6 Conclusies
6.2 Aanbevelingen voor verder onderzoek
Een beperking van het onderzoek is dat er slechts één organisatie onderzocht is waardoor de resultaten beperkt te generaliseren zijn. Het verdient aanbeveling het onderzoek bij meerdere corporaties te herhalen zodat de conclusies betrouwbaarder zullen worden.
Tijdens het onderzoek zijn mogelijke interveniërende relaties tussen de gebruikte management control systemen niet onderzocht. Als er vervolgonderzoek uitgevoerd gaat worden dan is het interessant hieraan aandacht te besteden. Verder zijn de onderdelen cultuur en administratieve controle buiten het onderzoek gelaten zodat deze onderdelen eveneens voor vervolgonderzoek in aanmerking komen.
6.3 Implementatieplan Woonconcept
Op basis van de conclusies formuleer ik aanbevelingen voor de vier deelvragen. Planning
- Het is van belang afdelingshoofden te betrekken bij het formuleren van strategisch beleid aangezien zij over een beter inzicht beschikken van de gevolgen van het beleid op het operationele niveau.
- Het trainen van leidinggevenden in het expliciteren van persoonlijke doelstellingen waarbij de congruentie met organisatiedoelstellingen gewaarborgd blijft.
- Het opstellen van concrete en meetbare langetermijndoelstellingen.
- Zorgen voor afstemming tussen de afdelingen zodat benodigde personele capaciteit opgenomen wordt in de afdelingsplannen.
Budgetten
- Het formuleren van uitdagender en tegelijkertijd haalbare budgettaire doelstellingen. - Het inzetten van benchmark gebruiken voor het vaststellen van doelstellingen. - Formuleren van meer persoonlijke doelstellingen in plaats van gezamenlijke
doelstellingen. Balanced Scorecard
- Meer tijd en aandacht besteden aan het vertalen van de missie, visie, strategie oftewel de organisatiedoelstellingen naar de prestatie-indicatoren van de BSC.
- Het opnemen van vooruitkijkende prestatie-indicatoren in de BSC
- Periodiek monitoren van de veronderstelde causaliteit tussen de prestatie-indicatoren binnen de vier perspectieven.
- Trainen van betrokken over de theoretische achtergronden van de BSC.
- Het herijken van de strategie en het herzien van de prestatie-indicatoren opnemen als vast onderdeel van de planning en control cyclus.
- Actievere communicatie van de strategie door het management.
- Prestatieverbeteringen als gevolg van het gebruik van de BSC actief communiceren naar de organisatie.
Gespreks- en beoordelingscyclus
- Onderzoeken of medewerkers meer in- of extrinsiek gemotiveerd zijn zodat deze informatie ingezet kan worden voor het op- en vaststellen van beloningsafspraken. - Het formuleren van criteria voor het opstellen van in- en extrinsieke beloningsbeleid.
