2 / Digitale transformatie als iteratief proces met vallen en opstaan
4. Digitale toepassingen binnen de volledige organisatie implementeren
Na een verkennende testfase, die kort of zeer uitgebreid kan zijn (cf. infra), wordt overgegaan tot de feitelijke implementatie. Die vraagt een aanzienlijke investering in hard- en software om de digitale technologieën op grote schaal uit te rollen, inclusief licenties, onderhoudskosten, etc. In een productieomgeving kan het bijvoorbeeld gaan om investeringen in systemen om verschillende processen en machines aan elkaar te koppelen, maar ook bij dienstenbedrijven kunnen de kosten hoog oplopen. Voor Familiehulp is het bijvoorbeeld een grote investering om alle basiswerkers een smartphone met abonnement te verschaffen. Het implementatieproces zelf kan op een disruptieve of projectmatige manier gebeuren (cf. infra).
Een mijlpaal die gekoppeld is aan de implementatiefase, betreft het krijgen van formele erkenning. Titels, awards, etc. bieden externe bevestiging voor de afgelegde weg. Bovendien zorgen ze voor publiciteit, wat op zijn beurt een zekere fierheid bij de werknemers teweegbrengt. Elke organisaties die deelnam aan deze studie, ontving recent formele erkenning voor de doorgemaakte evolutie:
Zowel Dekeyzer-Ossaer als Newtec zijn erkend als ‘Factory of the Future’ binnen het actieplan Made Different waarmee de Vlaamse regering, technologiefederatie Agoria en zijn collectief onderzoekscentrum Sirris de Vlaamse maakindustrie willen versterken77. Factories of the Future zijn toekomstgerichte productiebedrijven die op een coherente wijze de uitdagingen van de vierde industriële revolutie aangaan en met een open geest voor nieuwe businessmodellen volop inzetten op gedigitaliseerde productieprocessen.
Mariasteen won de Smart Care Awart van Belfius voor de digitale werkinstructies via hun interactief projectiesysteem (Light Guide Systems®).
Acco won de Exact Cloud Award en werd daarmee door een vakjury van experts erkend als het meest vooruitstrevende Belgische accountancykantoor op het gebied van digitalisering, innovatie en samenwerking met de klant.
Familiehulp werd bekroond als ESF-ambassadeur 2018 Werkbaar Werk met het Project 2020!, waarmee ze inzetten op innovatieve arbeidsorganisatie (zie ook paragraaf 3.2.1).
76 Value Chain, maart 2019),
online beschikbaar via https://www.valuechain.be/nl/nieuws/detail/6600/efficiente-personeelsplanning-voor-de-beste-zorg
77 Meer informatie over het Made Different-programma en de Factories of the Future is beschikbaar via http://www.madedifferent.be
“Zolang je zoekt naar een oplossing en zolang je die nog niet gevonden hebt, voelt dat negatief,
maar als je ze vindt is dat zeker een mijlpaal.”
- Quote uit de interviews -
33 5. Iteratief proces zonder eindpunt
Het schema toont tot slot dat de implementatiefase ook inspiratie kan bieden voor volgende stappen in het digitaal transformatieproces.
Vanuit elke organisatie werd benadrukt dat het een iteratief, stapsgewijs proces is. Dit past binnen een mentaliteit van continu streven naar verbetering, die de organisaties – en hun medewerkers – zich eigen maakten (zie ook paragraaf 3.2.2). Door zaken te implementeren en te evalueren, komt men in een aanhoudende zoektocht terecht van wat anders en beter kan. De mogelijkheden op technologisch vlak evolueren immers snel, wat steeds weer nieuwe uitdagingen en opportuniteiten met zich meebrengt.
Het belang van dergelijk iteratief proces blijkt ook uit de andere mijlpalen die in het proces werden geïdentificeerd.
Het digitaliseren van één aspect in de organisatie blijkt in alle organisaties de basis te vormen voor andere transformaties. Het digitaliseren van de planning ging zo bijvoorbeeld gepaard met het digitaliseren van facturatie, tijdsregistratie, verlofadministratie, interactie met klanten, etc.
Dekeyzer-Ossaer. Bij Dekeyzer-Ossaer wou men in eerste instantie digitale traceerbaarheid realiseren. Daarna werden daar ook nog andere zaken aan gekoppeld, zoals het digitaliseren van technische fiches, kwaliteitsfiches, kostprijsbeheer, voorraadbeheer, track en trace van de wagens, boekhoudpakketten, ... Al deze zaken werden geïntegreerd binnen een digitaal model.
