Hoogte van de verrekenprijzen

Er zijn verschillende manieren om de hoogte van deze verrekenprijzen te bepalen. De uiteindelijke keuze is afhankelijk van het doel van invoering van verrekenprijzen en de specificiteit van het product.

Marktprijs van het product

Het baseren van de verrekenprijs op basis van de marktprijs is optimaal als er een perfecte (competitieve) externe markt bestaat voor het product. De winst wordt dan voor zowel de verkopende als inkopende afdeling zo eerlijk mogelijk weergegeven. Bovendien wordt inefficiënte productie tegengegaan, omdat het product in dat geval goedkoper van buitenaf betrokken kan worden. Omdat perfecte markten zeldzaam zijn, gebruiken bedrijven vaak quasi-marktprijzen, die enigszins aangepast zijn (Hankins and Baker, 2004). Marketing- en verkoopkosten worden dan bijvoorbeeld afgetrokken van de prijs omdat de verkopende afdeling die niet heeft bij het intern verkopen (Merchant and van der Stede, 2007).

Marginale kosten van het product

Met de variant marginale kosten (gebaseerd op variabele of directe kosten (Merchant and van der Stede, 2007)) is eenvoudig te achterhalen wat de totale toegevoegde waarde per product is. Marginale kosten zijn echter lastig vast te stellen. Directe variabele kosten (bijvoorbeeld personeelskosten) zijn gemakkelijk te onderscheiden, maar dat geldt niet voor indirecte variabele

kosten. Voor verantwoordelijkheidscentra is het ook minder handig omdat de marginale kosten niet goed toe te rekenen zijn aan afdelingen.

Volledige kosten van het product

Het werken met de volledige productkosten zorgt ervoor dat het verkopende centrum geen winstopslag voor zijn producten krijgt. Voordelen van deze methode zijn dat het eenvoudig te implementeren is en het verkopende centrum is in staat om tenminste kostendekkend te werken (Merchant and van der Stede, 2007). Nadeel is dat de bijdrage aan de bedrijfswinst van het verkopende centrum niet goed te meten is. Een variant op de kostprijs is het rekenen met volledige kosten plus een winstvergoeding, waardoor het centrum toch een soort winst maakt (Hankins and Baker, 2004).

Onderhandelde prijs

Een andere mogelijkheid om verrekenprijzen vast te stellen is door middel van onderhandeling tussen de managers van de centra. Voorwaarde is dat beide centra het product ook extern kunnen in- dan wel verkopen, zodat ze onderhandelingsruimte hebben. Onderhandelingen kosten echter veel tijd. Daarnaast kan het bestaande conflicten verergeren en is de uitkomst afhankelijk van de onderhandelingskwaliteiten en -macht van de managers (Merchant and van der Stede, 2007).

Variaties op de standaard typen verrekenprijzen

Er zijn verschillende variaties op de hierboven genoemde typen verrekenprijzen. Een mogelijkheid is bijvoorbeeld om de prijs vast te stellen op basis van de marginale kosten plus een vaste lumpsum vergoeding (Merchant and van der Stede, 2007). Die vergoeding is dan bedoeld voor de vaste kosten die horen bij het vrijhouden van capaciteit voor de interne leveringen. De vergoeding voor de marginale of variabele kosten zorgt ervoor dat de doelen van de verkopende en de kopende partij overeenkomen.

Deze methode levert informatie om de prestatie van de afdelingen te beoordelen. Het grootste probleem van deze methode is dat de lumpsum vergoeding op een bepaalde manier vastgesteld moet worden. Hiervoor moet van tevoren bekend zijn hoeveel de kopende afdelingen nodig zullen hebben van de diensten of goederen. Een betrouwbare inschatting hiervan is nodig om iedereen de juiste productiecapaciteit toe te kunnen wijzen. Wordt dit bedrag pas na afloop van de periode vastgesteld, dan komt de methode op hetzelfde neer als werken met de volledige kostprijs.

De rol van specificiteit

Colbert en Spicer (1995) onderzochten welk type verrekenprijs wordt gebruikt in relatie tot de mate van specificiteit (zie de rechter kolom van Tabel 2 in paragraaf 2.3.1). Bij een significante mate van specificiteit zijn de productiekosten belangrijker dan de prijs waartegen het product op de markt verkocht kan worden. Een verrekenprijs op basis van de kostprijs ligt daarom het meest voor de hand. Als de specificiteit laag is, kan er een prijs worden berekend die vergelijkbaar is met de prijs van het product als het buiten de organisatie gekocht zou moeten worden (de marktprijs).

