandels zijn niet als concurrenten van Square te

beschouwen omdat zij niet rechtstreeks dranken importeren vanuit het buitenland. Dit in tegenstelling tot Square, hetgeen duidelijk terug is te vinden in de prijs. Hierdoor kunnen deze drankengroothandels als potentiële klant beschouwd worden. Tevens zijn er in Nederland 2659 slijterijen en in de drie Noordelijke provincies 4526 horecabedrijven (restaurants, cafés en discotheken)33. De grootte van de potentiële markt van Square is 9089 klanten. Het aantal

drankenhandels, slijterijen en horecabedrijven per provincie kunt u vinden in bijlage 5.

Het is duidelijk dat het merendeel van de drankhandels en slijterijen in het westen en zuiden van het land gevestigd zijn, wat nadelig kan zijn voor Square gezien de vestigingsplaats van haar twee directe concurrenten (Amsterdam en Linne). Daarnaast zijn er nog onbenutte doelgroepen te benoemen zoals cateringbedrijven en hotelketens. Square heeft hier momenteel geen enkel aandeel in waardoor het denkbaar is dat de markt van Square groothandel Nederland nog behoorlijk uitgebreid kan worden.

De Nederlandse markt van drankengroothandels is de laatste jaren erg dynamisch en deze ontwikkeling zal de komende jaren vermoedelijk doorzetten. Enerzijds zal de ontwikkeling van concentratie van bedrijven in de groothandel, ketenvorming en internationalisering verder doorzetten en anderzijds is er nog steeds ruimte voor specialisatie en exclusiviteit. De belangrijkste trends en ontwikkelingen die momenteel in de Nederlandse markt van drankengroothandels spelen zijn:34:

o Beperking van het aantal leveranciers door afnemers o Voorwaartse integratie door fabrikanten/brouwerijen

o Schaalvergroting en concentratie bij afnemers in de dienstverlening en de retail o Het onderscheid tussen de groothandel en de horecagroothandel vervaagt o Margeverkrapping in de gehele distributieketen

o Ketenefficiency wordt steeds belangrijker

o De consumptie van gedistilleerd staat onder druk o Steeds minder zelfstandige slijterijen

o Kleinere slijterijen krijgen het de komende jaren moeilijk

32 www.kvk.nl

33 Slijtersunie (2005), p.162 34 www.rabobank.nl

(31)

Hier zal een organisatie optimaal op in moeten spelen om daarmee de concurrentie succesvol af te kunnen weren. Het bieden van toegevoegde waarde voor wat betreft advies, assortiment, prijs en logistiek is hier doorslaggevend. Professioneel accountmanagement, brede advisering, interactieve bestelmogelijkheden en een snelle, correcte levering zijn dan van wezenlijk belang om ook in de toekomst kansen te kunnen benutten en bedreigingen te kunnen elimineren35. Tegelijkertijd kan zo

klantwaarde gecreëerd worden om te kunnen voldoen aan de behoeften, wensen en eisen van de klant en om zich als organisatie nog verder te kunnen onderscheiden van de concurrent.

Uit de trends en ontwikkelingen blijkt duidelijk dat het aanbieden van toegevoegde waarde een steeds belangrijkere rol gaat spelen, zowel voor de klant als voor organisaties. Op het gebied van assortiment, advisering, prijs en bestelmogelijkheden liggen voor Square kansen om zich staande te houden in deze dynamische markt en om zich nog verder van de concurrentie te onderscheiden. Op basis van de trends en ontwikkelingen op de Nederlandse markt kunnen bij de Square de volgende mogelijke veranderingen bijdragen aan het vergroten van de klantgerichtheid en zo het bieden van toevoegde waarde:

- Professioneel accountmanagement en brede advisering: actief werven van nieuwe klanten in de bestaande markt, het benaderen van onbenutte doelgroepen en het optimaal onderhouden van bestaande klantrelaties.

- Bestelmogelijkheden uitbreiden. Via de website zouden klanten interactief de bestelling kunnen plaatsen en productinformatie vinden.

- Uitbreiding in de breedte en diepte van het assortiment: meerdere verschillende productgroepen, te denken valt aan bieren en frisdranken en meer productvarianten per productgroep, bijvoorbeeld verschillende inhoudsmaten.

- Scherper prijsbeleid ten opzichte van de directe concurrentie. - De correctheid en snelheid van levering optimaliseren.

