Case selectie

Cases variëren in complexiteit, dat wil zeggen in de mate waarin een case vooraf goed is af te bakenen en de verschijnselen erin goed zijn vast te stellen (Baarda, 2009, p.117). Bij een meervoudige casestudy worden vaak een aantal cases geselecteerd. Per case wordt er een diepteonderzoek uitgevoerd. In dit onderzoek is er gezocht naar afgeronde decentralisaties in het sociale domein. De Wmo decentralisatie is de voorganger van de huidige AWBZ decentralisatie. Deze decentralisaties zijn daardoor de beste maatstaf om adviezen te formuleren voor de rest van de AWBZ decentralisatie, en toekomstige andere beleidsdecentralisaties in het sociale domein. De Wmo decentralisatie vormt hierbij de ex post evaluatie. De AWBZ wordt vormt de ex durante evaluatie. Door meerdere cases te bestuderen, kunnen betere conclusies getrokken worden (generaliseren). Omdat de decentralisaties (cases) in verschillende gemeenten plaatsvinden, bestaat de mogelijkheid van contaminatie. Bij de selectie van gemeenten zijn er gemeenten gekozen van verschillende grootte in het zelfde geografische gebied. Hiervoor is gekozen, omdat op deze manier er een vergelijking plaats kan vinden op het gebied van de aanpak in een kleine (Groesbeek), middelgrote (Oss) en grote (Nijmegen) gemeente. Ook hebben gemeenten een lerend vermogen waardoor het logisch is dat het proces van decentralisatie in de loop der tijd beter zal verlopen. Gemeenten hebben daardoor wellicht al van problemen in het verleden geleerd. Hier zal in het onderzoek rekening mee worden gehouden.

De betrokken actoren die geïnterviewd worden, worden random gekozen. Bij gemeenten wordt er gekeken naar de nog werkzame personen die een leidende of begeleidende rol hebben gehad bij de decentralisatie. Bij de selectie wordt er wel rekening mee gehouden dat zowel beleidsmedewerkers, als beleidsleiders geïnterviewd worden. Zo worden de cases vanuit twee gezichtspunten onderzocht, en kunnen de gekleurde antwoorden op het gebied van bijvoorbeeld de leiderschapskwaliteiten en de mate van participatie eruit gefilterd worden. De respondent blijven anoniem in dit onderzoek. Enkel de functie van de actor wordt benoemd.

Hieronder worden de verschillende beleidscases (Wmo en AWBZ) kort toegelicht.

4.2.1 Wet maatschappelijke ondersteuning

De Wet maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) is in 2007 gedecentraliseerd. De Wmo beoogt dat alle mensen mee doen aan de samenleving ongeacht de maatschappelijke of economische positie of dat iemand beperkingen ondervindt of niet. Voorop staat daarin de eigen zelfredzaamheid, eventueel met ondersteuning van het eigen sociale netwerk. Hiervoor is er een onderscheid gemaakt tussen de Wmo en de AWBZ. Enkel de Wmo is gedecentraliseerd.13

4.2.2 Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten 13 www.invoeringwmo.nl

In 2013 begint de decentralisatie van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). De huidige taken van de AWBZ worden overgeheveld naar de Zorgverzekeringswet (Zvw) en de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). De gemeenten nemen de functie begeleiding voor de mensen met matige of zware beperkingen zonder verblijfsindicatie, het vervoer naar dagbesteding en de functie kortdurend verblijf over14_.

4.3 Dataverzameling

Als eerste zal er in kaart worden gebracht welke decentralisaties succesvol zijn geweest. Hiervoor worden de decentralisaties inhoudelijk onderzocht door middel van documentenanalyse. Het doel van de decentralisaties wordt als uitgangspunt genomen. Is het doel van de decentralisatie bereikt, dan is het beleid succesvol. Dit wordt beschreven in het beleidskader. De zes kernpunten die uit het theoretische kader volgen worden gebruikt om te onderzoeken welke barrières de gemeenten zijn tegengekomen bij de drie verschillenden decentralisaties. Deze twee bevindingen worden in de conclusie aan elkaar gekoppeld. In deze paragraaf worden de interviewvragen voor de toepassing van het diagnosemodel beschreven.

