Gespreks- en beoordelingscyclus

In deze paragraaf staat de analyse van de laatste deelvraag centraal:

- Op welke wijze kan de gespreks- en beoordelingscyclus een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid?

In het vooronderzoek kwam naar voren dat Woonconcept een gespreks- en beoordelingscyclus hanteert waarin jaarlijks door de leidinggevenden met medewerkers een plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprek worden gevoerd. In 2009 is men als proef begonnen met de

gesprekscyclus en nadat de OR hier instemming voor verleend heeft is de gesprekscyclus in 2015 definitief ingevoerd.

Uit de interviews blijkt dat managers eindverantwoordelijk zijn voor hun afdelingsplan, de bijbehorende begroting en de indicatoren van de BSC. Het afdelingsplan en de indicatoren uit de BSC worden niet allemaal expliciet beschreven en meetbaar gemaakt in de gesprekscyclus. De directeur-bestuurder vindt het vanzelfsprekend dat de managers hun afdelingsplan en de indicatoren uit de BSC moeten halen en legt deze afspraken niet altijd vast in het

planningsgesprek. De managers bevestigen dat de afspraken die met hen gemaakt worden in de gesprekscyclus niet allemaal expliciet beschreven worden en meetbaar zijn.

In de doelstelling-theorie zetten Locke en Lathman (1990) de motivatie en prestaties van medewerkers uiteen in relatie tot de haalbaarheid van (financiële) doelstellingen. Voor het verkrijgen van betere prestaties moeten uitdagende en tegelijkertijd haalbare doelstellingen worden opgesteld. Het duidelijk vastleggen van doelstellingen is evident zodat helder is welke resultaten nagestreefd moeten worden en getoetst kan worden of de resultaten behaald zijn.

Geconcludeerd kan worden dat persoonlijke doelstellingen vastgelegd moeten worden zodat duidelijk is welke doelstellingen bereikt moeten worden. Het expliciteren en vastleggen van doelstellingen in de gesprekscyclus is belangrijk omdat concrete en meetbare doelstellingen zorgen een grotere inzet en motivatie van medewerker(s).

Uit de interviews blijkt dat de managers en afdelingshoofden de jaarlijkse doelstellingen zoveel mogelijk concreet en meetbaar proberen te formuleren. Een aantal afdelingshoofden geeft aan dat het in de praktijk niet altijd mogelijk is alle doelstellingen concreet en meetbaar te

formuleren. De senioradviseur personeel en organisatie merkt op dat leidinggevenden het moeilijk vinden om doelstellingen concreet en meetbaar te formuleren, waardoor

organisatiebreed in de planningsgesprekken te weinig concrete afspraken worden gemaakt. Het gevolg hiervan is dat de resultaten minder goed te monitoren en uiteindelijk te beoordelen zijn. Het formuleren en vastleggen van concrete en meetbare doelstellingen in de gesprekscyclus zal bijdragen aan een verbetering van de prestatiegerichtheid.

Uit de resultaten van de derde deelvraag is gebleken dat de doelstellingen uit de BSC niet congruent zijn met de organisatiedoelstellingen waardoor het vastleggen van doelstellingen voortkomend uit de BSC niet automatisch zal bijdragen aan het verbeteren van de

prestatiegerichtheid.

Beloningsbeleid wordt zoals blijkt uit de literatuur toegepast voor het vergroten van de motivatie en inzet van medewerkers door te zorgen voor congruentie tussen de organisatiedoelstellingen en de persoonlijke doelstellingen. De aanwezigheid van een extrinsieke beloning leidt tot een grotere inzet van medewerkers omdat zij zich hierdoor nagenoeg automatisch zullen richten op hun taken, de tijdsduur en de hoeveelheid aandacht voor deze taken.

