5 Conclusie en aanbeveling
5.1 Conclusie
In dit onderzoek is beschreven hoe de rol van de controller bij Saltro, een eerstelijns diagnostisch centrum in Nederland is veranderd van een scorekeeper naar een invulling die meer aansluit bij een business partner. De scorekeeper heeft de focus op het verleden en is de controller die de score bijhoudt van alle transacties binnen de organisatie zoals facturen, inkoop en productieaantallen (Colijn, 2005). De business partner is iemand die “medeondernemer” is en proactief en ongevraagd advies geeft aan het lijnmanagement (Colijn 2005). Binnen Saltro zijn de twee rollen duidelijk te herkennen. Tot eind 2012 komt de invulling van de rol overeen met de werkzaamheden van een scorekeeper. In de afgelopen vijf jaar is dit door boundary work van zowel de financieel directeur als de controllers steeds meer veranderd in de richting van een business partner.
Granlund en Lukka (1997) en Järvenpää (2001) geven aan dat de ontwikkeling richting een brede rol voor de controller meestal ingegeven wordt door grote veranderingen. Dit is ook in het onderzoek bij Saltro het geval. De verandering van de financiering in de zorg, ingezet in 2006 om de continue stijgende kosten van de zorg te beteugelen, heeft geleid tot een andere kijk naar financiën binnen de organisatie. Nog steeds staat de patiënt op de eerste plaats, maar er wordt daarnaast steeds meer nagedacht over zinnige en zuinige zorg. De periode van professionele dominantie, waarbij de kwaliteit van zorg het allerbelangrijkst is loopt op zijn einde, marktgericht denken en efficiency worden belangrijk. De zorgverzekeraars zetten de zorgverleners steeds verder onder druk door elk jaar tijdens de contractonderhandelingen meer korting te vragen. Saltro kijkt naar nieuwe verdienmodellen om onder de prijsdruk van de zorgverzekeraars uit te komen en zet sterk in op innovaties. De organisatie volgt de managementtheorie van Chandler (1990) waarbij de structuur van de organisatie de strategie volgt. De strategie is leidend voor de indeling van de organisatie waarbij snel ingespeeld moet kunnen worden op ontwikkelingen in de markt. De invulling van de functie van controller is daarom continu onderhevig aan veranderingen binnen de organisatie.
De afdeling controlling groeit met 225% van 0,9 fte naar 2,9 fte en samen met de financieel directeur wordt invulling gegeven aan een nieuwe rol. Het concept van boundary work wordt gebruikt om een plek te bemachtigen in de organisatie en deze positie te behouden en te verdedigen. De financieel directeur geeft masterclasses om financiën te promoten en zorgt er op deze manier voor dat het werkterrein vergroot wordt (expansie). Hij gebruikt uitzetting door externe consultants als minder capabel neer te zetten dan de eigen controllers. De controllers zijn
42
zelf ook bezig met boundary work en zetten hierbij met name in op expansie van het werkgebied. Ze zoeken de samenwerking en laten zien welke kennis er binnen controlling is op financieel gebied, maar met name de kennis op gebieden daarbuiten met als doel de grenzen van het werkgebied te verschuiven. De verschuiving van de grenzen is een continu proces en ze liggen zeker nog niet vast. De businessunit managers en de controllers zijn met elkaar in onderhandeling om de juiste balans te vinden tussen werkzaamheden, verantwoordelijkheden en taakgebieden. Er zijn geen indicaties dat het ontbreken van consensus over de rol van een controller binnen de wetenschap een effect heeft gehad op het boundary work of op de kans een plek te bemachtigen binnen de organisatie.