Literatuurlijst
Atkinson, A.A. Balakrishnan, R., Booth, P. Cote, J.M., Grout, T., Mali, T., Roberts, H., Ulan, E., Wu, A. (1997a), New directions in management accounting research, Journal of Management Accounting Research 9, 80-108;
Bonner, S.E., Sprinkle, G.B., 2002, The effects of monetary incentives on effort and task
perfomance: theories, evidence, and a framework for research, Accounting Organizations and
Society 27;
Bunce, P., Fraser, R., Woodcock, L. (1995), Advanced budgeting: a journey to advanced
management systems, Management Accounting Research 6 (3), 253-265;
Banker, R. D., Potter, G., Srinivasan, D. (2000), An Empirical Investigation of an Incentive Plan
that Includes Nonfinancial Performance Measures, The Accounting Review 75 (1),65–92; Brancato, C.K., (1995), New performance measures - a research report, Report No. 1118-95-RR, The Conference Board, New York;
Conijn, J. (2005), Woningcorporaties: naar een duidelijke taakafbakening en een heldere
sturing, RIGO Research en Advies BV, april 2005, Amsterdam
Dreimüller, A.P. (2008), A study of change management for housing corporations in the
Netherlands, 1e druk Nestas Communicatie, Almere;
Fisher, I., (1995), Use of non-financial performance measures, In: Young, S.M. (Ed.), Readings in Management Accounting. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 329-335;
Flamholtz, E., Das, T., Tsui, A. (1985), Accounting, budgeting and control systems in their
organizational context: theoretical and empirical and empirical perspectives, Accounting,
Organizations and Society 8, (2/3), 35-50;
Govindarajan, V., Gupta, A.K. (1985), Linking control systems to business unit strategy: Impact
on performance, Accounting, Organizations, and Society, 10 (1), 51-66;
Green, S., Welch, M. (1988), Cybernetics and dependence: reframing the control concept, Academy of Management Review 13 (2), 287-301;
Hansen, S., Otley, D., Van der Stede, W. (2003), Practice developments in budgeting: an
overview and research perspective, Journal of Management Accounting Research 15, 95-116;
Hood, C. (1995), The ‘New Public Management’ in the 1980s: Variations on a Theme,
Accounting Organizations and Society, Vol. 20, No. 2/3, 93-109;
Hoque, Z., James, W. (2000), Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market
Factors: Impact on Organizational Performance, Journal of Management Accounting Research
12,1–18;
Ittner, C. D. and Larcker, D. F. (1998a), Are Non-Financial Measures Leading Indicators of
Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction, Journal of Accounting Research
26,1–34;
Itnner, C.D., Larcker, D.F. (1998b), Innovation in performance measurement: Trends and
research implicatoins, JMAR, vol 43, No. 10, 205-238;
Itnner, C.D., Larcker, D.F. (2001), Assessing empirical research in managerial accounting: a
value-based management perspective, Journal of Accounting and Economics 32, 349-410;
Itnner, C.D., Larcker, D.F. (2003), Coming up short on nonfinancial performance measurements, Harvard Business Review, november 2003, 88-95;
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992), The balanced scorecard: Measures that drive performance, Harvard Business Review, july-august 2005, 172-180;
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996a), The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, M.A., Harvard Business School Press;
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996b), The Balanced Scorecard: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System’, Harvard Business Review, Jan/Feb, 75-85;
Locke, E.A., Latham, G.P. (1990), A theory of goal setting and task performance, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall;
Malmi, T., Brown, D.A. (2008), Management control systems as a package – Opportunities, challenges and research directions, Elsevier, 287-300;
Malina, M., Selto, F. (2001), Communicating and controlling strategy; an empirical study of the
effectiveness of the balanced scorecard, Journal of Management Accounting Research 13,
47-90;
Merchant, K.A., Van der Stede, W.A. (2007), Management contol systems - Performance
Management, Evaluation and Incentives, 3e editie, Prentice Hall, Pearson Education Limited, Harlow, Essex, England;
Otley, D. (1980), The contingency of management accounting: achievement and prognosis, Accounting, Organizations and Society 5, 413-428;
Otley, D. (2005), Performance management: A Framework for analysis, Management Control:
Theories, Issues and Performance, 2e editie, 79-95, New York, Palgrave MacMillan;
Priemus, H. en F. Dieleman (1997), Social Rented Housing: Recent Changes in Western Europe
– Introduction, Housing Studies, Vol. 12, No. 4, 421-425;
Quinn, R.E. en Rohrbaugh J. (1983), A spatial model of effectiveness criteria: towards a
competing values approach to organizational analysis, Management Science, vol. 29, no. 3,
march 1983;
Schaar, J. van der (1987), Groei en bloei van het Nederlandse volkshuisvestingsbeleid, Delftse Universitaire Pers, Delft, 60-68;
Thys, T. (2008), Impact van het gebruik van de Balanced Scorecard op de organisationele
prestaties, masterproef toegepaste economische wetenschappen;
Zimmerman, J.L. (1997), Accounting for decision-making and control, 2nd ed. McGraw-Hill, Chicago, USA;
Zimmerman, J.L. (2001), Conjectures regarding empirical managerial accounting research, Journal of Accounting and Economics 32, (1-3), 411-427.
