De gemeente Oss

De gemeente Oss telt 84.870 inwoners. Het is de middelgrote gemeente die in dit onderzoek wordt belicht. Inhoudelijk scoort de gemeente Oss boven gemiddeld. Zowel op het gebied van de resultaten van de prestatiegebieden, als de tevredenheid van de bewoners blijkt de gemeente Oss zeer

succesvol te zijn. Maar blijken deze positieve inhoudelijke resultaten ook uit de manier waarop de transities vorm worden gegeven?

5.2.1 Urgentie

De gemeente Oss heeft bij de Wmo een hele hoge urgentie gevoeld. Het was een grote verandering, waardoor er een mate van paniek in de organisatie te voelen was. Deze paniek werd zo goed mogelijk omgezet naar organisatieveranderingen. Toch heeft het gevoel van paniek gezorgd voor een minder efficiënte decentralisatie. Er was sprake van bijvoorbeeld miscommunicatie. Dit komt overeen met de theorie. Urgentie is een zeer goede stimulans, totdat het transformeert tot paniek. In de gemeente Oss is duidelijk te zien dat het gevoel van paniek voor een barrière heeft gezorgd.

Bij de AWBZ decentralisatie is het gevoel van urgentie minder groot. De verandering wordt door de beleidsmakers en uitvoerders ervaren als een minder grote verandering voor de organisatie. Ze zijn van mening dat het dan ook prima in de huidige organisatie vormgegeven kan worden. Het gevoel van urgentie dat aanwezig was is niet gecommuniceerd naar de rest van de organisatie. Dit heeft geleid tot een gemiste kans.

5.2.2 Leiderschap

In de gemeente Oss is er bij de Wmo een externe functionaris aangesteld om de decentralisatie te leiden. Dit is leider geweest die zich specialiseert op deze organisatieveranderingen. De hoge kwalificaties hebben ervoor gezorgd dat de transitie snel is vormgegeven. De leider wist wie er in de organisatie nodig waren om de veranderingen in goede banen te leiden. Dit komt overeen met de theorie. Een externe leider met de juiste kwaliteiten is de beste manier om een transitie de juiste richting in te laten gaan.

Bij de AWBZ is er intern een groep aangesteld die de leiding neemt. Dit zijn voornamelijk beleidsmedewerkers. Door meerdere mensen de leiding te geven wordt er getracht alle goede eigenschappen van een leider te omvatten. De betrokkenen in deze leidinggevende groep had de diverse kwaliteiten. Maar niet alle ervaring is aanwezig. Zo is er geen uitvoerende persoon, of een persoon die al enige praktijkervaring had met het zorgbeleid. Uit de theorie blijkt dat er hierdoor een aantal kwaliteiten missen om de transitie vorm te geven.

5.2.3 Strategie

De gemeente Oss heeft bij beide decentralisaties precies de visie gehanteerd die opgesteld is door de overheid. Participatie en meedoen in de maatschappij staan hierin centraal.

Uit de benchmark is gebleken dat alle doelen zijn behaald. De gemeente Oss heeft in alle evaluaties goede inhoudelijke resultaten geboekt. De deadline van de transitie en financiën zijn

tijdens de transitie niet meteen duidelijk geweest. Dit heeft ertoe geleid bij de gemeente Oss dat het beleidskader niet meteen geconcretiseerd kon worden.

Op dit moment loopt de gemeente Oss op schema. Enkel een aantal aspecten op het gebied van uitvoering moeten nog vastgesteld worden. Dit zijn aspecten die tot nu toe zijn uitgesteld, omdat net als bij de Wmo, de deadline en de financiën pas laat door het Rijk zijn vastgesteld.

5.2.4 Participatie

Bij de Wmo zijn de uitvoerende partijen pas laat bij de decentralisatie betrokken. De transitie is eerst op beleidsgebied vormgegeven. Daarna zijn de veranderingen aan de uitvoerende partijen gecommuniceerd. De praktijk ervaringen zijn daardoor niet meegenomen in de transitie. De transitie is geheel los van uitvoerende partijen gerealiseerd. De uitvoerende partijen hadden geen input en geen beslissingsbevoegdheid. Volgens de theorie is dit een gemiste kans. De uitvoerende partijen zouden meer input moeten hebben.

Bij de AWBZ zijn externe betrokken partijen van begin af aan betrokken geweest bij de transitie. Hierbij zijn zowel interne uitvoerders, die het beleid moeten gaan uitvoeren, als uitvoerders van externe organisaties die in het verleden het beleid hebben uitgevoerd, bij betrokken. Door groepsgesprekken is hun input meegenomen. De uitvoerende partijen hebben echter nog geen beslissingsbevoegdheid gekregen. De gemeente Oss heeft hierbij duidelijk geleerd van het verleden, door nu wel de uitvoering te betrekken. Echter is het volgens de theorie een gemiste kans om de uitvoering niet mee te laten beslissen.

5.2.5 Structuur

Het beleid wordt bij de gemeente Oss gevormd in twee verschillende afdelingen. De beslissingen voor de decentralisaties worden daardoor in deze twee afdelingen genomen. Dit heeft veel barrières opgeleverd, omdat dit miscommunicatie opleverde. Bij zowel de Wmo decentralisatie als de AWBZ heeft dit problemen opgeleverd. Bij de Wmo hebben beide afdelingen hun eigen plan van aanpak gemaakt. Hierdoor zijn er een aantal zaken dubbel behandeld. De structuur van de gemeente Oss leent zich onvoldoende voor de transities. Er zou meer communicatie plaats moeten vinden tussen de twee afdelingen.

5.2.6 Implementatie

Bij zowel de Wmo als de AWBZ is de implementatie in fasen uitgevoerd. Hierbij is zeer snel het beleid opgesteld. Op het gebied van uitvoering zijn er een aantal beslissingen uitgesteld doordat de deadline en financiën vanuit het Rijk niet snel duidelijk werden gemaakt.

De resultaten die gemeente Oss heeft geboekt zijn niet optimaal gecommuniceerd naar de gehele organisatie. De positieve input die dit had kunnen opleveren, is daardoor niet gebruikt. Volgens de theorie is dit een gemiste kans.