Verbeteren van prestatiegericht gedrag

Verbeteren van prestatiegericht gedrag

‘Op welke wijze kan prestatiegericht gedrag vergroot worden?’

Opdracht : Afstudeerscriptie

Organisatie: : Stichting Woonconcept

Datum : 17 juni 2015

Student : Doron Ros

Opleidingsinstituut : AOG school of management

Faculteit : Economie en bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen

Opleiding : Master of Science Business Administration

Specialisatie : General management

Vakgroep : Accounting

Eerste begeleider : De heer dr. E.P. Jansen

Tweede beoordelaar : De heer prof. dr. D.M. Swagerman

Student : Doron Ros

Voorwoord

Voor het afstudeeronderzoek ter afronding van de opleiding Master of Science Business Administration van AOG School of Management, heb ik ervoor gekozen dit onderzoek uit te voeren bij mijn werkgever, de woningcorporatie Stichting Woonconcept in Meppel. Inmiddels ben ik hier ruim acht jaar werkzaam waardoor ik de organisatie goed ken.

Ik heb een kwalitatief onderzoek uitgevoerd, gericht op de verbetering van prestatiegericht gedrag. Voor het verbeteren van prestatiegericht gedrag heb ik drie onderdelen uit de door Malmi en Brown ontwikkelde management control systems package onderzocht bij

Woonconcept. Het onderzoek heeft zich gericht op de onderdelen: planning, cybernetische controle en beloningssystemen. Er zijn interviews uitgevoerd onder het management. Het analyseren van deze interviews heeft geresulteerd in het formuleren van conclusies en aanbevelingen ter verbetering van de prestatiegerichtheid.

Graag wil ik iedereen bedanken die een bijdrage heeft geleverd aan het tot stand komen van mijn afstudeeronderzoek. Als eerste gaat mijn dank uit naar alle medewerkers van Woonconcept die deelgenomen hebben aan het onderzoek. In het bijzonder wil ik mijn interne begeleider, Maryann de Jong, bedanken aangezien ik door haar in de gelegenheid ben gesteld het onderzoek binnen de organisatie uit te voeren. Verder heeft, mevrouw H.P. Modderman, mij geadviseerd voor wat betreft de redactionele aanpassingen. Mijn afstudeerbegeleider, de heer dr. E.P. Jansen, wil ik bedanken voor zijn feedback, advies en begeleiding tijdens het uitvoeren van het onderzoek. Tot slot dank ik mijn tweede beoordelaar, de heer prof. dr. D.M. Swagerman, voor zijn feedback en advies.

Samenvatting

De laatste jaren is de financiële continuïteit van woningcorporaties onder druk komen te staan door de financiële crisis, de verplichte saneringsbijdrage aan het WSW en

overheidsmaatregelen zoals de verplichte vennootschapsbelasting en de verhuurdersheffing. Stichting Woonconcept is een woningcorporatie die actief is op het gebied van huisvesting, woon- en zorgdiensten. Als verhuurder en beheerder van 12.500 woningen, garages en bedrijfspanden is de corporatie marktleider in de gemeenten Hoogeveen, Meppel en

Steenwijkerland. In 2012 werd Woonconcept geconfronteerd met strengere financieringseisen die door het WSW opgelegd werden. Dit had tot gevolg dat de corporatie onvoldoende

kasstromen genereerde om haar financiële continuïteit te waarborgen. De geschetste

ontwikkelingen hebben geleid tot de wens van het management onderzoek uit te voeren gericht op het verbeteren van prestatiegericht gedrag.

Er is een literatuurstudie uitgevoerd waarbij informatie is ingewonnen over de theoretische achtergronden van prestatiegerichtheid en management control systemen. Het onderzoek is kwalitatief van aard, op basis van interviews, die zijn uitgevoerd bij de directeur-bestuurder, het management en de afdelingshoofden. In de literatuur zijn vijf management control systemen gedefinieerd, te weten: planning, cybernetische controle, beloningsbeleid, culturele en administratieve controle. Het onderzoek heeft zich gericht op de onderdelen planning, cybernetische controle en beloningsbeleid. Er is aansluiting gezocht bij de reeds in gebruik zijnde management control systemen. Woonconcept maakt gebruik van planning, cybernetische controle waartoe budgetten en de Balanced Scorecard (BSC) gerekend worden en

beloningsbeleid als onderdeel van de gespreks- en beoordelingscyclus.

Uit het onderzoek blijkt dat er enerzijds capaciteitsproblemen op de afdelingen ontstaan doordat teveel projecten geïnitieerd worden en anderzijds doordat er geen afstemming plaatsvindt tussen de afdelingen over de verlangde personele capaciteit van andere afdelingen.

Leidinggevenden vinden het moeilijk persoonlijke doelstellingen te expliciteren en vervolgens vast te leggen in de gesprekcyclus waarbij opgemerkt dat eveneens sprake is van enige

gemakzucht. Voor het vaststellen van budgetten wordt een meer behoudende lijn gehanteerd en er wordt in beperkte mate gebruik gemaakt van benchmark.

De strategische doelstellingen van de organisatie zijn in beperkte mate vertaald naar prestatie-indicatoren van de Balanced Scorecard. In de BSC worden hoofdzakelijk terugkijkende

indicatoren gebruikt terwijl ook vooruitkijkende indicatoren opgenomen moeten worden zodat de organisatie toekomstgerichter kan sturen. Verder blijkt dat de veronderstelde causaliteit van de indicatoren binnen de vier perspectieven, te weten: ontwikkeling en groei, interne processen, klant en financieel, niet gemonitord wordt. Tot slot vormt de BSC geen onderdeel van de planning en control cyclus waardoor de indicatoren niet periodiek herzien worden zodat aangesloten kan worden bij de nieuwe doelstellingen.

Op basis van voorgaande conclusies kan de volgende onderzoeksdoelstelling beantwoord worden:

‘Op welke wijze kan prestatiegericht gedrag vergroot worden?’.

Inhoudsopgave

Samenvatting ... 3 Inhoudsopgave ... 5 1 Inleiding ... 7 1.1 Aanleiding onderzoek ... 7 1.2 Relevantie onderzoek ... 8 1.3 Probleemstelling onderzoek ... 10

1.4 Doelstelling van het onderzoek ... 10

2 Theoretisch kader... 12

2.1 Prestatiemanagementsystemen ... 12

2.1.1 Doelstellingen en prestatiemetingen ... 12

2.1.2 Prestatiegerichtheid ... 14

2.2 Management control systemen ... 15

2.2.1 Planning ... 15

2.2.2 Cybernetische controle ... 17

2.2.3 Beloningsbeleid ... 20

2.3 Beperkingen onderzoek ... 22

2.4 Onderzoeksdoelstelling en deelvragen ... 23

3 Case studie - Stichting Woonconcept ... 24

3.1 Organisatiebeschrijving ... 24

3.2 Kader onderzoek ... 24

4 Onderzoeksopzet ... 25

4.1 Methodische karakterisering onderzoek ... 25

4.2 Dataverzamelingsmethode en verantwoording onderzoeksinstrument ... 25

5 Analyse ... 26 5.1 Planning ... 26 5.2 Budgetten ... 29 5.3 Balanced Scorecard (BSC) ... 31 5.4 Gespreks- en beoordelingscyclus... 33 6 Conclusies... 37 6.1 Algemene conclusies ... 37

6.3 Implementatieplan Woonconcept ... 39 Literatuurlijst ... 40 Bijlagen ... 42

Bijlage 1 Organogram Stichting Woonconcept, d.d. 1-1-2014 Bijlage 2 Interviewvragen

Bijlage 3 Overzicht van financiële en niet-financiële parameters Bijlage 4 Balanced Scorecard, d.d. 1-1-2014

1

Inleiding

1.1

Aanleiding onderzoek

Rond 1900 zijn de eerste woningcorporaties opgestart en in 1901 telde Nederland 40 actieve corporaties die in totaal zo’n 120 woningen beheerden. Het aantal corporaties en woningen groeide tot er in 1970 ruim 1.000 corporaties waren die ruim 900.000 woningen beheerden. Hierna is het aantal woningen dat beheerd werd wel blijven groeien, door fusies en

schaalvergroting is echter het aantal corporaties afgenomen tot 381 (Aedes, 2012) waarbij het aantal woningen tot zo’n 2,4 miljoen is gestegen.

Tot vlak na de Tweede Wereldoorlog functioneerden corporaties in feite als beheerder van de bestaande woningvoorraad en daarnaast als uitvoerder van de door de rijksoverheid en gemeenten geïnitieerde en gefinancierde nieuwbouwplannen (Van der Schaar, 1987). De corporaties dienden hiervoor vanuit financieel management gezien slechts een goede huur- en salarisadministratie te voeren. Na de Tweede Wereldoorlog werd door de overheid ingezet op het verzelfstandigen van corporaties. Er ontstond een ontwikkeling waarbij er bedrijfsmatiger en zakelijker gewerkt diende te worden (Hood, 1995; Priemus en Dieleman, 1997). Deze

ontwikkeling had echter niet tot gevolg dat de rijksoverheid geen bemoeienis meer had met corporaties.

