HRM BELEID BIJ DE ONDERZOCHTE BEDRIJVEN

Om de relatie tussen marktwerking en arbeidsvoorwaarden goed te onderzoeken hebben we in onze casestudies uitvoerig aandacht besteed aan het HRM-beleid van de betrokken ondernemingen. Het HRM-beleid van de drie bedrijven is een afgeleide van de algemene ondernemingsstrategie en de inrichting van de werkzaamheden. Het HRM beleid blijkt bij ieder van de drie bedrijven van belang om de veranderingen in de interne arbeidsmarkt in goede banen te leiden.

Bij alle bedrijven neemt de variëteit aan contractvarianten toe en worden de dagvensters opgerekt. De uitgangspunten en operationele en instrumentele doelstellingen van het HRM-beleid zijn bij ieder van de drie bedrijven de laatste jaren opnieuw gedefinieerd. We merken daarbij op dat we niet kunnen stellen dat deze verschuiving in doelstellingen direct het gevolg is van marktwerking. Hier geldt dat het hele HRM-terrein zich als zelfstandig vakgebied ontwikkeld heeft. Het personeelsbeleid wordt ook beïnvloed door de decentralisatie van de besluitvorming van het sectorale naar het ondernemingsniveau in de Nederlandse arbeidsverhoudingen, waarbij in toenemende mate aandacht wordt gegeven aan de individuele prestaties van medewerkers.63 _{Achtereenvolgens vatten we de}

ontwikkelingen bij de drie bedrijven samen.

Nuon heeft zich goed voorbereid op de marktwerking. Door een fusiegolf van verschillende lokale energiebedrijven is er een omvangrijk concern ontstaan. In dat proces heeft Nuon zich relatief onderscheiden op het terrein van strategisch beleid en personeelsmanagement in vergelijking met de

BBA en Amsterdam Thuiszorg. De aandacht in het personeelsbeleid voor efficiencyverbetering cum kwaliteitsverhoging is het bedrijf ook wel aan zijn stand verplicht. Er zijn in vergelijking met de andere twee bedrijven in deze studie duidelijke jaarverslagen met benchmarkcijfers beschikbaar en het bedrijf voert periodiek interne tevredenheidonderzoeken. We merken wel op dat het sociale jaarverslag niet als zelfstandig document wordt gepubliceerd, maar is opgenomen in het jaarverslag over ‘corporate social responsibility’.

Het personeelsbeleid bij Nuon is dus sterk geprofessionaliseerd, en is ook zakelijker geworden. Anders dan voorheen worden werknemers tegenwoordig tegen het licht gehouden, het bedrijf voert met regelmaat functioneringsgesprekken, de beloning wordt gedifferentieerd. Voor ambitieuze medewerkers zijn er ook meer doorgroeimogelijkheden gekomen. Dit HRM-beleid waarbij ook aandacht voor medewerkers van belang is, werpt kennelijk vruchten af getuige de stijging van de satisfactiecijfers en het dalende ziekteverzuim.

Toch heeft deze meer individuele benadering van werknemers ook een prijs. Vroeger had het bedrijf -meer dan nu- een sociale dimensie. Als je minder gekwalificeerd was kon je toch mee komen, of werd ‘minder presteren’ gemakkelijker geoorloofd dan tegenwoordig. De minst productieve werknemers zijn door de reorganisaties buiten de boot gevallen. Met name oudere, minder competente werknemers moeten in dat geval waarschijnlijk gedwongen afhaken, en zij hebben lang niet altijd een alternatief op de arbeidsmarkt, tenzij zij tegen een relatief lagere beloning werk accepteren.

De invulling van het personeelsbeleid bij NUON kent daarnaast een tweede keerzijde. Zo is in de interviews opgemerkt dat de individuele prestatiedruk weinig ruimte overlaat aan het beoordelen van teams en het vaststellen van hun gezamenlijke prestaties. Daarnaast wordt door de stijgende inkomensverschillen binnen het concern, de onderlinge verschillen groter. Dat betekent dat de aandacht voor werksfeer, voor sociale cohesie, en de focus op het leveren van een gezamenlijke werkprestatie, minder vanzelfsprekend is. Het is aan het management deze aspecten systematisch te agenderen.