De opzet van het onderzoek brengt een aantal beperkingen met zich mee. Er is gekozen voor een casestudie waarbij gebruik gemaakt wordt van semigestructureerde interviews en archiefdata die geïnterpreteerd worden door één onderzoeker. Om de objectiviteit te bevorderen van een onderzoek is het beter om de verzamelde data voor het onderzoek door meerdere onderzoekers te laten bekijken en te laten interpreteren. Daarnaast is een van de controllers pas kort in dienst bij de organisatie waardoor hij de ontwikkelingen van de afgelopen vijf jaar niet heeft meegemaakt. Daarentegen kan hij onbevooroordeeld een analyse geven van de huidige situatie bij Saltro en deze koppelen aan zijn eerdere werkervaringen. Hij verstrekt aan de onderzoeker aanvullende inzichten in situaties bij andere zorginstellingen waardoor de onderzoeker een beter beeld krijgt van de stand van zaken bij Saltro.
Dit onderzoek is uitgevoerd binnen de eerstelijns zorg en laat zien dat een verandering van financiering door de overheid grote gevolgen heeft voor een organisatie en haar medewerkers. De controllers hebben van de veranderingen gebruik gemaakt en de kans gepakt om door boundary work hun functie en rol te veranderen in de richting van business partner. Zij zijn er samen met de leidinggevende in geslaagd om de inhoud van de functie te veranderen door een proactieve houding. Ze zullen de komende jaren echter nog regelmatig gebruik moeten maken van het concept van boundary work om als volwaardige business partner binnen de organisatie te worden gezien en te functioneren.
De overheidsfinanciering is ook voor andere non profit organisaties, zoals gemeentes, aan het veranderen. Deze organisaties zullen net als Saltro moeten leren omgaan met deze nieuwe financieringsstructuur. Een verandering in de logica waarbij de logica van marktwerking en management control een grotere rol krijgt is ook binnen deze organisatie niet ondenkbaar. In navolging op dit onderzoek is het interessant om te onderzoeken of en zo ja welke effecten deze verandering in financiering heeft op de rol van financiën en of controllers ook boundary work gebruiken om een plek bemachtigen in de organisatie.
43
Bibliografie
Abbott, P., & Meerabeau, L. (1998). Professionals, professionalization and the caring professions. The sociology of the caring professions, 2.
Adams, J., & Tovey, P. (2004). CAM and nursing. The mainstreaming of complementary and alternative medicine: Studies in social context, 158.
Baarda, D. B., Goede, M. P. M., & Van der Meer-Middelburg, A. G. E. (2007). Basisboek interviewen: handleiding voor het voorbereiden en afnemen van interviews. Wolters Noordhoff.
Baldsvindottir, G., Burns, J., Nørreklit, H., & Scapens, R.W. (2013). Commentary: a business partner in the 1960s. Finance in the broadest sense. Finance & Management Faculty ICAEW, 47-53.
Barth, F. (2000). Boundaries and connections. Signifying identities: Anthropological perspectives on
boundaries and contested values, 17-36.
Bishop, R. (1999) From behind the walls. Boundary work by news organizations in their coverage of princess Diana’s death. Journal of Communication Inquiry 23, 91–113.
Boeije, H. R. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek: denken en doen (pp. 152-153). Amsterdam: Boom onderwijs.
Boot, J. M. D. (2010). Organisatie van de gezondheidszorg. Uitgeverij Van Gorcum.
Burns, J., & Yazdifar, H. (2001). Tricks or treats? Financial Management, 33–35.
Burns, J., & Baldsvindottir, G. (2005). An Institutional Perspective of Accountants' New Roles – The Interplay of Contradictions and Praxis. European Accounting Review, 14(4), 725-757. doi:10.1080/09638180500194171
Campbell, J. L. (2004). Institutional change and globalization. Princeton University Press. Centraal Planbureau. (2011, november). Zorg blijft groeien. Financiering onder druk.
Geraadpleegd op 25 mei 2017 van,
http://www.cpb.nl/sites/default/files/publicaties/download/cpb-policy-brief-2011-11- trends-gezondheid-en-zorg.pdf
44
Centraal Bureau voor de Statistiek. (2016, 22 december). Zorguitgaven, kerncijfers. Geraadpleegd op 24 maart 2017 van,
http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=83037ned
Chandler, A. D. (1990). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise (Vol. 120). MIT press.