Documenten Stichting Woonconcept
- Beleidsvisie 2012-2016, Over goed wonen in prettig leefbare buurten, 20 juni 2012. - Woonconcept – meer dan wonen, Jaarverslag 2012.
- Risicomanagementbeleid Stichting Woonconcept, oktober 2014.
- Resultaat- en competentiegericht, functionerings- en beloningsbeleid van de gespreks- en beoordelingscyclus.
Bijlagen
Bijlage 1 Organogram Stichting Woonconcept, d.d. 1-1-2014 Bijlage 2 Interviewvragen
Bijlage 3 Overzicht van financiële en niet-financiële parameters Bijlage 4 Balanced Scorecard, d.d. 1-1-2014
Bijlage 5 Resultaten medewerkers tevredenheidsonderzoek (MTO) 2010 Bijlage 6 Gespreksverslagen interviews (niet toegevoegd)
Bijlage 2 Interviewvragen
Deelvraag 1:
Op welke wijze kan de korte- en langetermijnplanning een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid?
Interviewvragen:
1. Welke planningscycli kent uw afdeling en wordt er onderscheid gemaakt tussen de korte- en langetermijnplanning?
- Strategische-, kapitaals- (actieplannen of projecten) en operationele planning (bijv. jaarplan)
2. Wie zijn er betrokken bij het opstellen van de planning en op welke wijze kan er invloed uitgeoefend worden?
3. Op basis van welke informatie wordt de planning vastgesteld? - Historische resultaten, toekomstplanning en/of benchmarking
4. Worden de doelstellingen die volgen uit de korte en lange termijnplanning gekoppeld aan te behalen prestaties?
- Zo ja, op welke wijze wordt dit gedaan? - Zo nee, waarom wordt dit niet gedaan?
5. O welke wijze vindt er afstemming plaats over doelstellingen waar meerdere afdelingen voor verantwoordelijk zijn?
6. Op welke wijze wordt er onderscheid gemaakt in het meten en evalueren van de doelstellingen die zijn opgesteld voor de korte en lange termijn?
- Bijv. vierjaarlijks rapport visitatiecommissie, jaarverslag, gespreks- en beoordelingscyclus
7. Welke informatie ontvangt u over de resultaten?
8. Wanneer ontvangt u deze informatie en van wie ontvangt u dit? 9. Zijn deze metingen voldoende betrouwbaar?
10. Wie is (eind)verantwoordelijk voor het bereiken van de doelstellingen?
11. Heeft de eindverantwoordelijke ook daadwerkelijk invloed op het behalen van de resultaten?
12. In hoeverre acht u het behalen van de doelstellingen haalbaar? Waarom wel of niet? 13. Wordt er periodiek gecontroleerd of de medewerker(s) op schema liggen met het
behalen van de doelstellingen en wordt hierop bijgestuurd? Zo ja, op welke wijze wordt hierop gestuurd?
Deelvraag 2:
Op welke wijze kunnen budgetten een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid?
Interviewvragen:
1. Wordt er binnen uw afdeling gewerkt met budgetten?
2. Op welke wijze wordt u betrokken bij het vaststellen van de budgetten? (hoe verloopt het vaststellingsproces?)
3. Voor welke budgetten/kosten bent u (eind)verantwoordelijk?
4. Bent u naast deze budgetten ook (eind)verantwoordelijk voor andere uitgaven of
inkomsten? (indicatie voor: investmentcenter, profit center, cost center of revenue center) 5. Op basis van welke informatie worden de budgetten vastgesteld?