Eerder disruptieve implementatie geobserveerd bij Acco
Als kleine onderneming koos men er bij Acco voor om niet met testtrajecten te werken, maar de digitale transformatie disruptief door te voeren en ‘samen te springen’ vanuit de overtuiging dat dat een grotere kans op slagen geeft. Door een tweesporentraject te hanteren (met de testgroep en met andere werknemers) dreig je in een kleine organisatie inertie te creëren en mensen in hun oude
gewoonten te blijven duwen. Daarom koos men ervoor om alle uitdagingen collectief aan te pakken, wat ondersteund werd door de open organisatiecultuur (zie ook paragraaf 3.2.2). Alle medewerkers werden geacht om de software / tools te gebruiken, maar iedereen kan wel op eigen tempo instappen.
Het proces gebeurde geleidelijk – via trial en error – met de nodige aandacht en zorg voor mogelijke kinderziektes, zoals software die niet blijkt te werken. Dat neemt echter niet weg dat men de digitale transformatie opnieuw op deze manier zou aanpakken.
Gefaseerde, projectmatige implementatie in grotere organisaties
Grotere organisaties opteren voor een meer projectmatige aanpak. Dat stelde zich het scherpst bij de grootste organisaties, Mariasteen en Familiehulp. Na de ontwikkelfase wordt eerst gebruik gemaakt van een testgroep (bijvoorbeeld 1 afdeling) vooraleer de ontwikkelde toepassing wordt uitgerold over de volledige organisatie. In de testfase wordt op beperkte schaal nagegaan of alles vlot werkt en of de voorziene vorming volstaat om ermee aan de slag te gaan. De snelheid van implementatie in de volledige organisatie is door de grote schaal mee afhankelijk van wat haalbaar is op het vlak van ICT, HR en qua capaciteit, bijvoorbeeld voor ondersteuning.
Een belangrijk voordeel dat beide organisaties aan deze aanpak koppelen, is dat het geleidelijk aan in de organisatie doorsijpelt wat er zit aan te komen. Werknemers werden er nieuwsgierig naar en vroegen wanneer het naar hun eigen afdeling zou komen. Zo werd de volledige groep mee geënthousiasmeerd door de testversies.
Ook bij Newtec en Dekeyzer-Ossaer gebeurt het proces stap per stap, al gaat het er meer organisch aan toe. De implementatie gebeurt met vallen en opstaan en mensen worden continu uitgedaagd om in hun werksituatie volgende verbeteringen te identificeren. In beide organisaties is er een constante terugkoppeling om vanuit het identificeren van fouten en opportuniteiten de digitale ondersteuning en systemen verder te verbeteren.
“Het is een continu veranderingsproces dat je moet omarmen”
- Quote uit de interviews -
“We moeten allemaal samen springen”
- Quote uit de interviews -
34
2.3. Valkuilen en uitdagingen: Van strategische en organisatorische aard
De schematische voorstelling van een digitaal transformatieproces (zie Figuur 2) doet onterecht vermoeden dat het een rechtlijnig proces met een vast stramien is. Alle organisaties benadrukten immers dat ze tijdens het traject waakzaam moesten zijn om valkuilen te vermijden, en dat ze ook attent moesten zijn voor verschillende uitdagingen. Soms maakt men fouten of zet men een stap terug om een ander pad in te slaan.
De volgende vijf valkuilen werden door meerdere organisaties onder de aandacht gebracht:
Keuze van hardware en software – In paragraaf 2.2 werd de keuze van de te gebruiken hard- en software al als mijlpaal geïdentificeerd in het transformatieproces. Een foute keuze impliceert immers tijdsverlies en nieuwe investeringen om de situatie aan te passen. Het maken van een foute keuze werd door alle organisaties als een valkuil beschouwd.
Dekeyzer-Ossaer had initieel gekozen voor een Progress-omgeving. De ervaring leerde echter dat deze taal vertragend werkte qua dataverwerking en dat de koppeling met machines moeilijk verliep. Bovendien wordt deze programmeertaal zelden nog aangeleerd aan programmeurs. Daarom werd besloten om over te stappen naar een C-Sharp omgeving, die ook minder interface vergt. Voor de interne processen betekende dat een serieuze omslag, waardoor bepaalde zaken ook opnieuw geprogrammeerd moest worden.
