Het proces van digitale transformatie

 Drijfkracht: Strategische keuzes grootste drijfkracht achter transformatieproces

Zowel in de literatuur als in de cases wordt het belang van de overkoepelende bedrijfsstrategie benadrukt bij het nadenken over digitalisering. Strategie en digitalisering gaan hand in hand, en digitalisering is meestal ondersteunend om de strategische doelen te bereiken. De literatuur benadrukt in dit verband ook dat een digitaal transformatieproces idealiter omkaderd wordt door een bedrijfsomvattende strategie, die veranderingen in alle domeinen van de onderneming ziet en helpt doorzetten.

Literatuur, verkennende interviews en cross-case analyse zijn het erover eens dat zowel externe als interne factoren drijfkrachten voor digitalisering zijn:

 Externe factoren komen onder andere voor in de economische omgeving. Voorbeelden zijn toenemende concurrentie, vragen van klanten, evoluties in de vraag naar meer maatwerk en kleinere reeksen, evoluties in competentienoden versus -aanbod, etc. De manier van waarde creëren verandert:

de klant komt meer centraal te staan. Wat vanuit de verkennende analyse ook als een belangrijke externe factor naar voren kwam, is de toetreding van disruptieve spelers in bestaande markten en de vraag hoe bestaande ondernemingen daar competitief tegenover kunnen blijven. Naast de economische omgeving, is ook de juridische context (regelgeving) belangrijk wanneer deze bijvoorbeeld specifieke vereisten voor monitoring stelt in het kader van kwaliteitscontrole en traceerbaarheid. Deze externe factoren zorgen ervoor dat de onderneming in digitalisering een oplossing ziet om op een efficiënte manier te voldoen aan de veranderende vragen van buitenaf.

73

 Interne factoren zijn factoren die vanuit de buik van de onderneming geïdentificeerd worden en het digitale transformatieproces in gang zetten om te zoeken naar verbeteringen binnen de onderneming.

Productiviteit, innovatie en kwaliteitsverhoging zijn hierbij belangrijke interne drijfveren voor digitalisering. Zo was het in vier van de vijf cases belangrijk om af te stappen van papieren documenten en informatie sneller en breder toegankelijk te maken – wat een positieve invloed heeft op de detectie en correctie van fouten en op het doelgerichter ondersteunen van medewerkers. De inzetbaarheid van medewerkers en het realiseren van duurzame tewerkstelling - en dit tegen de achtergrond van de externe factoren - zijn daarom eveneens belangrijke interne drijfveren voor digitalisering.

In de meeste organisaties kadert de digitale transformatie binnen een top-down proces op initiatief van het management, maar er zijn ook voorbeelden van bottom-up digitaliseringsinitiatieven die de nood aan digitalisering ter ondersteuning van de medewerkers helder aantonen.

 Mijlpalen: Terugkerende gebeurtenissen, ondanks verschillend doorlopen proces

Vanuit de verschillende analyses is duidelijk dat een digitaal transformatieproces steeds op maat is van de organisatie. Er is geen ‘one size fits all’. Zo verschillen niet alleen de inhoud en het waarom van wat precies gedigitaliseerd wordt, maar ook de snelheid waarmee en manier waarop dit gebeurt (disruptief of gefaseerd/projectmatig). Bovendien verloopt het transformatieproces vaak met verschillende iteraties (niet lineair) en feedback loops. Toch is het opvallend dat de verschillende cases en de literatuur wijzen op een aantal algemeen terugkerende fasen en mijlpalen in het transformatieproces:

Fasen van het digitale transformatieproces Mijlpalen

Inspiratie en identificatie van noden  Consensus vinden over noden waarvoor digitale transformatie een oplossing kan bieden

Strategische keuzes vertalen naar concrete acties

 De ‘make-or-buy’- beslissing

 Het al dan niet aanvragen van subsidies

 Het kiezen van de ‘juiste’ tool, software, hardware en/of programmeertaal

Potentieel verkennen via testcase  Ontwikkeling van een prototype of testgroep

 Beleving van een eerste succeservaring creëert enthousiasme en zichtbaarheid

Digitale toepassingen binnen de volledige organisatie implementeren

 Investering in hard- en software

 Formele erkenning (titels, awards, etc.) en daaraan gekoppelde publiciteit

Iteratief proces zonder eindpunt  Continu streven naar verbetering

 Valkuilen en uitdagingen: Van strategische en organisatorische aard

Het digitale transformatieproces is ook voor alle ondernemingen een proces met vallen en opstaan. Er zijn een aantal valkuilen en uitdagingen van strategische en organisatorische aard die regelmatig terugkwamen in de cross-case analyse. De belangrijkste valkuilen zijn de volgende:

 De keuze van hardware en software: bij een foute keuze moet men een stap terug (durven) zetten en opnieuw beginnen.

 Letterlijk omzetten van niet-digitaal naar digitaal: digitalisering vergt een digitale mindset om te komen tot eenvoudige systemen die de digitale technologieën optimaal op hun sterktes benutten.