De rijksoverheid heeft in 1993 het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) geïntroduceerd waardoor de corporaties in eerste instantie een grote mate van bestuurlijke zelfstandigheid werd gegeven. In het BBSH zijn zes prestatievelden gedefinieerd, die het kader vormen van de activiteiten waarop de corporaties zich moesten richten.

In 1995 werd door de bruteringsoperatie (officieel: Wet Balansverkorting) ook de financiële verzelfstandiging gerealiseerd. Deze verzelfstandiging zorgde ervoor dat corporaties zowel bestuurlijk als financieel in de vrije markt dienden te opereren. De kwaliteit werd aan de markt overgelaten. De overheid stelde echter wel een aantal minimumeisen aan de verzelfstandiging van de corporaties. Een gevolg hiervan was dat diverse organisaties professioneler

management aantrokken waarmee er ook managementmodellen vanuit de profitsector geïntroduceerd werden in de non-profitsector.

In 2008 heeft Dreilmüller voor zijn proefschrift de directie, bestuurders en het management van diverse corporaties geïnterviewd om inzicht te krijgen in de ervaringen van de directies met de implementatie van strategieën, de Balanced Scorecard (kortweg BSC) en

Dreilmüller (2008) concludeert in zijn proefschrift dat de noodzakelijke professionaliseringsslag die de rijksoverheid beoogde met de privatisering van de corporaties, oftewel de bedrijfsmatige ontwikkelingen binnen de sector, door slechts een beperkt deel van de corporaties voortvarend is opgepakt. Verder is gebleken dat de corporaties die wel transformeren van een reactieve beherende organisatie naar een meer proactieve zakelijke organisatie, te maken krijgen met diverse belemmeringen, die echter niet onoverkomelijk zijn. Het blijkt dat corporaties die erin slagen om te professionaliseren, betere prestaties behalen en hoger worden gewaardeerd door verschillende stakeholders, onder wie eigen personeel, gemeenten, huurders en

huurdersverenigingen.

Woningcorporaties krijgen de laatste jaren steeds meer te maken met regelgeving van de rijksoverheid die erop gericht is het vermogen waarover de corporaties beschikken op enigerlei wijze af te romen. Enkele voorbeelden hiervan zijn de verplichte eigen bijdrage aan de

huurtoeslag, de afschaffing van de vrijstelling vennootschapsbelastingplicht en de strengere financieringseisen die door het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) gesteld worden. Het bedrijfsmodel van corporaties bestaat uit twee pijlers namelijk:

- inkomsten uit verhuur- en verkoop van vastgoed, en - uitgaven aan vastgoedbeheer en nieuwe investeringen.

Hierbij moet opgemerkt worden dat nieuwe investeringen in de sociale woningvoorraad gepaard gaan met een zogeheten ‘onrendabele top’. Hiermee wordt bedoeld dat de maximale

huurinkomsten die de wetgever heeft vastgesteld, te laag zijn om rendabel te investeren in nieuwbouw zodat de verkoop van huurwoningen noodzakelijk is geworden.

Op de lange termijn is dit verdienmodel niet langer houdbaar en wordt daarom ook wel ‘verdwijnmodel’ genoemd. In tegenstelling tot de profitsector zijn er geen aandeelhouders die rendementseisen stellen, maar worden de corporaties en de stichtingen geleid door een Raad van Commissarissen.

1.2

Relevantie onderzoek

Naast de hiervoor geschetste ontwikkelingen is de laatste jaren gebleken dat zowel het interne als het externe toezicht bij enkele corporaties tekort is geschoten. Voorbeelden zijn de

Rochdale-affaire, de aankoop van de SS Rotterdam door Vestia, en recenter, het debacle met de grote derivatenportefeuille van Vestia. Deze incidenten en de recente parlementaire enquête hebben het imago van de corporatiebranche geen goed gedaan en zijn aanleiding geweest tot het verbeteren van het externe toezicht op corporaties.

Het is al langer bekend dat de bedrijfslasten van corporaties uitstijgen boven de inflatie en in 2005 is dit in het rapport van RIGO aan de orde gesteld. Minister Blok1 heeft dit onderwerp vorig jaar opnieuw aangekaart en de voorzitter van de koepelorganisatie Aedes, Marc Calon, stelt in 2014 dat de bedrijfslasten zeker met 20% moeten kunnen dalen.

Deze ontwikkelingen tezamen hebben ertoe geleid dat veel woningcorporaties vandaag de dag gedwongen worden een structurele reductie van de bedrijfslasten te realiseren teneinde de financiële continuïteit van de organisatie te waarborgen en te zorgen voor legitimiteit. In april 2011 is mr. Sandra Korthuis aangetreden als nieuwe bestuurder van Stichting Woonconcept. Een jaar later werd geconstateerd dat de kasstromen niet op orde waren en daardoor besloot het WSW de borging in te trekken. In 2013 is een aanvang gemaakt met het doorlichten van de organisatie omdat bleek dat de corporatie onvoldoende kasstromen

genereerde die haar financiële continuïteit konden waarborgen. Er volgde een reorganisatie die heeft geleid tot een reductie van de formatie met 28 FTE waardoor de werkdruk binnen de organisatie is toegenomen. De noodzaak om de prestaties van de organisatie als geheel, het management en het overige personeel goed te monitoren is hiermee toegenomen.

Woonconcept is in 2009 gestart met een gespreks- en beoordelingscyclus zodat er een directe relatie gelegd zou worden tussen de organisatiedoelstellingen en de prestaties van

medewerkers. De prestaties van medewerkers worden jaarlijks in de gesprekscyclus beoordeeld. In dezelfde periode is een aanvang gemaakt met de implementatie van een prestatiemanagementsysteem, de Balanced Scorecard (BSC).

Woonconcept heeft na invoering van de BSC de afgelopen jaren nauwelijks vervolg gegeven aan het verder ontwikkelen van de BSC op zowel strategisch als operationeel niveau.

Samenvattend kan gesteld worden dat de financiële continuïteit van een corporatie nu meer dan ooit in de belangstelling staat en dit vraagt om een goed business model met de juiste

doelstellingen. Daarbij is het kunnen meten van prestaties essentieel bij het opstellen van de doelstellingen, omdat anders niet beoordeeld kan worden in hoeverre de doelstellingen daadwerkelijk bereikt worden.

Feit blijft dat vandaag de dag het merendeel van de corporaties als reactief aangemerkt wordt en dat de meer bedrijfsmatige benadering die volgde uit de verzelfstandiging tot op heden in onvoldoende mate door de sector zelf is opgepakt. Er zal vanuit de sector meer initiatief ontwikkeld moeten worden om te zorgen voor een efficiënte en doelmatige bedrijfsvoering teneinde de financiële continuïteit op de lange termijn te waarborgen. Als er onvoldoende

maatregelen genomen worden, is het niet ondenkbaar dat er straks meer maatregelen opgelegd worden vanuit de politiek.

De geschetste externe en interne ontwikkelingen hebben er ook voor Woonconcept toe geleid dat de bedrijfsprocessen doelmatiger ingericht dienden te worden zodat voldaan kon worden aan de strengere financiële eisen vanuit het WSW. Er is een noodzaak ontstaan tot het vergroten van prestatiegericht gedrag van medewerkers door enerzijds de personeelsreductie en anderzijds de toenemende druk van de overheid tot betere prestaties en daarom zal dit onderzoek zich dan ook richten op het verbeteren van de prestatiegerichtheid.

1

1.3

Probleemstelling onderzoek

De noodzaak tot het vergroten van de prestatiegerichtheid in de sector van woningcorporaties enerzijds en de verslechterde financiële positie van Woonconcept anderzijds hebben mij gemotiveerd om mij gedurende mijn afstudeerscriptie te richten op het vergroten van de prestatiegerichtheid van Stichting Woonconcept.

Tijdens een overleg met de manager Klant, Maryann de Jong, heb ik afgesproken dat het vergroten van de prestatiegerichtheid van de medewerkers, en hiermee uiteindelijk dus van de gehele organisatie, een geschikt onderwerp zou zijn voor mijn afstudeerscriptie. In een van de voorbesprekingen merkten wij op dat de doelstellingen die volgen uit de missie, de visie en overige beleidstukken niet altijd duidelijk op één plaats zijn terug te vinden. Verder bleek dat het monitoren van de opgestelde doelstellingen niet consequent werd uitgevoerd en dat hiervoor verschillende methoden gehanteerd werden. Daardoor bleek het lastig te controleren of de geformuleerde korte- en langetermijndoelstellingen daadwerkelijk behaald werden.

In 2009 is Woonconcept als proef gestart met een gespreks- en beoordelingscyclus waarin de prestaties van medewerkers jaarlijks beoordeeld werden. Deze gesprekscyclus sluit goed aan bij het meten van prestaties en daarom is besloten dit instrument op te nemen in het onderzoek. Naast de gespreks- en beoordelingscyclus hanteert Woonconcept een Balanced Scorecard (BSC). Dit integrale managementmodel is in de jaren ’80 ontwikkeld door Kaplan en Norton voor het besturen van organisaties. Er was sprake van toenemende kritiek op het louter sturen op financiële prestaties, aangezien deze pas achteraf zijn vast te stellen waardoor er onvoldoende werd gestuurd op de toekomst van de organisatie. Een ander vernieuwend element was dat de prestatiemetingen in dit model zich naast het financiële perspectief ook richten op ontwikkeling en groei, interne processen en het klantperspectief. De missie en strategische beleidsvisie van Woonconcept lijken niet volledig vertaald te zijn naar de BSC en verder lijken de toegepaste ‘lead’ en ‘lag’ factoren uit de vier aandachtsgebieden niet altijd logisch bij te dragen aan de financiële resultaten op korte dan wel lange termijn. Het management stelt zich de vraag hoe het de BSC kan inzetten voor het vergroten van het prestatiegericht gedrag van medewerkers en hiermee uiteindelijk betere prestaties van de gehele organisatie. Woonconcept wil optimaal sturen op het gedrag van medewerkers zodat het prestatiegericht gedrag van medewerkers verbetert en hiermee ook de prestaties van de organisatie als geheel.