Uit de klantenenquête zal blijken wat de wensen, behoeften en eisen zijn op dit gebied. In hoofdstuk 5 zal duidelijk worden of bovenstaande veranderingen organisatorisch mogelijk dan wel noodzakelijk zijn om doorgevoerd te worden bij Square voor het vergroten van de klantgerichtheid.

(32)

Hoofdstuk 4

De behoeften, wensen en eisen van de klant

In dit hoofdstuk zullen de belangrijkste resultaten van de enquêtes beschreven worden. De behoeften, wensen en eisen van de klant komen tot uiting, zodat geanalyseerd kan worden of Square hier momenteel aan voldoet of niet. Zoals reeds beschreven in hoofdstuk 2.6 hebben 220 klanten een schriftelijke enquête ontvangen. Dit is circa 80 % van het totale Nederlandse klantenbestand. De verwachte respons van 25 % is nagenoeg gehaald. Het aantal geretourneerde enquêtes is 53 stuks, wat overeenkomt met 24,1 %. De geretourneerde enquêtes zijn van zeer uiteenlopende klanten, zo zijn er klanten die al jaren dranken afnemen van Square, maar ook bedrijven die sinds kort klant zijn. Ook variëren de klanten in grootte, van kleine zelfstandige slijterijen tot grote uitgaansgelegenheden. In bijlage 6 kunt u een tabel vinden met hierin de verdeling slijterijen/drankenhandels en horeca van geretourneerde enquêtes. Deze verdeling komt tamelijk overeen met de verdeling in het klantenbestand (respectievelijk 55 % en 45 %). Hierdoor kan gesteld worden dat de resultaten representatief zijn voor het gehele klantenbestand van Square. Met de resultaten van de enquête in combinatie met de analyse van de huidige manier van werken van Square, kan de volgende deelvraag beantwoord worden:

Het complete onderzoeksrapport, zoals dat is verspreid binnen de organisatie, met de uitkomsten van de klantgerichtheidenquête is terug te vinden in bijlage 7. In dit hoofdstuk zal worden volstaan met het benoemen van de belangrijkste en opvallendste uitkomsten van de enquête en de analyse van deze uitkomsten.

Door de enquête is inzicht verkregen in de situatie van de klant, waardoor de behoeften, wensen en eisen ten aanzien van het product en de dienstverlening er omheen, zijn samen te vatten als:

Klanten willen:

o een scherpe prijs

o een snelle en correcte levering o goede service

o een ruim assortiment o duidelijke communicatie

Hierdoor kunnen de klanten ingedeeld worden in één van de drie categorieën van Treacy en Wiersema36, namelijk de categorie waarin klanten zoeken naar de laagste totale kosten door een

combinatie van prijs en afhankelijkheid, waarbij snelle service een duidelijke rol speelt.

36 Treacy en Wiersema (1996), p.19

(33)

Uit de analyse van de onderzoeksresultaten is gebleken dat Square momenteel voldoet aan 3 van de bovenstaande behoeften, wensen en eisen van de klant. De klanten zijn tevreden over de prijs, de snelle levertijd en over de geleverde service. Tevens wordt het imago omschreven als origineel, betrouwbaar, eerlijk en persoonlijk. Daarentegen worden zowel de grootte van het assortiment als de communicatie met de klant als negatieve punten aangegeven, waar verbeteringen doorgevoerd moeten worden. Dit alles geeft aan dat Square duidelijk klantwaarde realiseert op drie van de vijf componenten van klantwaarde37, te weten service, prijs, en imago. Hierdoor komen twee mogelijke

veranderingen, zoals deze staan omschreven in hoofdstuk 3, niet in aanmerking om in de organisatie doorgevoerd te worden: De klanten zijn tevreden over de huidige prijzen en over de correcte en snelle levering van Square, het is niet noodzakelijk om hier aanpassingen toe te passen.