In de eerste plaats urgentie. Om de urgentie in het Wmo en AWBZ beleid te onderzoeken zijn een drietal vragen van belang. Er dient sprake te zijn van urgentie. Urgentie kan de vorm hebben van een crisis, maar kan ook op andere manieren aanwezig zijn. De Rijksoverheid kan wetswijzigingen doorvoeren waardoor er automatisch veranderingen bij lagere overheden zoals een gemeente doorgevoerd moeten worden. Dit kan ook gezien worden als een druk of urgentie. Of er kan een algemeen gevoel van urgentie in de maatschappij zijn. In dit onderzoek heeft de overheid de beleidsverandering besloten, waardoor er automatisch (vanwege de deadline) sprake is van urgentie bij de organisatieveranderingen. Maar wordt deze urgentie van buitenaf ook binnen de organisatie gevoeld? En hoe groot is deze urgentie? Is het een rustig gevoel van urgentie, of is er binnen de organisatie echt paniek te voelen? Daarnaast is het de vraag hoe deze urgentie gebruikt wordt. Maakt men bijvoorbeeld intern planningen om de externe druk voor te blijven? Dit zijn de kernvragen die centraal staan om het urgentie gevoel te onderzoeken.

Het tweede kernpunt is leiderschap. Om leiderschap te onderzoeken is het de eerste plaats van belang dat het duidelijk wordt of er sprake is van leiderschap en in welke vorm. Is er een externe persoon aangesteld die een frisse blik van de organisatie heeft? Of is er een groep gevormd die gezamenlijk de kwaliteiten hebben om de veranderingen te leiden? En welke personen zitten er dan in deze groep? Zijn dat uitsluitend leden van de top van de organisatie, of behoren hier ook personen tot van de lagere niveaus van de organisatie. Of ligt de verantwoordelijkheid bij één enkel intern persoon? Als dit zo is, welke kwaliteiten heeft deze persoon dan, waardoor die de veranderingen kan 14 www.invoeringwmo.nl

leiden. Delen de leidende personen hun macht? En hoeveel van deze macht wordt er gedeeld? De vragen omtrent macht worden bij het kernpunt participatie verder uitgewerkt. Echter het heeftwel overlap met leiderschap. Daardoor zal bij het kernpunt leiderschap enkel ingegaan worden op de vorm van leiderschap. De kwaliteiten van de leidinggevende(n) zullen voortkomen uit de machtsdeling die bij participatie wordt uitgediept. Immers blijkt uit de theorie dat hoe meer macht de leidinggevende(n) deelt met lagere niveaus van de organisatie, hoe meer er geparticipeerd wordt, hoe meer draagvlak en betrokkenheid in de gehele organisatie, en hoe beter de veranderingen in de organisatie doorgevoerd kunnen worden.

Het derde kernpunt is strategie. Om de strategie van de decentralisatie te onderzoeken wordt er gekeken naar de visie van het beleid. Dit is de doelstelling die het bestuursakkoord, en de het beleid van de gemeente beschrijven. De vraag hierbij is in hoeverre dit doel SMART geformuleerd is. Is de visie duidelijk? Is deze bereikbaar? En is deze resultaatgericht? Zodat gemeente voor zichzelf weet wanneer ze de implementatie succesvol heeft volbracht. Om dit te onderzoeken zal er gebruik gemaakt worden van documentenanalyse, en zullen de verschillende visies van de verschillende gemeenten, en de verschillenden decentralisaties naast elkaar gelegd worden.

Het vierde kernpunt is participatie. Hierbij gaat het voornamelijk om hoe de macht wordt gedeeld. Dus hoeveel taken laten de leidinggevenden over aan lagere niveaus van de organisatie? Er moet daarvoor eerst gekeken worden of lagere niveaus participeerden bij de decentralisatie. Dus waren er groepen die bestonden uit verschillende niveaus van de organisatie, die mee discussieerden of zelfs beslisten bij de definiëring van de problematiek? Hieronder staan de verschillende benaderingen hiervoor schematisch weergegeven.