In de interviews wordt aangegeven dat geen van de leidinggevenden in het planningsgesprek afspraken maakt over de in- en extrinsieke beloningen voor medewerkers die aan het einde van het jaar hun doelstellingen halen. In het beleidsdocument ‘Resultaat- en competentiegericht, functionerings- en beloningsbeleid van de gespreks- en beoordelingscyclus’ zijn de kaders uiteengezet waarmee gewerkt dient te worden. In het beleidsdocument is het volgende opgenomen:

“Resultaten hangen voor het belangrijkste deel af van de medewerkers. In het algemeen geldt dat hoe beter de medewerkers functioneren, des te beter de bedrijfsresultaten zijn. In een resultaatgerichte organisatie stelt het management doelen die zij wil realiseren. In het verlengde daarvan worden jaarlijks afdelingsdoelstellingen geformuleerd in de afdelingsplannen. Deze plannen zijn mede bepalend voor de resultaatafspraken met de individuele medewerker. Zo wordt er een directe relatie gelegd tussen de organisatiedoelen en de individuele prestaties van de medewerkers.”

Hiermee wordt het belang onderstreept van de juiste vertaling van de organisatiedoelstellingen naar de persoonlijke doelstellingen. De gezamenlijke prestaties van de individuele medewerkers moeten ervoor zorgen dat de organisatiedoelstellingen behaald worden. Uit het

beleidsdocument volgt dat de medewerkers door de leidinggevende beoordeeld worden op de volgende onderdelen:

- behaalde resultaten (alle taken binnen de functie), - extra projecten (buiten de functietaken),

- bedrijfscompetenties,

- functiespecifieke/overige competenties, - kennis,

- kwantiteit van het werk, en - kwaliteit van het werk.

De leidinggevenden beoordelen de medewerkers op deze onderdelen, waarbij zij naar eigen inzicht de zwaarte van de onderdelen kunnen bepalen mits dit duidelijk onderbouwd wordt. In de eindbeoordeling dient gemotiveerd te worden voor welke vaste beloning de medewerker in aanmerking komt en daarnaast bestaat de mogelijkheid om medewerkers die een buitengewone prestatie geleverd hebben een incidentele variabele beloning toe te kennen.

Voor de vaste beloning zal aan de hand van de ranking op de verschillende onderdelen een eindbeoordeling plaatsvinden die resulteert in een indexering van het salaris van 0%, 2%, 3% of 4% van het reguliere einde van de salarisschaal.

Naast deze vaste beloning bestaat de mogelijkheid om medewerkers die een buitengewone prestatie hebben geleverd extra te belonen. Deze extra beloning dient duidelijk gemotiveerd te worden en kan bestaan uit een eenmalige gratificatie en/of een bijdrage voor scholing en/of coaching van de medewerker. Het beleidsdocument vermeldt hierover het volgende:

‘Het toepassen van een gesprekscyclus kan nog meer effect hebben als hieraan ook de beloning wordt gekoppeld. Het bieden van financiële prikkels kan een positief effect hebben op de motivatie/prestatie van medewerkers en kan daardoor leiden tot een verbetering van de kwaliteit van de organisatie.’

Uit de literatuur blijkt dat beloningsbeleid toegepast kan worden ter vergroting van de motivatie en prestaties van medewerkers. Als er sprake is van congruentie tussen de persoonlijke en organisatiedoelstellingen dan kan beloningsbeleid een bijdrage leveren aan het verbeteren van de organisatiedoelstellingen. Uit onderzoek Bonner en Sprinkle (2002) blijkt dat extrinsieke beloningen zorgen voor een grotere inzet van de medewerker in vergelijking met de afwezigheid van een beloning. Het is van belang dat doelstellingen duidelijk omschreven worden en goed te meten zijn, zodat er geen onduidelijkheid bestaat of de doelstellingen wel of niet gehaald zijn. Het formuleren van uitdagende en haalbare doelstellingen zal zorgen voor een hogere motivatie en betere prestaties mits er van te voren bekend is welke beloning behaald kan worden.