- (historische resultaten, toekomstplanning en/of benchmarking)
6. Op welke wijze wordt ervoor gezorgd dat de budgetten voldoende uitdagend zijn? 7. Wordt er gebruikt gemaakt van best practices en/of benchmark gegevens?
8. In hoeverre acht u het behalen van de doelstellingen haalbaar? Waarom wel of niet? 9. Bent u zelf volledig verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen volgend uit
het budget of heeft u bepaalde budgetten gedelegeerd aan verantwoordelijken binnen uw afdeling?
10. Zijn er ook budgetten waarvoor u gezamenlijk met andere afdelingen verantwoordelijk bent?
11. Heeft u daadwerkelijk (evt. indirect binnen uw afdeling) invloed op het bereiken van de doelstellingen?
12. Hoe wordt gemeten of deze doelstellingen behaald worden? 13. Zijn deze metingen voldoende betrouwbaar?
14. Worden er bij de vaststelling van de budgetten op enige wijze kwaliteitseisen gesteld aan de doelstellingen? (bijv. kwaliteit vastgoed, toepassing materialen)
- Zo ja, op welke wijze wordt vastgesteld of de vastgesteld kwaliteit is behaald? 15. Wordt er periodiek gecontroleerd of u of uw medewerkers op schema liggen met het
bereiken van de doelstellingen?
Deelvraag 3:
Op welke wijze kan de Balanced Scorecard een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid?
Interviewvragen:
- Wat is de aanleiding geweest voor het implementeren van de BSC? - Wie heeft de BSC opgesteld?
- Op welke wijze is er gecommuniceerd over de introductie van de BSC? 1. Is het management getraind in het gebruik van de BSC?
2. Welke criteria zijn gehanteerd voor het opstellen van de KSF in de concern BSC? a. criteria financiële indicatoren: ….
b. criteria niet-financiële indicatoren: ….
3. Op welke wijze zijn de organisatiedoelstellingen waaronder de missie, strategie en afdelingsplannen vertaald naar de KSF van de BSC?
4. Hoe vaak worden de KSF van de BSC geüpdatet?
5. Is er onderscheid gemaakt tussen ‘leading’ en ‘lagging’ factoren in de BSC? Waarom wel/niet?
6. Bent u ermee bekend dat er binnen de binnen de vier perspectieven van de BSC vanuit wordt gegaan dat er een (veronderstelde) causaliteit aanwezig moet zijn?
- Indien ja, hoe wordt gecontroleerd of de veronderstelde causaliteit tussen de vier perspectieven daadwerkelijk aanwezig is?
7. Zijn er in de BSC ook maatschappelijke doelstellingen/prestaties opgenomen? Waarom wel/niet?
8. Hoe vaak wordt er gemeten of de KSF daadwerkelijk behaald zullen worden? 9. Op welke wijze wordt de informatie over de metingen van de KSF verzameld? 10. Is deze informatie voldoende betrouwbaar?
11. Op welke wijze worden de resultaten van de metingen gecommuniceerd en wie ontvangt deze informatie?
12. Zijn de medewerkers op uw afdeling bekend dat er gewerkt wordt met een BSC? 13. Hoeveel tijd besteedt u aan het terugkoppelen van de status van de KSF binnen uw
afdeling?
14. Worden er naast de BSC ook andere methoden/instrumenten gebruikt voor het
monitoren van de doelstellingen? Zo ja, welke methoden/instrumenten worden gebruikt en waarom?
15. Hoeveel tijd wordt er besteedt aan het actualiseren van de strategie? 16. Zijn uw medewerkers bekent met de strategie van de organisatie? 17. Op welke wijze vindt er communicatie plaats over de strategie?
18. Heeft de introductie van de BSC geleid tot het bereiken van betere prestaties? Waarom wel of niet?
Deelvraag 4:
Op welke wijze kan de gespreks- en beoordelingscyclus een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid?