Eenzijdige actie Delen van macht Gedelegeerde autoriteit

Per besluit Groep beslissingsbevoegdheid Per case discussie Per vervanging Groep probleemoplossing Per T-groep discussie Per structuur

Tabel 4.1: benaderingen machtsverdeling

De vraag is dus of lagere niveaus een gedeelde macht hebben. Mochten ze meebeslissen bij de definiëring van de problematiek, of enkel bij de oplossingen? Of hadden lagere niveaus een grotere macht en mocht ze per case de volledige discussie leiden? Of had de participatie een persoonlijke aanpak?

Het vijfde kernpunt is de implementatie. Om de incrementaliteit te onderzoeken is ten eerste de vraag van belang of er sprake is van een incrementele implementatie? Hierbij dient er gekeken te worden naar kleine (incrementele) commitments. Ten tweede is het de vraag of de incrementaliteit ook gebruikt wordt om de organisatieverandering te helpen. Worden de tijdelijke successen gebruikt om het proces verder te helpen? Worden tijdelijke successen benadrukt om het draagvlak van de

veranderingen in de organisatie te vergroten zodat grotere veranderingen ook succesvol doorgevoerd kunnen worden?

Het zesde kernpunt is structuur. Hierbij gaat het er voornamelijk om dat de structuur flexibel is, en waar nodig tijdens de decentralisatie is gewijzigd. Om dit te onderzoeken zal er gekeken worden naar de structuur van de organisatie voor en na de decentralisatie. Ook wordt er gekeken naar de verdeling in de organisatie tussen de top en de uitvoerende leden van de organisatie. In welke deel van de organisatie worden de besluiten genomen. Is dit één of meerdere afdelingen? Bij meerdere afdelingen, hoe wordt hierover gecommuniceerd?

In de onderstaande tabel wordt de bovenstaande operationalisatie van de zes kernpunten (urgentie, leiderschap, strategie participatie, structuur, en implementatie) schematisch weergegeven.

Operationaliseren van de vier kern barrières

Theorie Conceptualisatie Operationalisatie Voorbeeld vragen

documentenanalyse

Voorbeeld interviewvragen

Urgentie Is er sprake van urgentie? Onderzoeken welke factoren in de maatschappij tot de decentralisatie hebben geleid. Is er een bestuursakkoord waarin de decentralisatie verplicht wordt door de rijksoverheid? Wat was de maatschappelijke/ politieke situatie ten tijde van de decentralisatie?

Door welke

omstandigheden werd de decentralisatie ingevoerd? Was dit door bepaalde maatschappelijke of politieke situaties ten tijde van de

decentralisatie? Wordt urgentie gevoeld?

En hoe groot is deze urgentie?

En hoe wordt het urgentiegevoel gebruikt?

Onderzoeken welke effecten de urgentie/ deadlines op de organisatie hadden.

Wat was de externe deadline?

Was er sprake van een interne planning? Hoe werden de deadlines gecommuniceerd binnen de organisatie?

Was er sprake van paniek of rust ten tijde van de decentralisatie? Op welke niveaus van de organisatie werd de urgentie gevoeld?

Leiderschap Is er sprake van leiderschap?

Onderzoeken wie (of welke groep) verantwoordelijk was voor de veranderingen. Is er documentatie waarin deze kernpersonen geïntroduceerd worden? Welke personen hadden leidende rollen? (wie was verantwoordelijk om de transitie tot een goed einde te brengen?) Is/ zijn dit interne of externe personen?

Strategie Is er sprake van een algemene visie die

Onderzoeken of de rijksoverheid, of de

Is er in documentatie waarin de

Wat was de visie van de decentralisatie? Wat

gehanteerd is tijdens de decentralisatie?

gemeente

individueel, een visie/ doel gehanteerd heeft voor de decentralisatie.

decentralisatie beschreven wordt, een algemene visie te vinden. En in hoeverre is deze visie duidelijk en bereikbaar

geformuleerd?

vond u van dit doel? En is het doel/ de visie naar uw mening bereikt?