Letterlijk omzetten van niet-digitaal naar digitaal – digitale technologieën moeten vanuit hun eigen mogelijkheden en beperkingen benaderd worden. Dat vergt een digitale mindset. Het letterlijk willen omzetten van niet-digitale informatie naar een digitaal systeem, zou voor een onnodig complex systeem zorgen, dat niet noodzakelijk optimaal functioneert.
Familiehulp. Bij het werken met een papieren planning hadden ‘honderden’ mensen een eigen systeem. Het digitaliseren van de planning bleek een heel complex proces te zijn, met veel parameters die moesten ingevoerd worden. Medewerkers hebben veel kennis in hun hoofden, maar die moet in zo’n proces geëxpliciteerd worden. Dat bleek onbegonnen werk (iedereen heeft ook een eigen manier van werken). Bij het eerste digitale planningssysteem wou men daarom veel variatie inbouwen in het pakket, maar dat maakte het pakket nodeloos complex en onvoldoende gebruiksvriendelijk.
Technologie ter vervanging van mensen – de dienstenbedrijven benadrukten enerzijds dat er altijd nood zal zijn aan menselijke interpretatie om de data-integriteit te garanderen, maar ook om de wetgeving correct te interpreteren. Artificiële intelligentie kan dat nog niet overnemen. Daarnaast ziet men vanuit de zorgsector de meerwaarde van technologische ontwikkelingen voor de cliënten, maar is men er ook van overtuigd dat menselijk contact centraal zal blijven staan. Het is daarom een valkuil te denken dat technologie mensen kan vervangen.
Digitaal is niet goedkoper – het is een misvatting om aan te nemen dat digitalisering tot besparingen zal leiden. Het transformatieproces vraagt aanzienlijke investeringen en kan ervoor zorgen dat bepaalde processen efficiënter verlopen, maar het creëert ook tijd voor andere activiteiten en voor nieuwe jobs. De analyse moet m.a.w. op organisatieniveau gemaakt worden.
Teveel van medewerkers verwachten – Digitale technologieën creëren heel wat mogelijkheden om medewerkers meer autonomie te bieden bij het uitvoeren van hun job, wat uitgebreid aan bod komt in het volgende hoofdstuk. Hoewel de medewerkers doorgaans meer aankunnen via (digitale) ondersteuning, mag er niet van uitgegaan worden dat ze geen houvast of begeleiding nodig hebben (cf. paragraaf 3.1).
Naast deze valkuilen werden ook drie uitdagingen onder de aandacht gebracht, waarop men binnen de organisatie een antwoord moet vinden om de digitale transformatie vlot te laten verlopen:
Gewoonten doorbreken – de grootste moeilijkheid blijkt niet noodzakelijk te liggen in het feit dat iets nieuw is, maar in het doorbreken van gewoonten, niet alleen bij de medewerkers, maar ook bij het management.
Het vergt tijd, energie en transparante communicatie om mensen van de nieuwe visie en werkwijze te doordringen en hen bijvoorbeeld zelf initiatief te laten nemen i.p.v. dat ze bevelen afwachten. Het blijkt in meerdere organisaties een uitdaging om iedereen aan boord te krijgen en te houden.
Ook voor het management blijkt het een uitdaging om vol te houden, zoals het citaat hiernaast illustreert.
Tijd en capaciteit voorzien – een belangrijke uitdaging voor het management is om de nodige capaciteit te reserveren voor het transformatieproces in termen van tijd, budget en mensen, en om ook zelf tijd te maken om bewust stil te staan bij het proces. Bovendien moet men realistische verwachtingen stellen qua doorlooptijd, etc. Daarbij moet ernaar gestreefd worden om de betrokken partijen de nodige ruimte te geven om het digitaal transformatieproces op te starten, te implementeren en te evalueren.