Interviewvragen:
1. Worden er in het planningsgesprek concrete doelstellingen vastgelegd? - In welke vorm wordt dit vastgelegd? Kunt u een aantal voorbeelden geven? 2. Worden deze doelstellingen SMART geformuleerd?
3. Worden de doelstellingen die volgen uit de plannings- en budgeteringsscycli opgenomen in de afdelingsplannen/BSC?
4. Worden de doelstellingen die volgen uit de plannings- en budgeteringsscycli opgenomen in de afspraken die gemaakt worden met de individuele medewerkers in de
gesprekscyclus?
5. Zijn de KSF uit de BSC op uw afdeling opgenomen in de afspraken die met u gemaakt zijn in de gespreks- en beoordelingscyclus. Waarom wel/niet?
- Heeft u de verantwoordelijkheid voor het behalen van afdelingsdoelstellingen gedelegeerd naar één of meerdere medewerkers binnen uw afdeling?
6. Op welke wijze worden deze doelstellingen gemeten?
7. Wie voert deze metingen uit en zijn ze voldoende betrouwbaar? Waarom wel of niet? 8. Op welke wijze krijgt en geeft u feedback op het wel of niet bereiken van de
doelstellingen?
9. Wordt er gestuurd op het wel of niet behalen van doelstellingen die met u zijn overeengekomen?
- Op welke wijze wordt hier op gestuurd?
10. Stuurt u zelf actief op het wel of niet behalen van doelstellingen die u bent
overeengekomen met uw medewerkers? Zo ja, op welke wijze geeft u hier invulling aan? 11. Welke gevolgen heeft het voor u als de doelstellingen wel of niet behaald worden?
- Welke consequenties/gevolgen heeft het voor uw medewerkers als de doelstellingen wel of niet behaald worden?
12. Worden er in het planningsgesprek afspraken gemaakt over de te behalen in- en
extrinsieke beloningen als de afgesproken doelstellingen worden behaald? Waarom wel of niet?
13. Welke criteria worden gehanteerd voor het in- en extrinsiek belonen van medewerkers? - Bijv. loyaliteit, betrouwbaarheid, enz.
14. Is bekend waar de medewerkers meer waarde hechten aan een in- en/of extrinsiek beloningsysteem?
15. Hoe wordt gewaarborgd dat alle medewerkers op gelijke wijze beoordeeld worden? 16. Welke onderdelen uit de gespreks- en beoordelingscyclus oefenen volgens u invloed uit
op de prestaties van medewerkers?
Bijlage 3 Overzicht van financiële en niet-financiële parameters
Voor de volledigheid meld ik hier dat onderstaande opsomming niet limitatief is. Financiële parameters
- operationele kasstroom; - winstgevendheid;
- rendement op vastgoed en investeringen; - vermogensontwikkeling; - beschikbaarheid financiering; - solvabiliteit; - interestdekkingsratio (IDR); - loan to value; - duration. Niet-financiële parameters Afspraken stakeholders
Corporaties dienen in overleg met gemeenten tot prestatieafspraken te komen die ervoor zorgen dat de wederzijde verantwoordelijkheden duidelijk vastgelegd worden. Het streven is om te zorgen voor een evenwichtig aanbod aan huur- en koopwoningen waarbij de kwaliteit van het wonen in de wijken en buurten centraal staat. Er zijn voor elke gemeente waarin de corporatie actief is afspraken gemaakt over de te behalen prestaties.
Kwaliteit vastgoed
Het is van belang om informatie te hebben over de samenstelling van de vastgoedportefeuille, de kwaliteit- en het onderhoud van het vastgoed. Er is informatie beschikbaar over de
samenstelling van de portefeuille en in 2013 is de corporatie gestart met het uitvoeren van een conditiemeting conform de NEN 2767 voor al het vastgoed dat de corporatie beheert. De
conditiemeting geeft een eenduidig, gestructureerd en transparant inzicht in de technische staat van het gebouw en de installaties van het vastgoed. De conditiemeting stelt de corporatie in staat om een goede meerjarenonderhouds prognose op te stellen en hierin weloverwogen keuzes te maken voor wat betreft de onderhoudsuitgaven.