De twee componenten waar Square momenteel weinig tot geen klantwaarde creëert zijn communicatie en productkwaliteit. Per component worden de bevindingen benoemd waar niet wordt voldaan aan de behoeften, wensen en eisen van de klant en waar dus veranderingen noodzakelijk zijn.

o Communicatie

- communicatielijnen binnen de organisatie zijn niet duidelijk genoeg voor de klant - klachtenafhandeling gebeurt momenteel niet grondig en snel genoeg

- bij eventuele nee-verkopen worden klanten niet altijd correct geïnformeerd wanneer producten wel voorradig zijn

- problemen met de levertijd worden niet altijd met de klant besproken

- Bij orders ontstaan soms onduidelijkheden doordat niet alle medewerkers de Nederlandse taal goed beheersen

- 30 % van de klanten heeft behoefte aan een bezoek van een accountmanager o Productkwaliteit

- het assortiment is te smal en te beperkt, zowel in de breedte als in de diepte

- minimale afname is te hoog, hierdoor waarschijnlijk voor kleinere ondernemers een reden om minder vaak een bestelling te plaatsen

- geen mogelijk om losse flessen te bestellen, hierdoor waarschijnlijk voor kleinere ondernemers een reden om minder vaak een bestelling te plaatsten

- overzichtelijkheid c.q. inhoud van de prijslijst

- maandelijkse acties en faxacties vormen lang niet altijd een reden om een bestelling te plaatsen, effectiviteit is hierdoor gering

Het is duidelijk dat de zwakke punten bij het component productkwaliteit concreet zijn en op relatief makkelijke wijze verbeterd kunnen worden. De verbeterpunten op communicatiegebied hebben betrekking op de interne en externe klantgerichtheid van Square. Deze matige communicatie met de klant heeft hoogstwaarschijnlijk een organisatorische oorzaak en zouden alleen verbeterd kunnen worden indien organisatorische veranderingen doorgevoerd gaan worden.

(34)

Dit zal moeten blijken in hoofdstuk 5 als de inrichting van de organisatie geanalyseerd wordt en duidelijk wordt waar in de organisatie deze veranderingen plaats kunnen of moeten vinden.

Van de in hoofdstuk 3 genoemde mogelijke veranderingen, op basis van de trends en ontwikkelingen op de Nederlandse markt, blijven -naar aanleiding van de enquêteresultaten- drie mogelijkheden over. Deze veranderingen zijn:

o Professioneel accountmanagement en brede advisering om actief nieuwe klanten in de bestaande markt te werven, onbenutte doelgroepen te benaderen en de relaties met de huidige klanten optimaal te onderhouden.

o Uitbreiden van bestelmogelijkheden en productinformatie om klanten de mogelijkheid te bieden om op verschillende manieren te kunnen bestellen en om productinformatie te vinden. Het ideale medium hiervoor is uiteraard internet.

o Uitbreiden van het assortiment in zowel de breedte als de diepte.

(35)

Hoofdstuk 5

Het organisatiemodel

Centraal staat hier het functioneren van de organisatie en de wijze waarop de organisatie is ingericht. Op basis van het organisatiemodel van Weggeman is geanalyseerd hoe klantgericht de huidige werkwijze van Square is en welke veranderingen doorgevoerd kunnen worden om de klantgerichtheid te vergroten. Zo kan de volgende deelvraag beantwoord worden:

5.1 Huidige inrichting van de organisatie

Allereerst zullen de missie en visie aan de hand van Treacy en Wiersema38 beoordeelt worden. De strategie bepaalt hoe de missie en visie gerealiseerd kunnen worden.

5.1.1 Missie en visie

De missie, visie en doelen geven het ‘waarheen’, ‘waartoe’ en ‘wat’ voor de organisatie aan, hetgeen resulteert in de strategie van de organisatie. Zijn de missie en visie momenteel zodanig geformuleerd dat aan de markteisen voldaan kan worden en of dit de klantgerichtheid van de organisatie ten goede komt? De huidige missie en visie van Square zijn als volgt geformuleerd:

Missie:

Goederen voordeliger dan de reguliere handel op de markt brengen door gebruik te maken van internationale marktkennis én door behoud van de bestaande klanten in combinatie met een internationaal acquisitiebeleid groei te creëren.

Visie:

Om in de toekomst continuïteit te kunnen garanderen zal Square zich als handelsbedrijf verder dienen te ontwikkelen en dient groei als strategie aangehouden te worden. Streven is om een wereldwijde dekking te realiseren met professionele traders in de internationale drankenhandel. De basis is en blijft de groothandelsfunctie op de Nederlandse markt.