Coddington, M. (2012). Defending a paradigm by patrolling a boundary: Two global newspapers’ approach to WikiLeaks. Journalism & Mass Communication Quarterly, 89(3), 377-396.
Conijn, F., Koops, E., & Uiterlinden, R. (2005). World Class Finance in de praktijk. 's- Hertogenbosch: Tutein Nolthenius.
Creswell, J. W. (2013). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. Sage publications.
De Loo, I., Verstegen B. H. J., & Swagerman D. (2011). Understanding the roles of management accountants. European Business Review 23 (3), 287-313.
DiMaggio, P., & Powell, W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48(2), 147-160. Eden, S., Donaldson, A., & Walker, G. (2006). Green groups and grey areas: scientific boundary-
work, nongovernmental organisations, and environmental knowledge. Environment and Planning A, 38(6), 1061-1076.
Ezzamel, M., Scapens, R. W., Baldvinsdottir, G., & Burns, J. (2003). The future direction of UK management accounting practice. Cima Publishing.
Friedland, R., & Alford, R.R. (1991). Bringing society back in symbols, practices and institutional contradictions. The new institutionalism in organizational analysis, 232-263.
Gieryn, T. F. (1983). Boundary-work and the demarcation of science from non-science: Strains and interests in professional ideologies of scientists. American sociological review, 781-795. Gieryn, T. F. (1999). Cultural boundaries of science: Credibility on the line. University of Chicago Press.
45
Goretzki, L., Strauss, E., & Weber, J. (2013). An institutional perspective on the changes in management accountants’ professional role. Management Accounting Research, 24(1), 41-63.
Granlund, M. & Lukka, K. (1997) From bean-counters to change agents: the Finnish
management accounting culture in transition. The Finnish Journal of Business Economics, 46(3), 213–255.
Granlund, M., & Lukka, K. (1998). Towards increasing business orientation: Finnish
management accountants in a changing cultural context. Management Accounting Research, 9(2), 185-211.
Gray, C., Hogg, R., & Kennedy, C. (2011). Professional boundary work in the face of change to generalist working in community nursing in Scotland. Journal of advanced nursing, 67(8), 1695- 1704.
International Federation of Accountants, (2001). A profession transforming: from accounting to management. Financial and Management Accounting Committee 11 (March)
Järvenpää, M. (2001). Connecting Management Accountants' changing roles, competencies and personalities into the wider managerial discussion. The Finnish Journal of Business Economics, 4, 431-458.
Järvenpää, M. (2002) Business orientation of management accounting as a cultural change – a comparative case study, a Turku School of Economics and Business Administration publication, Series A-5.
Järvenpää, M. (2009). The institutional pillars of management accounting function. Journal of Accounting & Organizational Change, 5(4), 444-471.
Johnsson, M. (2002). The changing role of the CFO. Strategic Finance 83 (June), 54-67.
Lamont, M., & Molnár, V. (2002). The study of boundaries in the social sciences. Annual review of sociology, 28(1), 167-195.
Larson, M. S., & Larson, M. S. (1979). The rise of professionalism: A sociological analysis (Vol. 233). University of California Press.
46
Lawrence, T. B., & Suddaby, R. (2006). 1.6 institutions and institutional work. The SAGE Handbook of Organization Studies, 215.
Lipset, S. M., Trow, M., & Coleman, J. (1956). Union democracy: The inside politics of the International Typographical Union. Glencoe, Ill.: Free Press. Lipset Union Democracy: The Inside Politics of the International Typographical Union1956.
Malsch, B., & Gendron, Y. (2013). Re-theorizing change: Institutional experimentation and the struggle for domination in the field of public accounting. Journal of Management Studies, 50(5), 870-899.
Meyer, J.W. & B. Rowan (1977a). Institutionalized organizations: formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363.
Mikes, A. (2011). From Counting Risk to Making Risk Count: Boundary-Work in Risk Management. Working Papers -- Harvard Business School Division of Research, 1-46. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2012, 11 maart). SAN Medische
diagnostische centra zijn cruciaal voor nabije, zinnige en zuinige zorg in de eerste lijn.