Verder zijn er prestatieafspraken gemaakt met verschillende onderhoudsbedrijven voor het contract- en storingsonderhoud. Aan de hand van de meerjarenonderhouds begroting wordt jaarlijks bekeken welk renovatieonderhoud er daadwerkelijk wordt uitgevoerd dient te worden.
Project wijk- en dorpsgericht werken Meppel
In het kader van het vijfde prestatieveld, nl. het bevorderen van de leefbaarheid in wijken en buurten, is de corporatie samen met de Gemeente Meppel en Stichting Welzijn MensenWerk gestart met het project Wijk- en Dorpsgericht werken. De volgende doelstelling is hiervoor vastgesteld: ‘het in stand houden of verbeteren en versterken van de sociale en fysieke leefomgeving, de leef kwaliteit verhogen en de leefbaarheid vergroten in wijken en dorpen van de gemeente Meppel. Samenwerking tussen en met bewoners staat centraal’.
Kwaliteit dienstverlening
Een andere doelstelling is om te beschikken over een kwaliteitskeurmerk dat wordt toegekend door het Kwaliteitscentrum voor Woningcorporaties Huursector4 (kortweg: KWH). Het huurlabel geeft inzicht in de kwaliteit van de dienstverlening op de volgende klantthema’s: klantcontact, verhuizen, onderhoud en klachten behandelen. Verder worden zijn er een aantal andere KPI’s gedefinieerd waarmee wordt beoogd de kwaliteit van de dienstverlening te monitoren en te verbeteren.
Visitatie
Als lid van Aedes, de koepelorganisaties voor woningcorporaties, laat de organisatie haar maatschappelijke prestaties elke vier jaar beoordelen door een visitatiecommissie die een oordeel geeft over de behaalde prestaties en hierbij ook aanbevelingen opstelt voor
verbeteringen. In 2014 is opdracht gegeven aan Reaflex om de prestaties van de corporatie te evalueren en hiertoe zal in oktober een adviesrapport uitgebracht worden.
4
Bijlage 4 Balanced Scorecard, d.d. 1-1-2014
Balanced Scorecard (BSC)
6.1 BSC afdeling Beleid & OrganisatieThema Financieel Kritische
succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014
Kostenbeheersing Budget operationele kosten afdeling B&O 1.000 € 1.683
Kostenbeheersing Salariskosten Woonconcept 1.000 € 6.874
Thema Interne bedrijfsvoering Kritische
succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014
Ziekteverzuim Verzuimpercentage Woonconcept % > 4
Organisatie Personeelsbezetting Woonconcept Aantal fte 94
Thema Ontwikkeling en Groei Kritische
succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014
Opleidingen Opleidingsplan uitgevoerd 1.000 € 12
Personeelsbeleid Beschikbaarstelling stageplaatsen Aantal 5
Personeelsbeleid Gesprekscyclus efficiënter uitvoeren Kwartaal 3
6.2 BSC Klant Thema Financieel Kritische
succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014
Kostenbeheersing Budget operationele kosten Klant 1.000 € 4.119
Thema Klanten
Kritische succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014
Woningtoewijzing Gemiddelde wachttijd Maanden 40
Actief
woningzoekenden
Huurders met minimaal één reactie per jaar
% 15
Ingeschreven woningzoekenden
Potentiële klanten Aantal 18.000
Leefbaarheid Aantal ontruimingen Aantal > 30
Klanttevredenheid Klachten behandeld door de klachtencomm.