1.4

Doelstelling van het onderzoek

Uit de bestudeerde literatuur blijkt dat een organisatie haar strategieën dient te formuleren op basis van een duidelijke missie en visie. Hieruit zullen vervolgens doelstellingen geformuleerd worden. Volgens Dreimuller (2008) kunnen corporaties zichzelf verder ontwikkelen en hun prestaties verbeteren als zij een strategie opstellen met een bijbehorende BSC en een

ondernemingsplan en deze vervolgens op een juiste wijze implementeren binnen de organisatie. Het formuleren van duidelijke doelstellingen en het meten van prestaties zal leiden tot

verbeteracties waardoor de verantwoordelijkheid wordt vergroot. De kwaliteit voor zowel klanten als medewerkers zal hiermee verbeteren. Het maken van concrete afspraken met

Voor het meten van de prestaties zijn diverse managementmethoden ontwikkeld echter in dit onderzoek zal specifiek ingegaan worden op welke wijze management control systemen (MCS) een bijdrage kunnen leveren aan het verbeteren van de prestatiegericht gedrag. Na het

uitvoeren van een verkennend literatuuronderzoek is ervoor gekozen drie management control systemen op te nemen in het onderzoek, te weten: planning, cybernetische controle en

beloningssystemen.

Het doel van het onderzoek is het verbeteren van prestaties door optimaal gebruik te maken van: planning, cybernetische controle, waartoe budgetten en de Balanced Scorecard behoren, en beloningssystemen waartoe de gespreks- beoordelingscyclus gerekend kan worden. Er is onderzocht op welke wijze deze management control systemen (MCS) kunnen bijdragen aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid van medewerkers en hiermee dus aan het

verbeteren van het presteren van de organisatie. De volgende onderzoeksdoelstelling is opgesteld:

2

Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt een uiteenzetting gegeven over management control systemen (MCS) en de rol die prestatiegerichtheid hierin kan spelen. Het verbeteren van de prestatiegerichtheid staat voorop en er is onderzocht op welke wijze management control systemen hieraan een bijdrage leveren. Er zijn drie MCS onderzocht, te weten: planning, cybernetische controle en beloningssystemen, waarbij voor een viertal subonderdelen een deelvraag is geformuleerd. Er zijn deelvragen opgesteld voor de volgende onderdelen: planning, budgetten, Balanced

Scorecard en de gespreks- beoordelingscyclus. Er wordt hierbij een relatie gelegd tussen de MCS en de invloed hiervan op de prestatiegerichtheid van de medewerker(s). De focus wordt gericht op het vergroten van de prestatiegerichtheid door beter gebruik te maken van de aanwezige MCS binnen de corporatie. Tot slot worden de onderzoeksdoelstelling en de deelvragen geformuleerd en beschrijf ik de beperkingen van het onderzoek.

2.1

Prestatiemanagementsystemen

2.1.1 Doelstellingen en prestatiemetingen

Een prestatiemanagementsysteem vormt een onderdeel van het management control systeem van een organisatie en bestaat uit twee onderdelen: doelstellingen en prestatiemetingen. Het is voor organisaties van belang om haar prestaties te meten aangezien hiermee beoordeeld kan worden of de vastgestelde doelstellingen behaald zijn. De organisatiedoelen dienen te worden vertaald naar afdelings- en/of persoonlijke doelstellingen. Voor het vaststellen van realistische en haalbare doelstellingen kan een organisatie gebruik maken van drie typen informatie (Itnner & Larcker, 2001, Otley, 2005) te weten:

- historische resultaten, - toekomstplanning, en - benchmarking.

Doelstellingen die opgesteld worden aan de hand van historische resultaten zijn betrouwbaar en hebben als voordeel dat de kosten die hiermee gepaard gaan relatief laag zijn omdat de

informatie al beschikbaar is. Een nadeel van deze methode is dat er bij het vaststellen van de doelstellingen een reële kans aanwezig is dat er in de doelstellingen speelruimte wordt

opgenomen waarmee het bereiken van de doelstellingen makkelijker te realiseren is. Het is de uitdaging aan het management om deze speelruimte zoveel mogelijk te beperken zodat de doelstellingen een zo betrouwbaar mogelijke voorspelling geven van de daadwerkelijk te

behalen resultaten, gegeven dat er een goede inspanning geleverd wordt (Murphy, 2000). Lukka (1988) en Van der Stede (2000) omschrijven dit als ‘de beste prognose/voorspelling van de te bereiken resultaten in de toekomst met een minimale speelruimte voor het management’. Volgens Merchant en Van der Stede (2007) dienen doelstellingen tenminste aan de volgende voorwaarden te voldoen:

1. inzicht in de gewenste resultaten,

De volgende randvoorwaarden worden gesteld aan effectief meten van de resultaten. Nauwkeurigheid

- Het zal duidelijk zijn dat de gemeten resultaten hun waarde verliezen al naar gelang deze minder nauwkeurig zijn.

-

Objectiviteit

- Meetwaarden moeten het zelfde resultaat geven wanneer verschillende personen de meting uitvoeren. Er zijn twee belangrijke alternatieven om de objectiviteit van een meting te verhogen:

 Metingen laten verrichten door mensen die onafhankelijk zijn van het proces.

 Metingen laten verifiëren door onafhankelijke partijen zoals auditoren. Stiptheid

- Stiptheid verwijst naar de tijd die tussen de geleverde prestatie en het meetmoment zit. Dit is om twee redenen belangrijk:

 Motivatie: medewerkers presteren onder een bepaalde druk op hun best. Naarmate er meer tijd zit tussen de metingen is de kans op fouten groter door slordigheid en desinteresse.

 Interventies: des te korter de tijd des te zinvoller en effectiever er interventies kunnen worden toegepast om fouten te herstellen.

Begrijpbaarheid

- Medewerkers moeten begrijpen welke resultaten van hen verwacht worden.

- Medewerkers moeten begrijpen wat zij moeten doen om het resultaat te beïnvloeden. Kostenefficiënt

- De organisatie is in staat de resultaten effectief te meten.

De doelstelling-theorie geeft aan dat nauwkeurig omschreven doelstellingen bewerkstelligen dat medewerkers weten welke gedragingen en resultaten van hen verwacht worden. Hiermee wordt een hogere motivatie en inzet van de medewerker(s) verkregen, aldus Locke en Lathman (1990). In figuur 1 wordt de relatie getoond tussen de motivatie en prestaties van medewerkers in verhouding tot de haalbaarheid van financiële doelstellingen. De vastgestelde doelstellingen moeten met een redelijke mate van inspanning van de medewerkers haalbaar zijn om te zorgen dat medewerkers zich hier goed voor inzetten. Als elke keer hogere doelstellingen worden opgelegd, komt er een punt waarop de motivatie en inzet van de medewerker(s) afnemen omdat zij verwachten dat de doelstellingen niet te bereiken zijn.

2.1.2 Prestatiegerichtheid

Woningcorporaties dienen te voldoen aan de wettelijke regelgeving die volgt uit de Woningwet en het hieruit afgeleide BBSH. Het BBSH is niet primair gericht op financieel rendement omdat het bouwen en verhuren van woningen niets op hoeft te leveren zolang de organisatie zich richt op de volgende zes prestatievelden:

1. passend huisvesten van de doelgroep,

2. kwalitatief in stand houden van het woningbezit, 3. betrekken van bewoners bij beleid en beheer, 4. waarborgen van de financiële continuïteit,

5. bevorderen van de leefbaarheid in wijken en buurten, en 6. het bijdragen aan de combinatie wonen en zorg.

Er wordt in het BBSH beschreven dat een corporatie haar bedrijfsvoering en administratie sober en doelmatig moet inrichten. Het gevolg hiervan is dat er niet expliciet naar optimalisatie van de bedrijfsvoering wordt gestreefd. De doelstellingen voor de bedrijfsvoering die volgen uit het BBSH en de prestatievelden worden niet uitgedrukt in financiële prestaties en zijn daardoor vatbaar voor een ruime interpretatie. In de praktijk blijkt dat corporaties een eigen invulling geven aan de termen ‘sober’ en doelmatig’ op het gebied van bedrijfsvoering. Daarnaast interpreteren de corporaties de zes prestatievelden op uiteenlopende wijze, zodat grote

verschillen zijn ontstaan in de te nemen investeringsrisico’s en de invulling van het takenpakket.