Het personeelsbeleid bij de BBA-Veolia is sterk gedecentraliseerd, in vergelijking met de oude BBA, en naar de mening van onze Brabantse interviewpartners waarschijnlijk ook in vergelijking met de andere concerns Arriva en Connexxion, die in dit onderzoek overigens niet ondervraagd zijn. In het HRM-beleid bij BBA wordt een cruciale rol vervuld door de vestigingsmanagers die het hele pakket aan HRM-instrumenten beheren, van werving en selectie, roosterproblemen tot aan de ontwikkeling en beloning van medewerkers. Bij BBA wordt aldus de visie van het moederbedrijf Veolia in praktijk

gebracht onder het motto ‘het gaat om mensen’. Tegelijkertijd is volgens alle gesprekspartners de ‘te sociale’ werkgever BBA van weleer gesaneerd tot een efficiënt werkende onderneming. Naar eigen zeggen kan het bedrijf (met steun van de internationale holding) nu wel een stootje hebben, en zou een gemiste concessie (zoals in oktober 2006 bijna gebeurde) niet de doodsteek betekenen voor dit bedrijf. De concurrentieverhoudingen met Connexxion en Arriva zijn echter wel stevig, en de verhoudingen tussen de bedrijven zijn bij de mededinging om de concessies als ‘water en vuur’. Tegelijkertijd werken de bedrijven op de arbeidsmarkt samen aan de vormgeving van de CAO en nemen ze in redelijke harmonie over en weer werknemers over als de concessie wisselt (conform de wettelijke verplichting volgens de Wet op het personenvervoer).

Het personeelsbeleid bij Amsterdam Thuiszorg is het minst ontwikkeld van de hier besproken casussen, terwijl het voor deze medewerkers misschien het meest noodzakelijk is gezien het relatieve lage opleidingsniveau van de medewerkers. Door de stijging van het aantal tijdelijke contracten en de grote mate van deeltijdarbeid is de band tussen werkgever en werknemers bovendien tamelijk los van karakter. De aard en de locatie van het werk bij cliënten thuis, dragen ook bij aan het losse karakter van de arbeidsverhouding. Daarenboven leiden de toch regelmatige voorkomende reorganisaties tot onrust en onduidelijkheid onder het personeel. De recente recentralisatie in het personeelsbeleid houdt in dat werknemers minder zeggenschap hebben gekregen over hun arbeidstijden en dat de vroegere werknemersverworvenheden zoals het verbod op ‘gebroken roosters’ ter discussie zijn gesteld.

Amsterdam Thuiszorg is thans zijn personeelsbeleid aan het moderniseren. Minder dan bij de twee andere bedrijven (Nuon en BBA) in deze studie, is er bij AT sprake van een vanzelfsprekende jaarcyclus op het punt van jaar- en beoordelingsgesprekken. Dat is voor werknemers in het algemeen van belang om hun inzetbaarheid (‘employability’) verder te ontwikkelen, bovendien zijn persoonlijke dossiers een belangrijk instrument voor ‘faire’ promoties. Hier staat tegen over dat bij Amsterdam Thuiszorg nu systematisch aandacht is gekomen voor de werving en selectie van medewerkers. Van belang daarbij zijn onder meer de taalcursussen aan allochtone medewerkers. Dat is ook noodzakelijk omdat de organisatie traditioneel kampt met een tamelijk groot verloop. Naar eigen zeggen besteedt de organisatie onder het algemene personeelsmotto van ‘resultaatgerichtheid en aanspreekbaarheid’ meer dan vroeger aandacht aan de ‘binding’ van medewerkers. De scholingsmogelijkheden zijn sinds het verdwijnen van het sectorfonds sterk verzakelijkt en een brede arbeidsmarktscholing wordt niet langer toegestaan. Het vasthouden van medewerkers binnen de organisatie is ook van belang gezien de groei van de thuiszorgmarkt en de

bekostiging alleen de uren ‘achter de voordeur’ vergoedt, en dus afwezigheid van werknemers door ziekte door de organisatie gedragen moet worden.

Wat de betekenis is van de introductie van de WMO voor de kwaliteit en het prijsniveau van de huishoudelijke hulpverlening in de thuiszorg is nog onbekend. Daarover wordt thans wel een maatschappelijk debat gevoerd, met de vraag of de lonen in het oude stelsel te hoog waren, of in het nieuwe stelsel juist te laag zijn. Bovendien gaat het om de vraag of de taken van thuiszorgmedewerkers te veel geknipt worden, of dat zij voldoende een ‘breed’ takenpakket kunnen uitvoeren en kunnen doorgoeien naar hogere functies.