Geraadpleegd op 26 maart 2017 van,
http://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2013/03/11/san-medische- diagnostische-centra-zijn-cruciaal-voor-nabije-zinnige-en-zuinige-zorg-in-de-eerste-lijn Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2012, 15 juni). Naar beter betaalbare zorg,
rapport van de Taskforce Beheersing Zorguitgaven. Geraadpleegd op 25 maart 2017 van,
http://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2012/06/15/naar-beter-betaalbare- zorg
Mintzberg, H. (1994). Rounding out the manager's job. Sloan Management Review, 36(1), 11. Norris, P. (2001). How ‘we’ are different from ‘them’: Occupational boundary maintenance in
the treatment of musculo‐skeletal problems. Sociology of Health & Illness, 23(1), 24-43. Parker, L. D. (2002). Reinventing the management accountant. Transcript of CIMA address delivered
47
Patton, M. Q. (2002). Qualitative Research and Evaluation Methods, 3rd Sage. Thousand Oaks, California.
Pihlanto, P. (1995). Välinejohtaja ja osallistuva johtaja: erilaiset informaation käytön profiilit. Summary: The Instrumental Manager and Participative Manager: Two Different Profiles of the Use of Information. Publications of the Turku School of Economics and Business Administration, A-9.
Reay, T., Golden-Biddle, K., & Germann, K. (2006). Legitimizing a new role: Small wins and microprocesses of change. Academy of Management Journal, 49(5), 977-998.
Russell, K.A., Siegel, G.H., Kulesza, C.S. (1999). Counting more counting less transformations in the management accounting profession. Management Accounting Quarterly 1 (1), 1-7.
Sathe, V. (1983). The Controller's Role in Management. Organizational Dynamics 11(3), p31-48.
Scott, W. R. (1995). Institutions and organizations (Vol. 2). Thousand Oaks, CA: Sage.
Scott, W. R. (2000). Institutional change and healthcare organizations: From professional dominance to managed care. University of Chicago Press.
Scott, W. R. (2008). Approaching adulthood: The maturing of institutional theory. Theory and
Society, 37: 427-442.
Scott, W. R. (2013). Institutions and organizations: Ideas, interests, and identities. Sage Publications.
Selznick, P. (1949). TVA and the grass roots: A study in the sociology of formal organization. Berkeley, CA: University of California Press.
Sijmons, J.G. (2010). Maatschappelijk ondernemen en toezicht op publieke belangen in de zorg?
RegelMaat, 25(3), 123-136
Sorensen, J.E. (2009). Management accountants in the United States: Practitioner and academic views of recent developments. Handbook of Management Accounting Research, 3, 1271-1296.
Suddaby, R., Cooper, D. J., & Greenwood, R. (2007). Transnational regulation of professional services: Governance dynamics of field level organizational change. Accounting, Organizations and Society, 32(4), 333-362.
48
Suddaby, R. (2010). Challenges for institutional theory. Journal of Management Inquiry 19 (1), 14-20.
Thornton, P. H., & Ocasio, W. (1999). Institutional logics and the historical contingency of power in organizations: Executive succession in the higher education publishing industry, 1958–1990 1. American journal of Sociology, 105(3), 801-843.
Thornton, P. H., & Ocasio, W. (2008). Institutional logics. The Sage handbook of organizational institutionalism, 840, 99-128.
Thornton, P. H., Ocasio, W., & Lounsbury, M. (2012). The institutional logics perspective: A new approach to culture, structure, and process. Oxford University Press.
Timmons, S., & Tanner, J. (2004). A disputed occupational boundary: operating theatre nurses and operating department practitioners. Sociology of Health & Illness, 26(5), 645-666.