Voor corporaties die zich willen onderscheiden binnen de sector en zich willen meten aan commerciële vastgoedbeleggers, is het noodzakelijk om duidelijke kaders voor zichzelf op te stellen en hiernaar te handelen. De gestelde kaders zijn belangrijk zodat de financiële middelen effectief worden ingezet voor het behalen van zowel de korte- als langetermijndoelstellingen. Het formuleren van doelstellingen dient vanuit financieel maar ook vanuit maatschappelijk perspectief te gebeuren. De keuzes die daarbij gemaakt worden, dienen duidelijk te zijn en moeten verantwoord kunnen worden.

Doelstellingen moeten op adequate wijze opgenomen worden als integraal onderdeel van de planning, budgettering, de BSC en de gespreks- en beoordelingscyclus zodat er (tijdig) gestuurd kan worden op het gedrag van medewerkers. Het periodiek monitoren, rapporteren en afzetten van de behaalde prestaties tegenover de doelstellingen is belangrijk aangezien hiermee inzicht verkregen wordt in de eigen prestaties.

Vanuit de vigerende beleidsvisie (Woonconcept, 2012) wordt er door de gehele organisatie gewerkt met de klantvisie ‘De klant centraal’. In 2014 zijn de medewerkers door een extern adviesbureau getraind waarbij de nadruk lag op het verbeteren van de prestaties door een betere afstemming en samenwerking tussen de afdelingen.

2.2

Management control systemen

Er is veel onderzoek uitgevoerd naar management control systemen (MCS), echter Otley (1980) onderkende als een van de eersten het belang om de verschillende systemen in hun onderlinge samenhang te onderzoeken. Er is veel onderzoek verricht naar de verschillende aspecten waaruit MCS bestaan, maar om tot een generaliseerbare theorie te kunnen komen, zullen de afzonderlijke aspecten in hun onderlinge samenhang tot het totale MCS onderzocht moeten worden.

In dit onderzoek sluit ik mij voor de definiëring van een MCS aan bij de door Malmi en Brown (2008) geformuleerde definitie, te weten: ‘alle systemen die er op gericht zijn om een bijdrage te leveren aan het sturen op de activiteiten van medewerkers of het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers’. Hieronder verstaan zij onder meer alle systemen, regels, waarden en activiteiten die een bijdrage leveren aan het sturen van het gedrag van medewerkers. De hoofddoelstelling van een MCS is om ervoor te zorgen dat alle acties en handelingen die medewerkers uitvoeren in lijn zijn met de organisatiedoelstellingen.

Het is volgens Zimmerman (1997, 2001) van belang om onderscheid te maken tussen informatiesystemen en MCS. De systemen die erop gericht zijn om informatie te vergaren op basis waarvan besluitvorming plaatsvindt, worden informatiesystemen genoemd. Zodra een systeem echter gebruikt wordt voor het sturen van de activiteiten of het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers, is er sprake van een MCS.

In 2008 hebben Malmi en Brown een Management Control Systems package ontwikkeld waarbij vijf hoofdonderdelen onderscheiden worden te weten: cultuur, planning, cybernetische controle, beloningsbeleid en administratieve controle. In dit onderzoek heb ik mij beperkt tot de

onderdelen: planning, cybernetische controle en beloningsbeleid. In figuur 2 wordt de management control package van Malmi en Brown (2008) weergegeven.

Figuur 2: Management Controls Systems package (Malmi & Brown, 2008)

2.2.1 Planning

In deze paragraaf wordt beschreven waarom organisaties gebruik maken van planning en op welke wijze planning een bijdrage levert aan het sturen van de activiteiten of het beïnvloeden van het gedrag van (groepen van) medewerkers (Flamholtz et al., 1985).

Het opstellen van een planning heeft volgens Merchant en Van der Stede (2007) een aantal hoofddoelstellingen te weten:

- planning,

- coördinatie activiteiten,

- faciliteren van totaaloverzicht activiteiten, en - het verkrijgen van motivatie.

Bij effectieve planning vindt er vooraf besluitvorming plaats, waardoor het management gedwongen wordt vooruit te kijken zodat er een keuze gemaakt dient te worden uit de

activiteiten waarop de organisatie zich in de toekomst gaat richtten. Doordat er een prognose gemaakt dient te worden van de toekomst, zal er een nauwkeuriger beeld ontstaan over deze toekomst, hetgeen leidt tot adequatere strategische en operationele besluitvorming. Er wordt meer proactief gehandeld doordat men vooruit denkt en dus niet reactief handelt als er zich opeens iets voordoet. De activiteiten van de organisatie/medewerker(s) worden aangepast aan het toekomstbeeld, dat bestaat zodat problemen zoveel mogelijk beperkt dan wel voorkomen kunnen worden.

Bij het coördineren van activiteiten wordt de organisatie gedwongen om top-down, bottom-up en lateraal informatie te delen zodat medewerkers en afdelingen de organisatiedoelstellingen zo effectief mogelijk opnemen in de planning. Er dient afstemming plaats te vinden over de prioritering van activiteiten, waarbij het belangrijk is om de kansen en bedreigingen van activiteiten te bepalen zodat een optimale situatie wordt nagestreefd.

Hierdoor wordt een totaaloverzicht verkregen van de activiteiten waarop de organisatie zich zal richten in de toekomst. Het management dient op basis van de inzichten die hieruit verkregen zijn, een prioritering van activiteiten vast te stellen, waarop de organisatie zich zal richten voor de korte en lange termijn. Er zal uiteindelijk een definitieve planning vastgesteld worden waarbij er vanuit de planning doelstellingen geformuleerd moeten worden.

Deze doelstellingen zullen vervolgens gekoppeld moeten worden aan de prestaties die

managers, afdelingshoofden, afdelingen en/of medewerkers moeten behalen zodat er motivatie verkregen wordt om deze doelstellingen te bereiken.

De korte termijnplanning is operationeel van aard waardoor het eenvoudiger is om concrete doelstellingen te formuleren en deze te evalueren in bijvoorbeeld de gespreks- en

beoordelingscyclus. Voor de korte termijnplanning worden veelal doelstellingen gebruikt die gerelateerd zijn aan activiteiten in plaats van aan financiële doelstellingen. Voor de

langetermijnplanning worden tactische en strategische doelstellingen opgesteld en het is moeilijker om deze doelstellingen concreet te maken. Het is onduidelijk of er in de gespreks- en beoordelingscyclus rekening wordt gehouden met de geformuleerde tactische en strategische doelstellingen. Het is in ieder geval moeilijker om de doelstellingen voor de lange termijn goed te meten en te evalueren omdat bijvoorbeeld investeringen in nieuw vastgoed voor een periode van 50 jaren worden gedaan. Verder worden er doelstellingen opgesteld voor de meerjaren onderhoudsbegroting (MJOB), treasury en investeringsbesluiten van het vastgoed dat de corporatie beheert en hierbij wordt respectievelijk 10, 20 en 50 jaar vooruit gepland.

Het onderzoek zal zich richten op de korte- en langetermijnplanning van het management en de afdelingshoofden. De volgende deelvraag is hiervoor opgesteld:

2.2.2 Cybernetische controle

Een cybernetisch controlesysteem wordt volgens Green en Welsh (1988) als volgt gedefinieerd: ‘Een systeem dat gebaseerd is op het gebruik van prestatiestandaarden en -metingen waarbij de metingen worden vergeleken met de standaard. Het proces van feedback zorgt ervoor dat de uitkomsten vergeleken kunnen worden met de standaard. Dit systeem stelt het management in staat om afwijkingen van de standaard te detecteren en dit vormt de basis om te sturen op het gedrag of de activiteiten van de medewerkers die de afwijking(en) veroorzaken of beïnvloeden. Er zijn vier typen controles te onderscheiden namelijk:

1. budgetten (Bunce et al., 1995; Hansen et al., 2003), 2. financiële metingen (Ittner en Larcker, 1998),

3. niet-financiële metingen, en 4. hybride systemen.

In de volgende opsomming wordt uiteengezet hoe deze controlemechanismen werken en op welke wijze ze invloed uitoefenen op de prestatiegerichtheid van de medewerkers.

1. Budgetten

Het gebruik van budgetteringssystemen wordt breed toegepast en vormt veelal de basis van management control systemen binnen organisaties. Een budget wordt gebruikt voor

prestatieplanning, evaluatie en het meten van de prestaties ten opzichte van de doelstellingen. Het gebruik van budgetten is een instrument waarmee beslissingen genomen kunnen worden over de doelstellingen waarop de organisatie zich wil gaan richten op zowel de korte als lange termijn. Voor het bereiken van deze doelstellingen zal vervolgens bekeken moeten worden welke activiteiten noodzakelijk zijn voor het bereiken van deze doelstellingen. Zodra vastgesteld is op welke doelstellingen de organisatie zich gaat richten, dan worden er activiteiten en

budgetten vastgesteld. Vervolgens worden afspraken gemaakt wie verantwoordelijk is voor het bereiken van de doelstellingen en binnen welk tijdsbestek de doelstellingen gerealiseerd moeten zijn. Hiermee wordt gestuurd op het gedrag van de betreffende medewerker(s) door te zorgen voor een koppeling tussen doelstellingen en prestaties.