Zowel de missie als de visie is met name gericht op de business unit Wholesale & Trading, onderdeel internationale markt en niet op de organisatie als geheel. Tevens kan er geconcludeerd worden dat er geen duidelijke keuze gemaakt is uit één van de drie disciplines van Treacy en Wiersema: product leadership, operational excellence, customer intimacy. Hierdoor zijn zowel de missie als de visie niet zodanig geformuleerd dat ze gericht zijn op het vergroten van de klantgerichtheid. Uit de enquête onder de medewerkers is gebleken dat de missie en visie ook onder hen niet geheel bekend zijn. De missie wordt door hen als volgt omschreven: een

38 Treacy en Wiersema (1993), p.85

(36)

respectabel bedrijf in de markt te zijn, geld verdienen met veel plezier in werkzaamheden, een belangrijke en betrouwbare speler in de binnenlandse- en buitenlandse markt zijn, omzet maken met tevreden klanten. De visie omschrijven zij als: een gezonde groei doormaken en een serieuze speler zijn op de nationale- en internationale markt op vele fronten. Dit geeft aan dat missie en visie waarschijnlijk vanuit de directie niet duidelijk genoeg naar de medewerkers gecommuniceerd zijn, waardoor zij de missie en visie niet op de juiste manier uit kunnen dragen naar de buitenwereld.

5.1.2 Doelen en strategie

Square heeft momenteel de volgende doelstellingen geformuleerd:

Het is ons doel om:

o de continuïteit van de onderneming te waarborgen o winst te realiseren in een prettige werkomgeving o groei van de onderneming te realiseren

o te concurreren op prijs o onafhankelijkheid uit te stralen

o persoonlijke ontwikkeling van medewerkers te stimuleren

Deze doelstellingen zijn wel gericht op de gehele organisatie, maar ook hier is te zien dat Square geen keuze heeft gemaakt uit één van de drie waardedisciplines en hierdoor niet gericht is op het genereren van klantwaarde en het vergroten van de klantgerichtheid. Ook is niet duidelijk vastgelegd welk meetbaar resultaat op welke moment bereikt moet zijn. Tevens blijkt ook hier dat de medewerkers niet geheel bekend zijn met de doelstellingen van Square. Zij omschrijven de doelen als volgt: respectabel bedrijf in de markt te zijn, een gezonde groei doormaken en winst maken om bedrijfscontinuïteit te waarborgen. Ook hier is vanuit de directie niet voldoende naar de medewerkers gecommuniceerd wat exact de doelen en strategie van Square zijn. De manier waarop en de middelen waarmee Square optimaal kan functioneren is hierdoor niet geheel duidelijk.

Doordat de missie en visie van Square met name gericht zijn op de business unit Wholesale & Trading, is ook de geformuleerde strategie hier grotendeels op gericht, immers de strategie bepaalt hoe de missie en visie gerealiseerd kunnen worden. De huidige strategie van Square is met name gericht op groei en het viertal speerpunten dat de basis vormt van de strategie zijn:

o Zelfstandig opererende traders met een eigen verantwoordelijkheid en een sterke focus op acquisitie

o Onderscheidend vermogen door creativiteit en correctheid

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

energieopwekking. Buurkracht die in samenwerking met de FMF meer dan 60 wijken en dorpen heeft geholpen met energiebesparing acties. Niet alleen lokaal is er van alles gaande,

DE INVULLING VOOR NORM 1, MISSIE & VISIE, STRATEGIE & BELEID EN OPDRACHTNEMERSCHAP VRAAG 1: Is er sprake van een innovatieve en wendbare aanpak die – in lijn met de

HFN heeft gekozen voor drie doelstellingen die grotendeels aansluiten bij de doelstellingen van het Hamlin Fistula Hospital in Addis Abeba.. Een onafgebroken stroom van

Definitieve uitschrijving en verwijdering van een leerling vindt niet plaats dan nadat het bevoegd gezag ervoor heeft zorg gedragen dat een andere school, een school voor

Ieder kind heeft een bepaald aantal nootjes en moet er zoveel mogelijk in een hoepel gooien.. Het kind dat de meeste aantal nootjes in de hoepel heeft gegooid wint

De context wordt gevormd door de organisatie waar je stage loopt, haar geschiedenis, cultuur, missie, visie en doelen.. Je moet bijvoorbeeld weten welke visie de organisatie heeft

Euro Caps verwacht dat de klimaatverandering op middellange termijn een strategische bedreiging is en spant zich om haar negatieve impact op het klimaat te verkleinen, onder

De directeur onderhoudt contacten met de gemeentes en waterschappen, maar ook met externe gremia waarin onderwerpen een rol spelen die van belang zijn voor GBLT; bijvoorbeeld