Doel

Het doel van het instellen van interne verrekening is van belang voor de keuze voor het type verrekenprijzen. Asselman (2008), Colbert en Spicer (1995), Hankins and Baker (2004) en Merchant

and van der Stede (2007) noemen een aantal doelen van interne verrekening. Deze vallen grofweg uiteen in onderstaande categorieën:

• Evalueren prestaties centrum;

• Kosten dekken;

• Reduceren kosten (inzicht in de kosten genereren).

In Figuur 5 zijn deze doelen uitgesplitst. Voor het evalueren van de prestaties zijn het vaststellen van de bijdrage van het (ver)kopend centrum aan het totale bedrijf en het controleren van de levensvatbaarheid van een centrum nuttig. Als een centrum verantwoordelijk is voor de winst, moet de bijdrage in de totale winst van de organisatie vastgesteld kunnen worden. Een kostencentrum kan geëvalueerd worden door te kijken naar de levensvatbaarheid van het centrum. Als alle kosten gedekt worden, is dit een garantie dat het centrum efficiënt werkt. Interne verrekening kan ook worden ingezet om de kosten van een kostencentrum te dekken. Tot slot kan het voor zowel winst- als kostencentra zinvol zijn om meer inzicht in de kosten te verwerven, om zo de kosten te kunnen reduceren.

Figuur 5 De beïnvloedende factoren in de keuze voor een verrekenprijs (Asselman (2008), Colbert en Spicer (1995), Hankins and Baker (2004) en Merchant and van der Stede (2007))

Welke interne verrekenprijs wanneer?

Om de financiële bijdrage van een intern verkopend centrum te evalueren is de meest logische keuze de verrekenprijs op de marktprijs of kostprijs plus winstvergoeding te baseren, afhankelijk van de mate van productspecificiteit, zie Figuur 5. Als een product een geringe mate van specificiteit kent en

het product dus ook buiten het bedrijf gemaakt kan worden, is het mogelijk om de marktprijs te bepalen. Dit is minder goed mogelijk wanneer het product erg specifiek is. Een verrekenprijs op basis van de kostprijs plus een winstvergoeding is dan het beste alternatief. Door het marktcomponent wordt duidelijk wat de afdeling bij had kunnen dragen als zij extern had kunnen verkopen.

Als de financiële bijdrage van het intern kopende winstcentrum beschouwd moet worden, zou de verrekenprijs meer moeten lijken op de kosten die het centrum zou hebben als ze het onderdeel zelf hadden moeten produceren (Hankins and Baker, 2004).

Om de levensvatbaarheid van een kostencentrum te checken, kan de verrekenprijs op de marktprijs gebaseerd worden. Als de kosten niet gedekt worden, is de levensvatbaarheid van het centrum niet gegarandeerd. Hier geldt eveneens dat de mate van specificiteit bepaalt of dat de marktprijs of kostprijs plus winstvergoeding moet worden.

Als het de bedoeling is de volledige kosten van een centrum door middel van interne verrekening te dekken om ‘pseudo-winst’ te genereren, dan kan de prijs het beste op de volledige kostprijs gebaseerd worden.

Het genereren van inzicht in de kosten wordt het best gerealiseerd door te kiezen voor de volledige of marginale kosten. Omdat het ingewikkeld kan zijn de marginale kosten goed vast te stellen, is het waarschijnlijker dat een bedrijf zal kiezen voor volledige kosten.

Voorbeelden van interne verrekening in ziekenhuizen

Kuntz and Vera (2005) en Schuster et al. (2005) hebben onderzoek gedaan naar interne verrekening bij een OK in een Duits ziekenhuis. In het ziekenhuis is ervoor gekozen de prijzen van de diensten te baseren op de tijd die chirurgen nodig hebben voor een operatie. De bedoeling was dat er voor de snijdende specialisten en anesthesisten aanleiding zou zijn om de proceduretijd te verkorten. Het bleek dat na invoering van de interne verrekenprijzen in 2001 de benodigde tijd voor de anesthesie significant afnam, zie Figuur 6. Ook de chirurgen werkten efficiënter: gemiddeld nam de benodigde tijd (gemeten over twee jaar) met 12% af. Een nadeel van deze methode is dat er geen aandacht geschonken wordt aan de kwaliteit. Dat kan leiden tot een verhoging van de efficiëntie die gepaard gaat met een verlaging van de kwaliteit, zeker omdat de nieuwe anesthesietechnieken steeds complexer worden en meer tijd kosten. Daarnaast is de vraag of de beschikbaarheid van de gegevens op zichzelf niet al tot meer bewustwording in de kosten zou kunnen leiden, zoals het geval was bij de COEs in de studie van Young (2004).