Het onderzoek richt zich op de budgetten die zijn vastgesteld voor het management en de afdelingshoofden. De volgende deelvraag is opgesteld:

2. Financiële metingen

Het gebruik van financiële metingen wordt breed toegepast binnen organisaties en voornamelijk gebruikt voor het opstellen van financiële doelen. Voorbeelden van dergelijke metingen zijn ROI (Return On Investment) en EVA (Economic Value Added). Woonconcept is een non-profit organisatie en daardoor zijn er verschillen ten opzichte van profit organisaties. Een belangrijk verschil is gelegen in het feit dat de corporatie niet primair gericht is op het behalen van zoveel mogelijk rendement, maar op het verzorgen van een publieke dienst, in dit geval het zorgen voor betaalbare huisvesting. Een ander verschil is dat er geen aandeelhouders zijn die toezien of de organisatie haar doelstellingen behaalt. Bij de corporatie is er sprake van verschillende

stakeholders aan wie verantwoording moet worden afgelegd. Aangezien profit organisaties primair rendement nastreven en non-profit organisaties een publiek belang dienen waarbij meerdere stakeholders belanghebbenden zijn, is het moeilijker voor non-profit organisaties eenduidige doelstellingen op te stellen. De stakeholders hebben veelal verschillende en soms tegenstrijdige belangen waardoor het gecompliceerder is om doelstellingen te formuleren waarmee alle stakeholders tevreden zullen zijn. De belangrijkste stakeholders voor

Woonconcept zijn het ministerie, huurdersvertegenwoordigingen, gemeenten en zorgpartijen. Corporaties dienen volgens het vierde prestatieveld van het BBSH te zorgen voor financiële continuïteit van de organisatie. Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) ziet als externe toezichthouder toe op de financiële continuïteit van corporaties en zij heeft deze taak gedelegeerd aan een zelfstandig bestuursorgaan: het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV). Het CFV rapporteert jaarlijks of corporaties voldoen aan de gehanteerde eisen en zal, indien noodzakelijk, extra maatregelen voorstellen.

3. Niet-financiële metingen

Naast de al dan niet verplichte financiële metingen hanteert de organisatie ook verschillende

niet-financiële metingen. Voor corporaties die zijn belast met een publieke taak zijn deze

metingen van belang, omdat voor het merendeel van de prestatievelden uit het BBSH geen financiële randvoorwaarden gesteld worden en niet-financiële metingen hier uitkomst kunnen bieden. De laatste decennia heeft het toepassen van niet-financiële prestatie-indicatoren aan invloed gewonnen. In de jaren ’80 en ’90 zijn er diverse managementmodellen ontwikkeld zoals ABC, VBM en ook de BSC (Kaplan, Norton, 1983). Deze modellen waren erop gericht om naast traditionele financiële indicatoren ook aandacht te geven aan het toepassen van niet-financiële prestatie-indicatoren. In de jaren ’90 kwam er steeds meer kritiek op het uitsluitend gebruik van financiële indicatoren (Kaplan en Norton, 1992; Atkinson et al 1997a; Ittner en Larcker 1998b; Banker et al, 2000; Hoque en James, 2000). De belangrijkste kritiek is dat het focussen op louter financiële indicatoren alleen informatie geeft over het verleden en daarmee geen betrouwbare voorspeller is van de toekomstige prestaties van de organisatie.

Er zijn drie belangrijke redenen voor het toepassen van niet-financiële indicatoren, te weten: 1. waargenomen beperkingen van traditionele financiële indicatoren zoals:

- historisch gericht,

- gebrek aan inzicht in toekomstig presteren, - gericht op korte termijn,

- gebrek aan inzicht in problemen waarop tijdig gestuurd zou kunnen worden, en - gericht op functies en daardoor niet op bedrijfsprocessen,

2. druk van concurrentie, en

3. ontstaan van nieuwe initiatieven zoals TQM.

In de vigerende literatuur komt naar voren dat het voorspellende karakter (Brancato, 1995) van financiële indicatoren groot is. Govindarajan en Gupta (1985) beschrijven dat de niet-financiële indicatoren zorgen voor een bestendiger (niet-financiële) continuïteit en grotere toekomstgerichtheid van de organisatie.

4. Hybride systemen

De BSC behoort als prestatiemanagementsysteem waarin behalve de leidende financiële ook niet-financiële metingen zijn opgenomen tot de hybride systemen (zie figuur 1 op pagina 13) en valt hiermee onder het laatste onderdeel van de cybernetische controle. De door Kaplan & Norton (1992) ontwikkelde BSC is een methode om het strategische beleid en de daarvan afgeleide doelstellingen van een organisatie om te zetten in meetbare kritische succesfactoren (KSF) die periodiek geëvalueerd worden zodat tijdig kan worden bijgestuurd. Kaplan en Norton (1996a/b) stellen dat de BSC niet louter moet worden beschouwd als een verzameling van financiële en niet-financiële indicatoren binnen de vier perspectieven, te weten: ontwikkeling en groei, interne processen, klant en financieel. Er dient volgens hen goed nagedacht te worden over het opstellen van de kritische succesfactoren binnen deze vier perspectieven aangezien er een causaliteit tussen de indicatoren aanwezig dient te zijn. Uit onderzoek van Ittner en Larcker (2003) blijkt dat een van de valkuilen is, dat organisaties na de implementatie van de BSC de vooronderstelling over de aanwezige causale relaties niet kunnen verifiëren en monitoren. Het is gebleken dat slechts 23% van de organisaties dit actief volgt, maar hiermee wel aanzienlijk betere financiële resultaten behaalt.

Kaplan en Norton geven aan dat het belangrijk is om goed na te denken over de kritische succesfactoren die toegepast worden in de BSC, temeer omdat beoogd wordt causaliteit te realiseren binnen de vier perspectieven, wat zal leiden tot een verbetering van de financiële prestaties. Er dient veel aandacht besteed te worden aan de vertaling van de

organisatiedoelstellingen, het beleid en de afdelingsdoelstellingen naar de KSF zodat deze daadwerkelijk een bijdrage leveren aan deze doelstellingen.

Met alignment binnen de organisatie wordt bedoeld dat de strategische doelstellingen, die volgen uit de missie en visie, door de gehele organisatie heen op elkaar zijn afgestemd. Hiermee wordt bereikt dat alle activiteiten op elkaar aansluiten en bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen.

Voor wat betreft de kwaliteit van het leiderschap is het van belang dat het management beschikt over voldoende expertise om een adequate toekomstvisie op te stellen. De noodzaak voor het implementeren van het prestatiemanagementsysteem dient duidelijk gemaakt te worden, waarbij het belangrijk is de doelstellingen goed te communiceren zodat deze door de gehele organisatie begrepen worden.

Er moet voldoende tijd en aandacht besteed worden aan het actualiseren van de strategie aangezien de omgeving waarin de organisatie opereert continue aan verandering onderhevig is. Er dient gemonitord te worden of interne en externe ontwikkelingen van invloed zijn op de strategie van de organisatie zodat hierop adequaat ingespeeld kan worden. Tot slot is het van belang dat iedereen binnen de organisatie de strategie kent, begrijpt en hier vervolgens ook naar handelt. Het besef dat voortdurend naar verbetering gestreefd moet worden, teneinde de doelstellingen van de organisatie te bereiken, moet bij iedereen bekend zijn.

Na bestudering van enkele interne beleidsdocumenten is een groot aantal financiële en niet-financiële parameters gevonden die binnen de organisatie worden gehanteerd. In dit onderzoek zijn niet alle parameters opgenomen omdat het zich specifiek zal richten op de BSC. In bijlage 3 is een overzicht toegevoegd met enkele parameters die naast de indicatoren van de BSC gehanteerd worden. Verder is in bijlage 4, de BSC die voor 2014 is vastgesteld, toegevoegd. Voor het onderzoek is de volgende deelvraag opgesteld:

Deelvraag 3: Op welke wijze kan de Balanced Scorecard een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid?

2.2.3 Beloningsbeleid

Beloningsbeleid is erop gericht de motivatie en hiermee ook de prestaties van medewerkers te vergroten door te zorgen voor congruentie tussen de doelstellingen van de individuele

medewerker(s) en de doelstellingen van de organisatie.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen intrinsieke (Flamholtz et al., 1985) en extrinsieke beloningen (Ittner en Larcker, 2001). De basisveronderstelling, die volgens het

literatuuronderzoek van Bonner en Sprinkle (2002) ten grondslag ligt aan extrinsiek

Volgens Locke en Latham (1990) zal een medewerker, wanneer deze zich committeert aan de doelstellingen, zich nagenoeg automatisch richten op bereiken van deze doelstellingen met de drie hiervoor genoemde aspecten als leidraad. Met andere woorden: als de doelen vaststaan, is er een duidelijke relatie tussen de hoeveelheid tijd en de aandacht die besteed wordt aan het bereiken van het doel. Hierbij geldt dat een uitdagende doelstelling zal leiden tot hogere prestaties zolang deze doelstelling haalbaar is. Verder stellen zij dat het belangrijk is om specifieke en uitdagende doelen nauwkeurig te omschrijven en meetbaar te maken, opdat voorkomen wordt dat er vage doelen worden nagestreefd die soms niet eens geverifieerd kunnen worden. Volgens Bonner en Sprinkle (2002) blijkt uit empirisch onderzoek dat

extrinsieke ofwel financiële beloningen in relatie tot duidelijk vastgestelde doelstellingen tot een verbetering van de prestaties leiden.