Verstegen, B.H., De Loo, I., Mol, P., Slagter, K., & Geerkens, H. 2007. Classifying controllers by activities: An exploratory study. Journal of Applied Management Accounting Research,5(2), 9-32. Wet marktordening gezondheidszorg. (2006, 21 september) Geraadpleegd op 22 maart 2017, van
http://wetten.overheid.nl/BWBR0020078/2017-01-01
Wilkinson, K., Lowe, P., & Donaldson, A. (2010). Beyond policy networks: Policy framing and the politics of expertise in the 2001 foot and mouth disease crisis. Public administration, 88(2), 331-345.
Zorgverzekeringswet. (2005, 16 juni)Geraadpleegd op 22 maart 2017, van
49
Bijlage A: Grafieken
Figuur 1: De groei van de zorgkosten ten opzichte van het bbp weergegeven (bron CBS)
Figuur 2: De vier ontwikkelingsstadia volgens Conijn et al. (2005) (eigen ontwerp)
0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 40 50 60 70 80 90 100 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Groei zorgkosten t.o.v. bbp
Zorguitgaven Percentage van het bbp
Business Partner Management Controller Financial Controller Scorekeeper
To
eg
ev
oe
gde
wa
ar
de
Efficiency
50
Figuur 3: Feiten en cijfers van Stichting Saltro uit de jaarrekening van 2015
Figuur 4: Organogram Saltro per 1 januari 2017
(RvB1 = Raad van Bestuur/M&C2 =Marktontwikkeling en Communicatie/F&I 3 = Financiën en Informatievoorziening)
Raad van toezicht
Voorzitter RvB1 Front Office HRM M&C2 Communicatie Marktontwikkeling Innovatie Medischestaf Lid RvB1 Laboratorium Trombosedienst Facilitair Vervoer Facilitairedienst Lean ICT F&I3 Financiële administratie Planning& Control
51 Figuur 5: De groei van de omzet van Saltro
Figuur 6: Ontwikkeling van de prijs en het volume van 2012 tot en met 2017
33.072 34.645 37.548 41.327 41.835 2012 2013 2014 2015 2016
Omzet ontwikkeling 2012-2016
€ 6,60 € 6,80 € 7,00 € 7,20 € 7,40 € 7,60 € 7,80 € 8,00 € 8,20 € 8,40 € 8,60 0 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 2012 2013 2014 2015 2016 2017Gemiddelde prijs en aantal onderzoeken
52
Figuur 7: Fte overzicht financiële kolom 2012 tot en met 2017
6,8 6,8 7,6 7,8 8,4 7,6 0,9 0,9 0,9 1,5 2,0 2,9 2012 2013 2014 2015 2016 2017
FTE's financiële kolom
53
Bijlage B: Interviewvragen
Doelstelling interviews: Het identificeren van acties en activiteiten die de personen hebben ondernomen om het proces van de verandering vorm te geven.
Vragenlijst: Introductie:
1. Uitleg over de thema’s die aan bod komen in het interview 2. Indicatie van de tijdsduur van het interview ongeveer 1 uur.
3. Toelichting op de term controller: Controllers zijn de medewerkers van Planning & Control in de nieuwe structuur. In de oude structuur waren dit medewerkers van de F&C.