Participatie Is er sprake van participatie?

Onderzoeken of en hoeveel mensen (van verschillende afdelingen) zijn betrokken in de organisatieveranderin gen. Wordt er in documentatie gecommuniceerd naar lagere niveaus van de organisatie?

Welke medewerkers (en van welke afdelingen) van de gemeente zijn betrokken bij de decentralisatie?

Hoeveel macht wordt er gedeeld?

Onderzoeken hoeveel macht er aan de lagere niveaus wordt gegeven.

Onderzoeken eenzijdige actie in

beleidsdocumenten: Was er sprake van een vervanging van een kernpersoon, een verandering in de structuur, of een formele positie om veranderingen door te voeren?

Onderzoeken delen van macht/ gedelegeerde autoriteit:

(Als er sprake was van participatie door lagere niveaus van de organisatie) Mochten deze personen meebeslissen bij de definiëring van de problematiek? Mocht men meebeslissen bij de vorming van de oplossingen? Of lag de volledige macht bij de lagere niveaus? Zo ja, was dit per case of had dit een persoonlijkere aanpak?

Structuur Heeft de structuur barricades opgeleverd? Zo ja, is er sprake geweest van een verandering in de structuur? Onderzoeken wat de structuur van de organisatie is voor- en na de decentralisatie. De huidige structuur in kaart brengen, als ook de verdeling van de macht binnen deze structuur

Hoe zal de organisatie er structureel voor en ten tijden van de decentralisatie? Is deze structuur gewijzigd?

Implementatie Is er sprake van incrementele implementatie?

Op welke manier wordt er geïmplementeerd? Is dit

Onderzoeken of er gefaseerd te werk is gegaan.

Is er een planning die het gefaseerde werk weergeeft?

Op welke manier is het beleid

geïmplementeerd? (in één keer op de deadline, of via kleine

gefaseerd, of niet? fases die gemeente zelf heeft vastgesteld?) Wordt de incrementaliteit gebruikt? Onderzoeken hoe tussentijdse resultaten gebruikt zijn Zijn tussentijdse resultaten gecommuniceerd/ benadrukt in documentatie?

Hoe werd tussentijdse informatie (over bijvoorbeeld resultaten) gecommuniceerd? En werden geboekte successen benadrukt voor verdere veranderingen? Werden mensen beloont na het boeken van successen? Tabel 4.2: operationaliseren van de vier kern barrières

In dit onderzoek worden interviews en documentenanalyse gebruikt (Baarda, 2009, p.171). Het interview is een zeer belangrijke vorm van dataverzameling in dit onderzoek. Een interview wordt voornamelijk gebruikt om erachter te komen wat mensen denken, voelen en willen met betrekking tot bepaalde onderwerpen, personen, gebeurtenissen en dergelijke (Baarda, 2009, p.230). Het doel hierbij is het verzamelen van specifieke informatie uit de uitspraken van ondervraagde personen, om zo de centrale vraagstelling te beantwoorden. In dit onderzoek wordt een gedeeltelijk gestructureerd interview gebruikt. Bij deze vorm van interview wordt er gewerkt met een topiclijst, waarin de onderwerpen staan die besproken moeten worden en waarin ook een voorkeur voor de vraagvolgorde wordt aangegeven (Baarda, 2009, p.230). Bij het gebruik van interviews dient wel een kanttekening gemaakt te worden. De verkregen informatie is niet altijd betrouwbaar, omdat mensen sociaal wenselijke antwoorden kunnen geven (bewust of onbewust). Sociale wenselijkheid kan een negatieve invloed hebben op de betrouwbaarheid van de gegevens die verkregen zijn uit het interview (van Thiel, 2010, p.61). Om sociaal wenselijke antwoorden te beperken wordt er bij alle vragen doorgevraagd naar voorbeelden. Dit maakt het beeld van het decentralisatieproces nog veel duidelijker.