In dit onderzoek is gekeken of in de gespreks- en beoordelingscyclus die Woonconcept hanteert, een relatie aanwezig is tussen de doelstellingen, de prestatie(s) en het wel of niet extrinsiek belonen van medewerker(s). De afwezigheid van een koppeling tussen de doelstellingen en de beloning zorgt er voor dat de medewerkers niet extrinsiek gemotiveerd worden tot het bereiken van de doelstellingen. De focus dient gericht te zijn op het verbeteren van de prestaties van de individuele medewerker(s).

In deze gesprekscyclus worden jaarlijks een plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprek gevoerd met de medewerkers. In het begin van het jaar maken de leidinggevende en de medewerker in het planningsgesprek afspraken over de doelstellingen die de betreffende medewerker in dat jaar dient te halen. Halverwege het jaar vindt een voortgangsgesprek plaats waarin geëvalueerd wordt hoe ver men gevorderd is met het realiseren van de doelstellingen. Aan het einde van het jaar worden de prestaties van de medewerker beoordeeld in relatie tot de doelstellingen en wordt een intrinsieke of extrinsieke beloning vastgesteld voor de medewerker. Het management kan een medewerker die excellente prestaties heeft geleverd, belonen met een 4% indexering van het jaarsalaris in plaats van de reguliere 2% die bij normaal presteren wordt toegekend. Als medewerkers onder de maat presteren, dan kunnen zij op de nullijn gehouden worden. Tot slot heeft de leidinggevende als onderdeel van de gesprekscyclus de mogelijkheid een eenmalige bonus uit te keren aan de medewerker.

Gezien de maatschappelijke doelstellingen die nagestreefd worden, ligt de vraag voor de hand of het management en het overige personeel meer gestimuleerd worden door een intrinsiek of extrinsiek beloningsbeleid. Het is van belang inzicht te verkrijgen in de motivatie van

medewerkers zodat hier in de gesprekscyclus op ingespeeld kan worden.

Het is van belang dat de doelstellingen die met de medewerkers worden afgesproken congruent zijn met de organisatiedoelstellingen en de hieruit voorvloeiende beleidsstukken. Het is een uitdaging voor het management om te zorgen dat zij met medewerkers in het planningsgesprek afspraken maken die voortvloeien uit de organisatiedoelstellingen. Het gedrag van de

medewerkers wordt in eerste instantie aangestuurd door zijn of haar functiebeschrijving en er worden jaarlijks aanvullende afspraken gemaakt in de gespreks- en beoordelingscyclus. Een duidelijke koppeling van de organisatiedoelstellingen met de persoonlijke doelstellingen van de medewerker is essentieel voor het bevorderen van de prestaties oftewel prestatiegericht gedrag van medewerkers. De volgende deelvraag is hiervoor opgesteld:

2.3

Beperkingen onderzoek

Deze case studie is uitgevoerd bij Stichting Woonconcept en heeft zich uitsluitend gericht op de directie, het management en de afdelingshoofden. Het onderzoek is gericht op het verbeteren van het prestatiegericht gedrag van het management en de overige personeelsleden.

Woningcorporaties vormen als semi-overheidsinstelling een bijzondere organisatievorm die zich onderscheidt van andere (commerciële) organisaties door de specifieke taken die volgen uit de Woningwet. Als maatschappelijk ondernemer zitten corporaties in een opvallende positie als speler tussen de overheid, de markt en de maatschappij. Sinds de verzelfstandiging zijn de meeste corporaties zoekende naar een manier om hun bedrijfsvoering en strategisch

voorraadbeleid op adequate wijze in te richten. Er zijn naast de wettelijke taken uiteenlopende maatschappelijke doelen, waarbij een rol wordt verwacht van de corporaties. Corporaties willen deze rol oppakken; er dient goed afgewogen te worden welke taken de corporatie wel of niet op zich wil nemen, waarbij het van belang is dat de continuïteit van de organisatie gewaarborgd blijft.

In dit onderzoek met als doelstelling ‘het vergroten van het prestatiegericht gedrag’ is gebruik gemaakt van de MCS package (Malmi en Brown, 2008). Deze MCS package bestaat uit vijf hoofdelementen te weten: planning, cybernetische controle, beloningsbeleid, culturele en administratieve controle.

Vanwege de beschikbare tijd en het feit dat er een case studie is uitgevoerd, is ervoor gekozen de elementen culturele en administratieve controle buiten beschouwing te laten.

Een ander argument ter ondersteuning van deze keuze is het feit dat de organisatie de

belangrijkste elementen uit de administratieve controle de laatste jaren reeds heeft herzien. In 2010 is onder leiding van een extern adviesbureau gestart met het vernieuwen van de Raad van Commissarissen. Er is hierbij uitgebreid aandacht besteed aan de samenstelling van de Raad en verder er is expliciet gezocht naar deskundigheid op het gebied van financiën en

volkshuisvesting. Verder is per 1 januari 2014 een reorganisatie doorgevoerd waarbij de organisatiestructuur is herzien. In de reorganisatie zijn alle processen zo efficiënt en effectief mogelijk ingericht. Tot slot wordt er momenteel aangestuurd op een culturele omslag, waarbij men vanuit de bestaande familiecultuur (Quinn en Rohrbaugh, 1983) toe wil naar een meer zakelijke cultuur.

Woonconcept werkt al enige jaren met een prestatiemanagementsysteem, namelijk de BSC. De financiële en niet-financiële metingen vormen tezamen een hybridesysteem, dat valt onder de cybernetische controle. Vanuit het onderdeel planning wordt er jaarlijks een begrotingscyclus opgestart waaraan alle afdelingen een bijdrage leveren. De afdeling Vastgoed, die

verantwoordelijk is voor het onderhoud, heeft hierin een belangrijke positie aangezien het renoveren en onderhouden van het vastgoed een groot deel van de begroting uitmaakt. Na vaststelling van de begroting zijn de budgetten taakstellend. Vanuit de planning en

De generaliseerbaarheid van het onderzoek is onderhevig aan beperkingen echter binnen de branche kan vergelijkbaar onderzoek nuttig zijn. Door de beperking in tijd is gekozen voor een diepgaande case studie binnen een organisatie. Bij een uitgebreider onderzoek binnen de corporatiesector zullen meerdere casestudies uitgevoerd moeten worden zodat de resultaten betrouwbaarder en meer valide zullen zijn.

2.4

Onderzoeksdoelstelling en deelvragen

In dit hoofdstuk zijn de onderzoeksdoelstellingen en de bijhorende deelvragen uiteengezet. De volgende onderzoeksdoelstelling is opgesteld:

‘Op welke wijze kan prestatiegericht gedrag vergroot worden?’ Om de onderzoeksdoelstelling te beantwoorden zijn de volgende deelvragen opgesteld:

1 Op welke wijze kunnen de korte- en langetermijnplanning een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid?

2 Op welke wijze kunnen budgetten een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid?

3 Op welke wijze kan de Balanced Scorecard een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid?

4 Op welke wijze kan de gespreks- en beoordelingscyclus een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid?

Ter beantwoording van de deelvragen zijn er interviews uitgevoerd met de directeur-bestuurder, het managementteam en de afdelingshoofden. De interviewvragen zijn toegevoegd als bijlage 2. De eerste twee deelvragen zijn erop gericht te achterhalen of er duidelijke doelstellingen worden vastgelegd voor de planning van de activiteiten en de bijbehorende budgetten. Het is van belang te weten op welke wijze de doelstellingen tot stand komen zodat optimaal commitment van de medewerkers wordt verkregen. Hierdoor zal inzicht verkregen worden of men voldoende zicht heeft op de gewenste resultaten en of men ook daadwerkelijk invloed kan uitoefenen op het bereiken van de gewenste resultaten. Verder is het van belang om zicht te krijgen op de manier waarop wordt gemeten of de beoogde doelstellingen daadwerkelijk gehaald gaan worden. Door periodiek te communiceren of de doelstellingen gehaald gaan worden, kan er indien nodig (tijdig) actie ondernomen worden.

De derde deelvraag richt zich op het gebruik en de toepassing van de BSC. Onderzocht is wat de aanleiding is geweest voor de implementatie van de BSC en op welke wijze de missie en visie vertaald zijn naar de indicatoren van de BSC. Verder is onderzocht welke criteria

gehanteerd zijn voor het opstellen van de prestatie-indicatoren en op welke wijze de causaliteit tussen de vier perspectieven gemonitord wordt.

