Grenzen verleggen met boundary work

In deze paragraaf wordt ingegaan op welke manieren de drie controllers boundary work toepassen en hoe de grenzen tussen de controllers en businessunits managers aan het verschuiven zijn.

Uit de analyse van de verzamelde data wordt duidelijk dat de controllers niet alle drie op dezelfde lijn zitten met betrekking tot de invulling van de functie. Twee controllers willen een verbreding van de rol door onder andere het combineren van operationele data met financiële data maar de derde controller ziet meer toegevoegde waarde in de verdieping van de rol waarbij cijfermatige analyses belangrijker zijn. Dit komt onder andere door de werkervaring, de fase van de carrière en het aantal jaren dat zij werken of nog werkzaam zullen zijn. Ze geven een eigen invulling aan de rol en gebruiken boundary work op verschillende manieren.

Een van de controllers is nieuw bij de organisatie maar heeft veel kennis en ervaring opgedaan bij vorige werkgevers. Deze controller is bij zijn vorige werkgevers gewend aan een andere invulling van de rol van de controller. Deze rol is uitgebreider dan de huidige rol binnen

38

Saltro waarbij de controller de businessunit manager minder adviseert op het financiële vlak maar juist meer op strategisch gebied. De businessunit managers analyseren de cijfers van de businessunit zelf en consulteren de controllers indien zij vragen hebben over de financiële paragraaf. Deze nieuwe controller neemt veel kennis mee op het gebied van informatiemanagement en kijkt met een andere bril naar de wensen van de businessunit managers en de op dat moment beschikbare informatie. In het contact met de businessunit managers daagt hij hen uit om na te denken over welke informatie zij belangrijk vinden en gebruikt dan zijn kennis en ervaring om de businessunit managers mee te krijgen in de nieuwe werkwijze. Er wordt duidelijk aangegeven welke informatie beschikbaar is en op welke wijze controlling hierin een rol kan spelen. Hierbij hanteert hij uitzetting door zijn kennis de etaleren en door aan de businessunit managers duidelijk te maken dat zij het beste deze informatie kunnen halen bij de controlling afdeling. Daarnaast beschermt hij de autonomie door businessunit managers keuzes te laten maken en hen hiermee “verantwoordelijk” te maken voor de inhoud van de rapportage. De rol is naar het idee van deze controller nog niet volledig gevormd en hij gebruikt expansie om meer inhoud te geven aan de rol van de controller. Het is duidelijk zichtbaar, zowel in gedrag tijdens overleggen als in de communicatie, dat deze controller een bepaald beeld voor ogen heeft hoe de rol van de controller ingevuld moet worden. Hij gebruikt boundary work om te zorgen dat de grenzen duidelijk worden of bevestigd worden. De controllers kunnen dan verder kunnen groeien in de rol van business partner waarbij er een breder werkgebied ontstaat en de afstand tot de financiële gegevens iets groter wordt.

De tweede controller is in dienst gekomen als medewerker financiële administratie en heeft zich opgewerkt tot hoofd financiële administratie. Vervolgens heeft deze medewerker de overstap gemaakt naar het controlling-team en hier de rol van assistent controller vervuld. Deze controller zit volgens eigen zeggen in een erg leuk groeitraject en ervaart dat de functie steeds breder wordt. Deze controller heeft een zeer positieve houding ten opzichte van de werkzaamheden, de ontwikkelingen en de functie op zich. Dat komt ook naar voren in de wijze waarop er invulling gegeven wordt aan de werkzaamheden waarbij proactief de samenwerking wordt gezocht en nieuwe werkgebieden worden onderzocht. Deze controller hanteert boundary work door het steeds verder uitbreiden (expansie) van het werkterrein en actief op zoek te gaan naar nieuwe grenzen in de samenwerking met de verschillende businessunit managers. De open en actieve opstelling wordt zeer gewaardeerd door de businessunit managers en leidt tot meer erkenning van de functie. Een goed voorbeeld hiervan zijn de uitnodigingen vanuit de operationele afdelingen om aan te haken bij verschillende investeringstrajecten en business cases. De input en houding van

39

deze controller om nieuwe projecten en werkzaamheden op te pakken leiden tot een uitbreiding van het werkgebied van de controllers en een verschuiving van grenzen.