“Digitaal is niet goedkoper”
- Quote uit de interviews -
“Zelf op het rechte pad blijven en visie behouden ondanks continue invloed van allerlei externe factoren, blijft een uitdaging”
- Quote uit de interviews -
35
Intern en extern iedereen meekrijgen – niet alle medewerkers zijn even snel mee met het digitaal transformatieverhaal. Verschillen in de acceptatie van het systeem zijn onvermijdelijk. Toch zijn er bepaalde groepen die bijzondere aandacht verdienen. Een uitdaging zal er bijvoorbeeld in bestaan om aan de slag te gaan met digitalisering in het kader van diversiteit en bijvoorbeeld digitale toepassingen meertalig te maken tegen een aanvaardbare kost. Ook leveranciers en klanten vormen een specifieke doelgroep: zij bepalen immers mee het succes en de draagwijdte van de digitale transformatie.
2.4. Succesfactoren: Vooral gelinkt aan het menselijk kapitaal
Uit de mijlpalen bleek al het belang van goede voorbeelden en van te vertrekken van concrete noden in de organisatie, en niet van de technologie zelf (zie paragraaf 2.2). Tijdens de interviews werd aan de trekkers van de digitale transformatie ook expliciet gevraagd wat naar hun aanvoelen de belangrijkste succesfactoren zijn voor een geslaagd digitaal transformatieproces. De vijf onderstaande factoren kwamen uit hun antwoorden naar voor en zetten het belang van menselijk kapitaal in de verf:
Medewerkers zo vroeg mogelijk in het proces betrekken – een succesvolle digitale transformatie vergt betrokkenheid van de medewerkers: zij staan immers veel dichter bij de processen, wat hen in de uitgelezen positie plaatst om problemen of verbeterpunten te identificeren en aan te kaarten. Vanuit hun ervaring kunnen zij ook waardevolle feedback geven over de ontwikkelde digitale toepassingen, of ze mee helpen ontwikkelen via co-creatie. Zij kunnen ook signaleren of de voorziene vorming en ondersteuning volstaan. Het meekrijgen van de werknemers in het proces is noodzakelijk om vooruitgang te kunnen boeken (cf. paragraaf 3.1).
Technische kennis ‘in house’ opbouwen – een tweede succesfactor heeft betrekking op de nood aan technische expertise om aan de slag te gaan met digitale technologieën. Binnen de organisaties is men van mening dat het een voordeel is om deze kennis zelf in huis te hebben om te vermijden te veel afhankelijk te zijn van toeleveranciers. Het risico is immers reëel dat zij zich niet voldoende betrokken voelen om problemen op te lossen wanneer ze zich stellen. Vanuit dat opzicht wordt ook aanbevolen om nauw contact te houden met eventuele leveranciers om eventuele aanpassingen of uitbreidingen met hen te kunnen bespreken.
Vertrouwen van mensen in veranderingen – om ervoor te zorgen dat nieuwe digitale toepassingen hun doorgang kunnen vinden in de organisatie, is het noodzakelijk om medewerkers te overtuigen van de meerwaarde die zal worden gerealiseerd. Daarbij dient ook geanticipeerd te worden op hun bezorgdheden.
Veranderingen brengen immers ook onzekerheden met zich mee, bijvoorbeeld over de manier van werken. Door medewerkers voor te bereiden op wat te gebeuren staat, en door hen vanaf een vroege fase te laten ervaren dat een digitale oplossing effectief een verbetering of ondersteuning in hun werk betekent, verlopen zowel de acceptatie als de transformatie vlotter (cf. paragraaf 3.1.3).
Veilige omgeving creëren waarin fouten gemaakt kunnen worden – om vooruitgang te kunnen boeken is het noodzakelijk om problemen en opportuniteiten bespreekbaar te maken. Dit kan enkel binnen een open klimaat, waarin werknemers aangemoedigd worden om vrijuit mee te denken en nieuwe mogelijkheden te verkennen. Personen worden daarbij niet geviseerd wanneer ze fouten maken, zolang deze gedetecteerd worden en er lessen uit getrokken worden, door henzelf en door de collega’s. Onder het motto
‘al doende leert men’ is er ruimte om fouten te maken binnen een omgeving die gericht is op continue verbetering (zie ook paragraaf 3.2.2).
Eenvoud en functionaliteit laten primeren – een laatste succesfactor die werd aangehaald, is om het systeem proefondervindelijk zo helder en uniform mogelijk te maken. Gebruiksvriendelijkheid is enorm belangrijk om de drempel te verlagen. Idealiter wordt een systeem zodanig eenvoudig ontwikkeld dat er voor de gebruikers weinig of geen instructies nodig zijn. Zo zal de overgrote meerderheid er na een korte introductie intuïtief mee kunnen starten, terwijl de andere groep verdere ondersteuning kan krijgen, zoals paragraaf 3.1 in detail toelicht.