Young (1998) pleit voor het invoeren van tweedelige verrekenprijzen in de ziekenhuissituatie. Interne verrekening heeft namelijk invloed op andere controlmaatregelen. Wordt een verpleegafdeling bijvoorbeeld per verpleegdag betaald, dan veroorzaakt dat waarschijnlijk een lange ligduur van patiënten. Een groot deel van de kosten van de afdeling is namelijk vast en die moeten gedekt worden. Daarom betaalt elke kopende afdeling een deel van de vaste kosten van de afdeling gebaseerd op de gemiddeld gebruikte tijd. Daarnaast betaalt de kopende afdeling een deel van de variabele kosten. Deze bijdrage wordt bepaald aan de hand van de het aantal en de samenstelling van de diensten. Het AMC verrekent op deze manier de diensten van de diagnostische afdelingen (zoals radiodiagnostiek en het laboratorium) en het operatiecentrum (Asselman, 2008). Van het

operatiecentrum worden de personeelskosten en materiële kosten op afzonderlijke basis verrekend, respectievelijk op geplande OK-uren en operatieve verrichtingen.

Figuur 6 Anesthesia-controlled time per onderdeel van het proces (Schuster et al., 2005)

Praktische keuzes

Bij het invoeren van interne verrekening in ziekenhuizen is het van belang goede afspraken te maken over het product of de dienst zelf, de leveranciers, of er sprake is van vrije of gedwongen winkelnering, de prijs van het product, de wijze van verrekenen en de noodzakelijke randvoorwaarden (Asselman, 2008).

Het management kan besluiten om vrije winkelnering toe te staan als zij denkt dat de dienst of het product goedkoper buiten het ziekenhuis verworven kan worden. In dat geval moet de afnemer actief op zoek gaan naar alternatieven buiten het ziekenhuis en op die manier winstgevende beslissingen nemen. Het verrekenen hoeft niet daadwerkelijk plaats te vinden, omdat een overzicht van de geleverde diensten en de kosten daarvan al voldoende resultaat kan opleveren. Daarnaast moeten er beslissingen genomen worden over het moment van verrekenen (bijvoorbeeld tussentijds, aan het begin van het jaar of aan het einde van het jaar).

Van belang is dat de interne afnemer moet kunnen sturen in de kosten. Dat betekent dat hij voldoende informatie tot zijn beschikking moet hebben, maar ook de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de kosten van de interne leverancier, bijvoorbeeld via de contractonderhandelingen.

2.3.3. Samenvatting

Deze paragraaf leverde de theoretische achtergrondinformatie voor de beantwoording van deelvraag 3: “Welke rol zal interne verrekening kunnen of moeten spelen om invulling te geven aan de gewenste relatie tussen de poortspecialismen en de OK?”

Interne verrekening wordt om diverse redenen ingevoerd, bijvoorbeeld om zorgvuldiger gebruik van middelen te realiseren. Als de transacties een hoge frequentie hebben en interne verrekening past bij de cultuur van de organisatie, kan interne verrekening plaatsvinden. De mate van productspecificiteit bepaalt of een transactie verplicht is. Informatieasymmetrie en onzekerheid bepalen vervolgens hoe het contract wordt opgesteld. Interne verrekening kan worden ingezet in de relatie tussen poortspecialismen en OK, omdat de transacties aan deze voorwaarden voldoen, mits de cultuur in het ziekenhuis geschikt hiervoor is.

Er zijn meerdere manieren waarop de prijzen vastgesteld kunnen worden, namelijk op basis van de marktprijs van het product, de marginale kosten, de volledige kosten (of een variant daarvan, bijvoorbeeld met winstvergoeding) en onderhandelingen. Ook een lumpsum vergoeding voor de beschikbaarheid plus een vergoeding voor de variabele kosten is een mogelijkheid.

In Nederland wordt nog weinig met interne verrekening gewerkt binnen ziekenhuizen, omdat de organisatiecultuur daar nog niet klaar voor is. Invoering van RVE’s is daarom noodzakelijk om invoering van interne verrekening tot een succes te kunnen maken.