De laatste deelvraag richt zich op de gespreks- en beoordelingscyclus die gehanteerd wordt. Het is van essentieel belang dat de organisatiedoelstellingen congruent zijn met de persoonlijke doelstellingen van medewerkers, zodat hun prestaties een bijdrage leveren aan de

organisatiedoelstellingen. De medewerkers zullen verantwoording moeten afleggen over de doelstellingen die met hen zijn overeengekomen. Tot slot is in het huidige beleid een

3

Case studie - Stichting Woonconcept

3.1

Organisatiebeschrijving

Stichting Woonconcept is een woningcorporatie die actief is op het gebied van huisvesting, woon- en zorgdiensten. De corporatie zorgt ervoor dat burgers uit de lagere inkomensgroepen aan betaalbare woonruimte kunnen komen. Naast het realiseren van betaalbare woonruimte wordt er aandacht besteed aan maatschappelijke ontwikkelingen waarbij de wensen van de bewoners centraal staan. Als verhuurder en beheerder van 12.500 woningen, garages en bedrijfspanden is de corporatie marktleider in de gemeenten Hoogeveen, Meppel en Steenwijkerland. Het hoofdkantoor is gevestigd in Meppel en van hieruit werken na de doorvoering van de reorganisatie op 1 januari 2014 112,69 FTE. Voor een overzicht van de organisatiestructuur2 wordt verwezen naar bijlage 1. De missie3 van de organisatie luidt als volgt:

‘Het verschaffen van veilige, betaalbare en duurzame huisvesting, voor diegenen met een inkomen tot € 43.000 die daar zelf niet in kunnen voorzien, en we nemen vanuit onze sociale betrokkenheid verantwoordelijkheid voor het bevorderen van de leefbaarheid in die gebieden waar wij substantieel bezit hebben.’

De missie van de organisatie is verder uitgewerkt in de vigerende beleidsvisie

‘Woonconceptvisie 2012 – 2016’. In deze beleidsvisie worden de kaders en doelstellingen uiteengezet waarop de organisatie zich de komende periode zal richten. De beleidsvisie wordt in beleidsstukken en eventueel aparte nota’s verder uitgewerkt, waarbij opgemerkt dat de jaarlijkse begrotingscyclus hiervan een belangrijk onderdeel is. De verdere operationalisering vindt plaats door afdelings- en werkplannen op te stellen en prestatieafspraken te maken met medewerkers in de gespreks- en beoordelingscyclus.

3.2

Kader onderzoek

In 2013 is bij Woonconcept een reorganisatie doorgevoerd waarbij een structurele bezuiniging van zo’n zes miljoen euro op de bedrijfslasten is gerealiseerd. Er is bespaard op de volgende vier onderdelen: rentelasten, personeelslasten, huisvestingskosten en onderhoudskosten. Als gevolg van de reorganisatie is afscheid genomen van een kwart van het personeel. Stichting Woonconcept is van vier functionele afdelingen afgeslankt naar twee functionele afdelingen te weten: Klant en Vastgoed. De werkprocessen zijn opnieuw en zo efficiënt mogelijk ingericht waarbij er optimaal gebruikgemaakt is van een nieuwe website met vele selfservice

functionaliteiten.

Deze ingrijpende reorganisatie, die noodzakelijk was om de financiële continuïteit van de

organisatie op de lange termijn te waarborgen, heeft mij gemotiveerd om mij verder te verdiepen in dit onderwerp. Verder had ik het vermoeden dat de doelstellingen die volgen uit de missie, visie en diverse beleidsstukken niet altijd goed te verifiëren zijn, omdat er niet altijd duidelijke prestaties uit afgeleid zijn. Als er geen duidelijk geformuleerde doelstellingen worden afgeleid uit de beleidsstukken dan kan niet gecontroleerd worden in hoeverre deze gehaald worden. Het is hierdoor voor de organisatie als geheel maar ook voor de afdelingen en/of werknemers lastig omdat zij zonder duidelijk afgebakende doelstellingen niet altijd weten waar zij hun tijd en energie in moeten steken.

2

Intranet Iris, d.d. 04-12-2012

3

4

Onderzoeksopzet

4.1

Methodische karakterisering onderzoek

De methodische karakterisering is kwalitatief van aard aangezien er een casestudie bij Stichting Woonconcept is uitgevoerd: een analyse bij een organisatie, waarbij is getoetst of het gebruikte theoretische kader in deze specifieke organisatie overeenkomt met de gebruikte

generaliseerbare theorieën.

De onderzoeksdoelstelling is weliswaar te generaliseren, maar omdat er organisatiespecifieke elementen zijn opgenomen in het onderzoek, is de toepasbaarheid op andere organisaties aanzienlijk ingeperkt. Het doel is het verifiëren of falsifiëren van de beschreven theorieën waarbij er bekeken zal worden of er met name met betrekking tot de organisatiespecifieke elementen aanbevelingen ten behoeve van de directie en het management geformuleerd kunnen worden waarmee de prestatiegerichtheid verbeterd kan worden.

4.2

Dataverzamelingsmethode en verantwoording onderzoeksinstrument

Er is aangevangen met een literatuurstudie waarmee informatie is vergaard over de theoretische achtergronden van prestatiegerichtheid in het algemeen en management control systemen. Vervolgens is informatie ingewonnen over de wettelijke kaders waarmee de organisatie te maken heeft, zoals de Woningwet en andere relevante wet- en regelgeving. Tenslotte is de intern verzamelde informatie vergeleken met de aangehaalde theorieën.

Woningcorporaties kennen als semi-overheidsinstelling, een bijzondere organisatiedoelstelling, omdat zij belast zijn met diverse specifieke taken die zijn vastgelegd in de Woningwet en het hieruit afgeleide Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). De generaliseerbaarheid van het onderzoek is hierdoor beperkt, maar binnen de branche is vergelijkbaar onderzoek interessant. Door de relatief korte tijd die beschikbaar was voor het onderzoek is gekozen voor een

diepgaande casestudie binnen een organisatie. Bij een uitgebreider onderzoek binnen de corporatiesector zullen meerdere casestudies uitgevoerd moeten worden zodat de resultaten betrouwbaarder en meer valide zullen zijn. Na het inventariseren van relevante theorieën en de organisatiespecifieke systemen zijn er deelvragen geformuleerd. Voor de beantwoording van de deelvragen zijn er interviewvragen opgesteld die zijn afgenomen bij de directeur-bestuurder, het managementteam en de afdelingshoofden. De onderzoekspopulatie vormt een afgebakende groep van twaalf personen te weten:

- directeur-bestuurder, - manager klant,

 hoofd wooninformatie en verhuur,  hoofd gebied,

 hoofd zakelijke klant en verkoop, - manager vastgoed,

 hoofd onderhoud,

- manager financiën en bedrijfsvoering,  hoofd financieel beheer,

 hoofd informatie en automatisering, - manager beleid en organisatie, en

5

Analyse

In dit hoofdstuk zal de informatie, welke verkregen is uit het literatuuronderzoek, de interviews en het bestuderen van interne documentatie, per deelvraag uitgewerkt en geanalyseerd worden. De gespreksverslagen van de interviews zijn als bijlage 6 toegevoegd. In de volgende

paragrafen zal de onderzoeksdoelstelling beantwoord worden aan de hand van de vier deelvragen.

5.1

Planning

In deze paragraaf staat de analyse van de volgende deelvraag centraal:

- Op welke wijze kunnen de korte- en langetermijnplanning een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid?

Het is belangrijk aandacht te besteden aan planning aangezien hiermee gestuurd kan worden op de activiteiten en/of het gedrag van medewerkers. De volgende hoofddoelstellingen worden onderscheiden:

- planning,

- coördinatie activiteiten,

- faciliteren van totaaloverzicht activiteiten, - het verkrijgen van motivatie.

Er zal geanalyseerd worden wat Woonconcept op deze vier onderdelen onderneemt en in welke mate er ruimte is ter verbetering van de prestatiegerichtheid. Uit de interviews en de interne documentatie blijkt dat Woonconcept de volgende planningscycli onderscheidt:

1. investerings- en meerjarenonderhoudsbegroting (10 tot 20 jaar vooruit), 2. vastgoedsturing (10 jaar),

3. strategische beleidsvisie (5 jaar),

4. begrotings- en planningscyclus (jaarlijks), 5. gespreks- en beoordelingscyclus (jaarlijks).

Voor de investerings- en meerjarenonderhoudsbegroting zijn tijdens de interviews geen aanwijzingen naar voren gekomen dat niet voldaan wordt aan de vier planningsdoelstellingen. De activiteiten die volgen uit deze planningscyclus worden jaarlijks in overleg met betrokkenen geoperationaliseerd in de begrotings- en planningscyclus waarmee een koppeling tussen doelstellingen en prestaties wordt gelegd. Hiermee lijkt er beperkt ruimte voor verbetering van de prestatiegerichtheid in deze planningscyclus. In 2014 is een aanvang gemaakt met het formuleren van een vastgoedsturing waarin tien jaar vooruit gekeken wordt. Deze nieuwe cyclus is nog niet volledig doorlopen en vormt daarom geen onderdeel van dit onderzoek.

In de vigerende strategische beleidsvisie is uiteengezet welke richting de organisatie op wil gaan de komende jaren. Uit de interviews blijkt dat het strategisch beleid top down wordt vastgesteld waardoor door de afdelingshoofden geen of zeer beperkt invloed uit te oefenen is. De

afdelingshoofden geven aan dat er vanuit de strategische beleidsvisie te veel projecten geïnitieerd worden waarvoor input vanuit hun afdeling verlangd wordt met als gevolg dat men tegen capaciteitsproblemen aanloopt. Er zijn signalen naar het management afgegeven dat het van belang is de afdelingshoofden te betrekken bij het opstellen van de planning zodat

Hieruit blijkt dat het van belang is afdelingshoofden te betrekken bij het formuleren van het strategisch beleid zodat hun ervaring en expertise ingezet kan worden voor het plannen en coördineren van activiteiten. Door afdelingshoofden te betrekken bij het opstellen van strategisch beleid zal informatie vanuit de afdelingen kunnen bijdragen aan het plannen en prioriteren van activiteiten zodat voorkomen kan worden dat capaciteitsproblemen ontstaan. Uit de literatuur blijkt dat het voor het verkrijgen van motivatie van belang is te zorgen voor een koppeling tussen de doelstellingen en de prestaties van medewerkers. Er zullen vanuit de strategische planning dus concrete en meetbare doelstellingen geformuleerd moeten worden die gekoppeld worden aan de prestaties die medewerkers moeten bereiken. Deze koppeling tussen doelstellingen en prestaties zal een grotere motivatie bewerkstelligen voor het behalen van zowel de korte- als langetermijndoelstellingen. Geconcludeerd kan worden dat het betrekken van afdelingshoofden bij het formuleren van strategisch beleid zorgt voor een verbetering van het prestatiegericht gedrag.