Informatie over de geïnterviewde
1. Wat is uw functie binnen de organisatie? (B/C/R) 2. Hoe lang bent u werkzaam in deze organisatie? (B/C/R)
3. Hoe lang bent u werkzaam in deze functie binnen deze organisatie? Indien u een andere functie heeft gehad binnen de organisatie, welke functie was dit? (B/C/R)
4. Wat is uw werkrelatie met de controller? (B/R)
5. Kunt u in dit verband iets vertellen over uw cijfermatige inzichten? (B/C/R) De controller (taken/verantwoordelijkheden/eigenschappen)
1. Welke taken en verantwoordelijkheden vallen, volgens u, binnen de functie van een controller (in de algemene zin)? (B/C/R)
2. Welke eigenschappen en kennisniveau heeft een goede controller volgens u nodig om zijn functie goed te kunnen vervullen? (B/C/R)
3. Welke positie behoort een controller binnen een organisatie te bekleden? (B/C/R)
4. Voldoen de huidige controllers binnen Saltro hier op dit moment aan? Kunt u dit toelichten? (B/C/R)
5. Welke onderwerpen bespreekt u met de controller? (B/R)
De veranderingen van de rol van de controller (positie en verantwoordelijkheden binnen de organisatie & de invulling van de rol)
1. Welke veranderingen heeft u gezien in de afgelopen 3-4 jaar binnen de afdeling Finance? (C/B/R)
2. Wat heeft deze verandering in de rol van de controller veroorzaakt? Is dit getriggerd door interne of externe veranderingen c.q. invloeden? Kunt u dit toelichten? (B/R)
54
3. Heeft u het idee dat de rol van de controller is veranderd in de afgelopen jaren? (C/B/R) 4. Zo ja op welke manier (hoe) heeft u deze veranderingen van de rol gemerkt? (C/B/R) 5. Is deze verandering geleidelijk tot stand gekomen of in een keer? Op welke manier zijn deze
veranderingen qua acties en tijdslijnen volgens u tot stand gekomen?
Hoe zijn veranderingen tot stand gekomen (acties/informatie/input/activiteiten)
(Hoe is hier actief in gestuurd)
1. Zijn deze veranderingen van de rol van de controller in samenspraak met u gegaan of eenzijdig tot stand gekomen? (C)
2. Ben u actief betrokken geweest bij de verandering binnen de rol van de controller? Zo ja, op welke wijze bent u hierbij betrokken geweest? Zo nee, wat vindt u ervan dat u hier niet bij betrokken bent geweest? (B/C)
3. Zijn er wijzigingen doorgevoerd die u zou willen terugdraaien en zo ja waarom en zo nee waarom niet? (C/B)
4. Kunt u aangeven hoe deze veranderingen, in de functie van de controller, tot stand zijn gekomen? Had je deze verandering(en) verwacht en zo ja waarom en zo nee waarom niet? (C) 5. Heeft u invloed gehad op de invulling van de aanpassingen van de rol van de controller en zo ja welke invloed heeft u op de verandering? Bent u actief betrokken geweest bij verandering in de wijze waarop de functie ingevuld wordt? (B/C)
6. Wie is volgens u verantwoordelijk voor veranderingen aan de inhoud van de functie van de controller? (Medewerker, manager, allebei of derden) Kunt u dit toelichten? (C/B/R)
Het (nieuwe) werkterrein
1. Heeft u weleens het idee dat u zich op het werkterrein van een ander bevindt? Zou u dit kunnen toelichten? (B/C)
2. Heeft u weleens het idee dat de controller zich op werkgebieden begeeft waar hij niet thuishoort? Kunt u hierover iets vertellen? (B)
3. Stel dat de controller invloed krijgt op beslissingen binnen een businessunit, wat valt er binnen de scope en wat valt er buiten de scope van de controller? (B/C)
4. Zijn er onderdelen waarvan u vindt dat u de lead zou moeten hebben, maar deze liggen nu buiten uw verantwoordingsgebied? Hoe is dit zo ontstaan? (B/C)
5. Zou u dit willen veranderen en zo ja op welke wijze zou u dit aanpakken? (B/C)
6. Zijn er onderdelen waarvan u vindt dat de controller of business manager de lead zou moeten hebben, maar deze liggen op dit moment buiten zijn of haar verantwoordingsgebied? Hoe is dit zo ontstaan? (RvB)
55
Bijlage C: Lijst interviews
Nummer Persoonscode Functie Datum Duur
1 P1 Voorzitter raad van bestuur 01-05-2017 32m 13s
2 P2 Lid raad van bestuur 09-05-2017 43m 21s
3 P3 Businessunit manager A 02-05-2017 35m 44s 4 P4 Businessunit manager B 04-05-2017 38m 39s 5 P5 Businessunit manager C 04-05-2017 35m 40s 6 P6 Controller A 25-04-2017 45m 50s 7 P7 Controller B 25-04-2017 45m 22s 8 P8 Controller C 01-05-2017 33m 51s