Uit de interviews blijkt dat er in het planningsgesprek geen afspraken gemaakt worden over de vaste en variabele beloning die de medewerker kan krijgen als de doelstellingen gehaald worden, omdat dit achteraf beoordeeld wordt.

Geconcludeerd kan worden dat de huidige variabele beloning uit de gesprekscyclus niet leidt tot meer motivatie en betere prestaties omdat achteraf tijdens het beoordelingsgesprek vastgesteld wordt of een medewerker in aanmerking komt voor een (extra) beloning. Voor het verkrijgen van meer motivatie en inzet zal van te voren duidelijk gemaakt moeten worden welke beloning verkregen kan worden als de persoonlijke doelstellingen behaald worden.

Als deze afspraken van te voren gemaakt worden, dan beïnvloeden deze afspraken in eerste instantie de soort taken waarop de medewerker zich zal gaan richten. Verder zal de hoeveelheid tijd en de aandacht die er is voor deze taken beïnvloed worden door de beloning die in het vooruitzicht gesteld wordt.

Uit de interviews komt naar voren dat er vanuit de organisatie geen duidelijke kaders zijn opgesteld voor het toekennen van in- en/of extrinsieke beloningen. Verder blijkt dat de

managers en afdelingshoofden niet of nauwelijks op de hoogte zijn of hun medewerkers op hun afdeling juist meer waarde hechten aan een in- en/of extrinsiek beloningsbeleid. Het is van belang om te achterhalen of de medewerkers meer waarde hechten aan een in- of een extrinsiek beloningsbeleid zodat de leidinggevenden hierop kunnen anticiperen in het maken van planningsafspraken.

In 2010 is er door de afdeling P&O een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd onder het personeel. In dit onderzoek is het personeel gevraagd wat zij de belangrijkste

aspecten van het werk vonden en welke aspecten voor verbetering in aanmerking kwamen. Aan de hand van dit onderzoek is naar voren gekomen dat de medewerkers de volgende aspecten van het werk belangrijk vonden:

- arbeidsvoorwaarden/goede beloning (8,01),

- duidelijkheid over mijn taken/verantwoordelijkheden (8,05), - erkenning/waardering voor mijn prestaties (7,81), en - samenwerking met andere afdelingen (7,70).

De volgende aspecten zijn als verbeterpunt aangemerkt: - erkenning/waardering voor mijn prestaties (26,9%), - arbeidsvoorwaarden/goede beloning (17,3%),

- duidelijkheid over mijn taken/verantwoordelijkheden (7,9%), en - samenwerking met andere afdelingen (18,7%).

In bijlage 6 zijn de resultaten van het MTO toegevoegd. Uit dit onderzoek blijkt dat medewerkers waarde hechten aan een goede beloning waarbij opgemerkt dat zij aangeven dat dit onderdeel verbeterd kan worden. Verschillende leidinggevenden verwachten dat de prestaties kunnen verbeteren als er organisatiebreed duidelijke kaders opgesteld worden voor het toekennen van in- en/of extrinsieke beloningen. Geadviseerd wordt om nader onderzoek uit te voeren onder medewerkers waarmee meer inzicht verkregen wordt in de in- en extrinsieke motivatie van medewerkers. Deze informatie kan vervolgens ingezet worden voor het formuleren van een nieuw beloningsbeleid. Het ligt in de lijn der verwachting dat beloningsbeleid een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van prestatiegericht gedrag als duidelijke kaders worden

afgesproken en er vooraf in de planningsgesprekken duidelijke en meetbare persoonlijke doelstellingen opgesteld worden.

Samengevat kan de gesprekscyclus bijdragen aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid door:

- de congruentie tussen de organisatie en persoonlijke doelstellingen te waarborgen, - het formuleren en vastleggen van concrete en meetbare persoonlijke doelstellingen, en - extrinsiek beloningsbeleid te formuleren zodat vooraf afgesproken wordt welke beloning