De directeur-bestuurder meldt dat het huidige strategische beleid hoofdzakelijk richtinggevend is, waardoor er beperkt meetbare doelstellingen uit afgeleid kunnen worden. Elk jaar stelt de directeur-bestuurder een planbrief op voor het management met hierin een nadere uitwerking van de doelstellingen voor het aankomende jaar. De planbrief is leidend voor het opstellen van de afdelingsplannen. De afdelingsplannen dienen vervolgens als uitgangspunt voor de

afspraken die gemaakt worden in de gesprekscyclus. Uit de beleidsstukken en de interviews blijkt dat de doelstellingen voor de lange termijn onvoldoende concreet en meetbaar zijn, zodat niet goed beoordeeld kan worden of deze doelstellingen daadwerkelijk gehaald zijn.

Er is een sterke focus op de korte termijndoelstellingen, dit blijkt onder meer uit het feit dat alle doelstellingen die overeengekomen worden in de afdelingsplannen en de afspraken in de gesprekscyclus gericht zijn op het komende jaar. Een aantal afdelingshoofden geeft aan dat de planning hoofdzakelijk gericht is op de korte termijn waardoor het moeilijker te sturen op de langetermijndoelstellingen. Het formuleren van concrete en meetbare langetermijndoelstellingen zorgt ervoor dat de organisatie en de medewerkers een toekomstbestendiger focus verkrijgen. Voor het opstellen van een effectieve planning is het belangrijk dat vooraf besluitvorming

plaatsvindt over de doelstellingen die het management gerealiseerd wil hebben. Het is belangrijk de meerjarige doelstellingen die voortkomen uit de strategische beleidsvisie, de

prestatieafspraken met gemeenten en de aanbevelingen uit het visitatierapport te

operationaliseren in concrete en meetbare korte en langetermijndoelstellingen. Zoals hiervoor al aangehaald vindt een aantal afdelingshoofden het van belang dat duidelijkere

De managers en afdelingshoofden halen informatie op vanuit de afdelingen voor het opstellen van het afdelingsplan. Hiermee beogen zij inhoudelijke expertise in te zetten voor de planning maar vooral ook draagvlak te creëren voor het afdelingsplan. Voor de medewerkers zijn dit de momenten waarop er invloed uitgeoefend kan worden op de planning. Een aantal

afdelingshoofden streeft ernaar om de verdeling van taken en verantwoordelijkheden zodanig vorm te geven dat activiteiten zoveel mogelijk toegewezen worden aan medewerkers met expertise en interesse in deze onderwerpen, hetgeen de motivatie en hiermee dus ook

prestatiegerichtheid ten goede komt. Deze afspraken moeten in de gesprekscyclus vastgelegd worden zodat er een koppeling ontstaat tussen doelstellingen en de verlangde prestaties en deze koppeling zorgt voor een grotere motivatie. Verder moeten de afdelingsdoelstellingen congruent zijn met de persoonlijke doelstellingen. Uit de interviews blijkt dat de persoonlijke doelstellingen die bijdragen aan het behalen van de afdelingsdoelstellingen beter vastgelegd kunnen worden in de gesprekscyclus. Het blijkt dat men het enerzijds lastig vindt om de

doelstellingen te expliciteren en anderzijds lijkt er sprake te zijn van enige gemakzucht waardoor er wel duidelijke doelstellingen zijn maar deze afspraken worden vervolgens niet goed

vastgelegd in de gesprekscyclus.

Het hoofd gebied geeft aan dat doelstellingen persoonlijker gemaakt kunnen worden omdat er nu groepen medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het behalen van doelstellingen. Vanuit haar ervaring bij andere corporaties is gebleken dat als medewerkers persoonlijk

verantwoordelijk gemaakt worden, beter gestuurd kan worden op de resultaten. Tegelijkertijd zullen de motivatie en inzet van medewerkers vergroot worden omdat persoonlijk

verantwoording afgelegd moet worden over de resultaten. Als voorbeeld wordt aangehaald dat huismeesters en bewonersconsulenten gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het aantal huisuitzettingen en het aantal leefbaarheidsdossiers. Zij werken allen in een eigen regio waardoor het beter zou zijn om hun persoonlijk verantwoordelijk te maken voor het aantal huisuitzettingen of leefbaarheidsdossiers in hun werkgebied. Het hoofd gebied vind het van belang om naast het aantal leefbaarheidsdossiers ook te meten wat de oorzaak is dat men uit huis gezet wordt en bijvoorbeeld de afhandeltijd zodat hierop gestuurd kan gaan worden. Zij geeft aan dat prestatieafspraken gemaakt worden met medewerkers maar dat betere

indicatoren ontwikkeld moeten worden zodat gerichter gestuurd kan worden. Verder zullen de doelstellingen toegesneden moeten worden op de verschillende regio’s waarin de medewerkers actief zijn. Hiermee kan beter gestuurd worden op de resultaten en zal voor medewerkers duidelijker worden welke resultaten van hun persoonlijk verwacht worden.

De leidinggevenden geven aan dat zij voor de jaarlijkse begrotings- en planningscyclus de medewerkers van de afdeling betrekken bij het opstellen van de planning, waarbij de

De planningsdoelstellingen waarvoor meerdere afdelingen verantwoordelijk zijn, zijn voor verbetering vatbaar omdat deze doelstellingen van tevoren niet afgestemd worden. In de afdelingsplannen is geen aandacht voor de gecalculeerde personele capaciteit van andere afdelingen met als gevolg dat projecten uitgesteld worden. Het hoofd informatisering en automatisering merkt op dat het formuleren van een nieuw strategisch informatiseringsbeleid uitgesteld is, omdat de andere afdelingen geen capaciteit beschikbaar hadden om een bijdrage te leveren. Dit had voorkomen kunnen worden als vooraf afspraken gemaakt waren over de inzet van de andere afdelingen. Uit de literatuur blijkt dat het belangrijk is te zorgen voor het coördineren van activiteiten zodat top-down, bottom-up en lateraal informatie wordt gedeeld hetgeen zal resulteren in een planning. Hieruit blijkt dat het van belang is in de jaarlijkse

begrotings- en planningscyclus nadrukkelijk afspraken te maken over de afdelingsoverstijgende doelstellingen zodat de verlangde personele capaciteit van andere afdeling opgenomen wordt in de planning. De prestatiegerichtheid kan verbeterd worden als afdelingshoofden voor het

vaststellen van de jaarplanning met elkaar afstemmen welke inzet er vanuit andere afdelingen verlangd wordt.

Samengevat kan planning bijdragen aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid door: - afdelingshoofden te betrekken bij het formuleren van strategisch beleid,

- duidelijke en meetbare langetermijndoelstellingen op te stellen,

- persoonlijke doelstellingen duidelijk te expliciteren en vast te leggen in de gesprekcyclus, - meer persoonlijke doelstellingen te formuleren in plaats van groepsdoelstellingen,

- coördinatie van doelstellingen waaraan meerdere afdelingen een bijdrage moeten leveren.

5.2

Budgetten

In deze paragraaf staat de analyse van de tweede deelvraag centraal:

- Op welke wijze kunnen budgetten een bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatiegerichtheid?

De directeur-bestuurder is eindverantwoordelijk voor de jaarlijkse begroting waarin alle inkomsten en uitgaven zijn opgenomen. De conceptbegroting wordt door de directeur-bestuurder ter goedkeuring aan de RvC voorgelegd. Na goedkeuring van de RvC stelt de directeur-bestuurder de begroting definitief vast, waarna taakstellende budgetten toegekend worden. Daarna kunnen de budgetten ingezet worden voor het behalen van de doelstellingen. De managers en afdelingshoofden geven aan dat het afdelingsbudget hoofdzakelijk wordt opgesteld aan de hand van historische informatie en toekomstplanning. Er is volgens de geïnterviewden voldoende expertise en ervaring aanwezig voor het vaststellen van realistische budgetten. In beperkte mate wordt gebruikgemaakt van benchmarkgegevens, hoewel deze informatie wel voorhanden is via bijvoorbeeld de koepelorganisatie Aedes. Het blijkt dat men wel gebruikmaakt van benchmark, maar dat dit niet wordt ingezet voor het vaststellen van

budgetten. Een veelgehoord argument is dat de eigen informatie niet goed vergelijkbaar is met de benchmark. Uit het interview met de directeur-bestuurder blijkt dat de corporatie op twee belangrijke parameters, te weten de gemiddelde schuldenlast en de gemiddelde