 Technologie ter vervanging van mensen: menselijke tussenkomst in termen van interpretatie of contact blijven vaak essentieel, de technologieën zijn er dan vooral om mensen in hun job te ondersteunen.

 Digitaal is niet goedkoper: op organisatieniveau vraagt digitalisering aanzienlijke investeringen in de aankoop van hardware en software, maar ook in de implementatie en het onderhoud ervan. Bovendien worden activiteiten vaak verruimd en veranderen jobs in die richting.

 Te veel van medewerkers verwachten: hoewel digitale ondersteuning voor medewerkers ervoor zorgt dat zij meer autonomie kunnen nemen in hun taken, blijven begeleiding en omkadering essentieel.

74 Daarnaast werden ook drie belangrijke uitdagingen aangehaald:

 Gewoonten doorbreken: er is tijd, energie en transparante communicatie nodig om mensen van de nieuwe visie en werkwijze te doordringen en hen bijvoorbeeld zelf initiatief te laten nemen i.p.v. hen bevelen te laten afwachten.

 Tijd en capaciteit voorzien: het management dient de nodige capaciteit te reserveren voor het transformatieproces in termen van tijd, budget en mensen, maar dient ook zelf tijd te maken om bewust stil te staan bij het proces.

 Intern en extern iedereen meekrijgen: het kan aangepaste ondersteuning vergen om iedereen mee te krijgen door grote verschillen in digitale geletterdheid en diversiteit op de werkvloer. Daarnaast wordt het succes ook mee bepaald door andere actoren in de waardenketen (leveranciers en klanten) en de mate waarin ook zij in deze digitale transformatie en systemen meestappen.

 Succesfactoren: Vooral gelinkt aan het menselijk kapitaal

We concludeerden hierboven dat het digitale transformatieproces start vanuit strategische doelstellingen en dat het een veranderproces inhoudt met strategische en organisatorische uitdagingen. De succesfactoren die bepalen of de transformatie slaagt, zetten daarentegen allemaal het belang van het menselijk kapitaal centraal.

Deze bevindingen stroken ook met de literatuur: ook hier worden menselijke factoren en het belang van het menselijk perspectief benadrukt. Ismail et al. (2017) merken op dat verschillende stappen van het digitale transformatieproces raken aan menselijke factoren, wat voor hen het cruciale belang van het menselijke perspectief benadrukt: “de juiste leiders moeten gekozen worden, de visie moet overal gecommuniceerd worden, werknemers moeten bevoegd gemaakt worden om initiatieven te nemen en de juiste vaardigheden moeten worden verworven.”

Vanuit de cross-case analyses zijn de belangrijkste succesfactoren als volgt samengevat:

 Medewerkers zo vroeg mogelijk in het proces te betrekken: vanuit hun positie kunnen zij al vroeg in het proces waardevolle feedback en verbetermogelijkheden aankaarten en duiden op noodzakelijke vorming of ondersteuning.

 Technische kennis ‘in house’ op te bouwen: dit verhoogt de flexibiliteit en snelheid waarmee tools verder aangepast kunnen worden aan de noden van de onderneming en de werknemers.

 Mensen vertrouwen te geven in veranderingen: om te anticiperen op onzekerheden is het belangrijk om medewerkers zo snel mogelijk te overtuigen van de meerwaarde (door het hen aan de lijve te laten ondervinden in een testfase, te communiceren over een eerste succesbeleving, etc.).

 Een veilige omgeving te creëren waarin fouten gemaakt kunnen worden: in een sfeer waarin continue verbetering gezocht wordt, is het belangrijk dat medewerkers (weten dat ze) fouten mogen maken en dat fouten net aangegrepen worden om er lessen uit te trekken.

 Eenvoud en functionaliteit te laten primeren: het systeem kan best zo eenvoudig en gebruiksvriendelijk mogelijk gemaakt worden, zodat de drempel om het te gebruiken laag blijft.

 Lessen: Open communicatie als centrale factor

Naast de valkuilen, uitdagingen en succesfactoren hebben de belangrijkste lessen te maken met open communicatie om het digitale transformatieproces te faciliteren:

 Zomaar kopiëren werkt niet: elke digitalisering dient op maat van de onderneming (haar cultuur, organisatie, processen) ontwikkeld en geïmplementeerd te worden.

 Lerende netwerken worden als zeer nuttig ervaren: inspiratie en kennisdeling vormen een grote meerwaarde.

 Combinatie van top-down en bottom-up initiatief nastreven: een goede wisselwerking tussen beide zorgt ervoor dat iedereen betrokken is én bijdraagt tot de transformatie.

 Verandercommunicatie is cruciaal: in het bijzonder om te anticiperen op bezorgdheden bij werknemers, doelen en plannen tastbaar te maken, input te verwelkomen en fouten als mogelijkheden te leren zien om uit te leren.

75