“Je moet helder krijgen op welke manier de digitale manier van werken een meerwaarde
biedt voor medewerkers en de organisatie.
Dat is nodig om draagvlak te krijgen”
- Quote uit de interviews -
“Het zijn golfbewegingen, de ene periode gaat het beter dan de andere.
Elke groei doet een beetje pijn.”
- Quote uit de interviews -
“’Keep it simple.
Het moet werkzaam blijven”
- Quote uit de interviews -
36
2.5. Lessen: Open communicatie als centrale factor
Tot slot werd aan de trekkers van de digitale transformatie binnen de organisaties ook gevraagd om terug te blikken op het afgelegde traject en aan te geven welke lessen ze al doende geleerd hebben. De antwoorden op deze vraag verwijzen enerzijds naar de hierboven beschreven succesfactoren, valkuilen en uitdagingen. De vier andere lessen die hieronder geformuleerd worden, tonen het belang van open communicatie, zowel extern als intern.
Zomaar kopiëren werkt niet – de meeste organisaties krijgen regelmatig andere bedrijven over de vloer die op zoek zijn naar inspiratie of antwoorden voor hun specifieke situatie. Een belangrijke les die in dit kader werd meegegeven, is dat praktijken steeds moeten aangepast worden aan de bedrijfsomgeving: door louter te copy-pasten kan men niet op hetzelfde niveau komen. Elke bedrijf heeft zijn eigenheid en cultuur, bepaalde subtiliteiten zijn niet te kopiëren.
Kennisdeling met andere organisaties biedt hen wel een startpunt voor hun digitaal transformatieproces en helpt hen om binnen hun organisatie opportuniteiten te identificeren en advies ter verbetering te krijgen.
Dergelijke adviesverlening creëert ook nieuwe business mogelijkheden: binnen Acco werd bijvoorbeeld een spin-off opgestart binnen een nieuwe afdeling om andere organisaties bij te staan met advies.
Lerende netwerken worden als zeer nuttig ervaren – Organisaties halen veel uit contacten in lerende netwerken. De meerwaarde gaat van kennisdeling via cursussen, workshops, etc., tot de kans om bij andere bedrijven langs te gaan. Verschillende organisaties gingen op bezoek bij andere organisaties om inspiratie op te doen, ook bij organisaties die in andere sectoren actief zijn. Bovendien krijgt men via netwerken soms ook de kans om bij (andere) pioniers over de vloer te komen, en daar blijkt men veel uit te leren.
Combinatie van top-down en bottom-up initiatief nastreven – een derde les is dat initiatieven moeten worden genomen om te bewerkstelligen dat iedereen achter de digitale transformatie staat én bijdraagt tot de transformatie (zie ook paragraaf 3.1). Idealiter is er een wisselwerking tussen top-down en bottom-up initiatieven. Het management schept het kader vanuit de visie en strategie, lanceert initiatieven en biedt werknemers de nodige houvast. Terzelfdertijd zijn het de werknemers die dichter bij de processen staan en waardevolle input kunnen leveren, bijvoorbeeld door problemen of verbetermogelijkheden aan te kaarten en feedback te geven. Dit biedt mogelijkheden om waar nodig bij te sturen en volgende stappen te kunnen zetten voor de digitale transformatie.
Verandercommunicatie is cruciaal – doorheen het proces leerden de organisaties hoe belangrijk het is om vooraf aan te kondigen wat de werknemers te wachten staat. Door de doelen en plannen tastbaar te maken via communicatie, kan men van bij de start van het proces anticiperen op angst en onzekerheden wegnemen bij werknemers. Het is belangrijk om hen stapsgewijs door het proces te leiden en hen het signaal te geven dat er ruimte is om fouten te maken, zolang eruit geleerd wordt. Dit komt meer uitgebreid aan bod in paragraaf 3.1.3.
Deze twee laatste lessen die betrekking hebben op interne processen, worden verder uitgediept in het volgende hoofdstuk, dat verder ingaat op hoe men mensen meekrijgt in de digitale transformatie.
“Er is geen kant-en-klare sleutel tot succes.”
- Quote uit de interviews -
37