Aantal > 5
Thema Interne bedrijfsvoering Kritische
succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014
Aantal huurders met automatische
incasso
% 75
Thema KWH Kritische succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014
Klantcontact Contact Getal 8
Klantcontact Bereikbaarheid Getal 7,8
Klantcontact Communicatie en Informatie Getal 8
Verhuizen Woning zoeken Getal 8
Verhuizen Nieuwe woning Getal 8
Verhuizen Huur opzeggen Getal 8,5
Onderhoud Reparaties en onderhoud Getal 7,5
Klachten Klachten behandelen Getal 7
Thema Ontwikkeling en Groei Kritische
succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014
Opleidingen Opleidingsplan Klant 1.000 € 49
BSC Concern
Thema Interne bedrijfsvoering Kritische
succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014
Verhuur Huurachterstand op maandbasis actieve
huurders
% 6,8
Verhuur Huurachterstand vertrokken huurders 1.000 € 155
Verhuur Mutatiegraad % 10
Verhuur Leegstand totaal % 2
Verhuur Gederfde huurinkomsten door leegstand 1.000 € 1.368
Verhuur Aansluitende verhuur % 25
Verhuur Acceptatiegraad eerste verhuur % 70
BSC Zakelijke Klant & Verkoop Thema Interne bedrijfsvoering Kritische
succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014 Verkoop eigen bezit Aantal verkopen geheel afgehandeld
notaris
Aantal 80
Verkoop eigen bezit Verkoopduur verkochte woningen Aantal
dagen. >150
Verkoop eigen bezit Leegstandsduur nog niet verkochte woningen
Aantal dagen
>150
Verkoop eigen bezit Leegstandspercentage leegstand verkoop % 0,5
Verhuur Leegstandspercentage zorgvastgoed % 3
Verhuur Leegstandspercentage maatschappelijk
vastgoed
% 3
Verhuur Leegstandspercentage commercieel
vastgoed
% 3
Verhuur Huurachterstand maatschappelijk vastgoed
% 2,5
Verhuur Huurachterstand commercieel vastgoed % 2,5
BSC Klant per werkgebied
Thema Interne bedrijfsvoering Meppel Kritische
succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014
Verhuur Leegstand beïnvloedbaar Meppel Frictie % 0,1
Verhuur Leegstand beïnvloedbaar Meppel Mutatie % 0,2
Verhuur Leegstand beïnvloedbaar Meppel
Verhuurbaarheid
% 0,1
Verhuur Aansluitende verhuur Meppel % 25
Verhuur Mutatiegraad Meppel % 10
Verhuur Huurachterstand zittende huurders
Meppel
% 6,8
Verhuur Huurachterstand vertrokken huurders
Meppel
€
1.000 60
Verhuur Afgeboekte niet te innen bedragen
Meppel
€
1.000 60
Thema Interne bedrijfsvoering Steenwijk Kritische
succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014
Verhuur Leegstand beïnvloedbaar Steenwijk
Frictie
% 0,1
Verhuur Leegstand beïnvloedbaar Steenwijk
Mutatie
% 0,15
Verhuur Leegstand beïnvloedbaar Steenwijk
Verhuurbaarheid
% 0,2
Verhuur Aansluitende verhuur Steenwijk % 25
Verhuur Mutatiegraad Steenwijk % 10
Verhuur Huurachterstand zittende huurders
Steenwijk
% 5,8
Verhuur Huurachterstand vertrokken huurders
Steenwijk
€
1.000 40
Verhuur Afgeboekte niet te innen bedragen
Steenwijk
€
1.000 50
Thema Interne bedrijfsvoering Hoogeveen Kritische
succesfactor
Prestatie-indicatoren Eenheid jan/feb tm apr Norm
2014
Verhuur Leegstand beïnvloedbaar Hoogeveen
Frictie
% 0,1
Verhuur Leegstand beïnvloedbaar Hoogeveen
Mutatie
% 0,2
Verhuur Leegstand beïnvloedbaar Hoogeveen
Verhuurbaarheid
% 0,1
Verhuur Aansluitende verhuur Hoogeveen % 25
Verhuur Mutatiegraad Hoogeveen % 10
Verhuur Huurachterstand zittende huurders