De derde controller is al lang in dienst van Saltro en heeft de organisatie zien groeien naar de huidige omvang. Deze controller heeft diverse functies binnen de organisatie vervuld en doorgegroeid van laboratoriummedewerker via administratief medewerker naar eindverantwoordelijke voor financiën. De controller heeft een aantal jaar geleden de keuze gemaakt om de laatste jaren van zijn werkbare leven een meer ondersteunende rol te gaan vervullen en zich meer te verdiepen in de administratieve processen. Deze controller heeft door zijn verscheidenheid aan functies en lange loopbaan binnen Saltro veel kennis over de organisatie, de financiële – en operationele processen en de financieringsstructuren in de zorg. Deze controller maakt ook gebruik van boundary work om onder andere de grenzen te bepalen tussen de verschillende logica binnen de organisatie waarbij hij uitzetting het meeste toepast. Andere medewerkers worden door het inzetten van zijn enorme kennis en kunde min of meer gediskwalificeerd voor de taken die uitgevoerd moeten worden. Voorbeelden hiervan zijn het opzetten van de kostprijscalculatie in 2012 en de inrichting van het MIS. Dit werd gedaan door niet alle informatie volledig te delen of te kiezen voor een complexe oplossing voor een relatief eenvoudig probleem waardoor de werkzaamheden voor controlling werden behouden. Er is tussen de controllers van Saltro een verschil in inzicht welke rol een controller moet vervullen. Deze controller kiest voor een ondersteunende rol op financieel gebied en streeft daarnaast naar het behouden van een aantal specifieke projecten. Deze projecten behoren niet allemaal tot de kerntaken van een controller. Hij vindt deze projecten bijzonder interessant en wil ze behouden voor de periode tot aan zijn pensioen. Deze insteek wijkt af van de activiteiten die de andere twee controllers ondernemen om de rol veel breder te maken dan het achteraf rapporteren van financieel gegevens. Ze willen een adviseursrol waarin zij gebruik maken van zowel de financiële data als de operationele data om de operatie te ondersteunen.

De controllers binnen Saltro zijn bezig om een plek te bemachtigen in de organisatie en maken gebruik van boundary work om de grenzen tussen financiën en de operationele afdelingen te verplaatsen, vast te leggen, te versterken en ook aan te vallen. De triggers voor dit boundary work zijn onder andere de invoering van prestatiebekostiging in de eerstelijnszorg en de wijziging van de organisatiestrategie. De grenzen zijn nog steeds aan het verschuiven en liggen zeker nog niet vast. De businessunit managers en de controllers zijn continue met elkaar in onderhandeling en “strijd” om tot een goede en juiste verdeling van verantwoordelijkheden, werkzaamheden en samenwerkingsvormen te komen. De controllers willen graag overal bij betrokken worden, terwijl de businessunit managers hen liever in een ondersteunende – en faciliterende rol zien waarbij ze

40

op afroep de controllers kunnen inzetten. Deze strijd zal verder toenemen nu bekend is dat de zorgverzekeraars de tarieven in 2018 verder naar beneden bijstellen. Hierdoor zal de focus op nog meer zinnige en zuinige zorg komen te liggen en wordt het nog belangrijker de kosten goed in de grip te hebben en houden.

De rol van de controllers is de afgelopen vijf jaar steeds meer veranderd van de traditionele scorekeeper richting de business partner. De controllers zijn er samen met de financieel directeur in geslaagd om de inhoud van de functie te veranderen door proactief in te spelen op de veranderingen binnen de organisatie. Ze hebben zichzelf en hun diensten goed weten te verkopen en boundary work op verschillende manieren ingezet om dit te bewerkstelligen. Er is echter nog een lange weg te gaan voordat de controllers als volwaardig business partner gezien zullen worden. Er is een verschuiving van de logica, maar de medische staf blijft een dominante rol spelen waartegen gestreden zal moeten worden om zichtbaar te zijn en te blijven. De controllers zullen nog meer gezamenlijk de strijd moeten aangaan en tot een eenduidige invulling van de functie moeten komen om krachtiger over te komen. Het is echter niet te bepalen in hoeverre het verschil in inzicht invloed heeft gehaald op de ontwikkelingen van de functie van controller. Het dient gezegd te worden dat de stappen die gemaakt worden richting een adviseursrol mede mogelijk gemaakt worden door de technische kennis en ondersteuning van de controller die meer opteert voor de ondersteunende rol op financieel gebied.

Op basis van de gegevens uit het onderzoek kan de volgende tabel gemaakt worden met betrekking tot het boundary work dat de verschillende controllers hanteren:

Expansie (Expansion) Uitzetting (Expulsion) Bescherming van autonomie (Protection) Controller A Tonen en uitdragen van

de hoeveelheid

informatie die aanwezig is bij controlling

Tonen en uitdragen van de kennis en kunde van de controllers

Managers

verantwoordelijk maken voor de inhoud van rapportages

Controller B Proactief zoeken naar samenwerking en nieuwe werkgebieden

Proactief zoeken naar samenwerking en nieuwe werkgebieden

Managers

verantwoordelijk maken voor de inhoud van rapportages

Controller C Werkzaamheden toe- eigenen, zoals

kostprijscalculatie en het MIS

Tonen en uitdragen van de kennis en kunde. Hanteren van complexe oplossingen.

Managers

verantwoordelijk maken voor uitkomst van de kostprijzen

41