Dames en Heren,
Het derde en tevens laatste thema van deze lezing vergt het minste tijd, maar ligt mij zeer na aan het hart. Tot nu toe hebben we gesproken over de aard van productiebeheersingsonderzoek, en over de beschikbare kennis en een aantal lacunes in deze kennis. Tot slot wil ik even stilstaan bij de praktijk van de productiebeheersing en hiervoor put ik uit mijn subjectieve waarnemingen als projectmedewerker en organisatieontwikkelaar in het kader van een aantal logistieke verbeteringsprojecten in de praktijk. Productiebeheersingsonderzoek is Multi-disciplinair en derhalve moeilijk te realiseren. Dat geldt veel minder voor het realiseren van logistieke verbeteringen in de praktijk, zoals ik tot mijn verbazing een aantal keren heb moeten constateren. Ik zal deze stellingname illustreren aan de hand van een grootscheeps logistiek verbeteringsproject waarbij ik een aantal jaren geleden betrokken was. Het betrof hier een
onderneming bestaande uit een aantal relatief zelfstandige bedrijven. Het verbeteringsproject werd top-down aangepakt, met centraal vastgestelde doelstellingen op termijn, gesteld in termen van doorlooptijdverkortingen en verhogingen van leverbetrouwbaarheid. Het project werd geleid vanuit een centrale stuurgroep waarin alle bedrijfsleiders zitting hadden, per bedrijf een lokale stuurgroep, en lokale werkgroepen waarin de benodigde veranderingen en de invoeringsmethodiek werden uitgewerkt. De nadruk in het project lag op de lokale verantwoordelijkheid van de bedrijven, en het bood veel ruimte voor het realiseren van een eigen aanpak van de problematiek. Er ontstonden dan ook grote tempoverschillen tussen de bedrijven, en in elk bedrijf lag het accent van het verbeteringsproces op andere aspecten, ondanks grote overeenkomsten in de problematiek. De decentrale aanpak hield verder in dat er vanuit de centrale staforganisatie kennis en informatie en capaciteit beschikbaar gesteld werd aan de bedrijven. Een van mijn functies in het geheel was dienen als kennisbron en vraagbaak, en de bedrijven te helpen bij het uitwerken van procedures.
De verschillende bedrijven deden in zeer verschillende mate een beroep op de centraal beschikbare kennis en capaciteit. Toen na 2,5 jaar de tussenbalans werd opgemaakt kon worden geconstateerd dat bij een aantal bedrijven de levertijd en betrouwbaarheid sterk waren verbeterd. Daaronder was ook een klein bedrijf dat geen beroep had gedaan op de centrale stafcapaciteit, en dat ook verder geen externe ondersteuning had aangetrokken.
Het bleek dat de bedrijfsleider in zijn eentje de essentiële boodschappen met betrekking tot de benodigde veranderingen had opgepikt uit de centrale stuurgroepvergaderingen en deze in zijn bedrijf met kleine werkgroepen van direct verantwoordelijken had ingevoerd. Dat ging, naar hij vertelde, niet zonder slag of stoot, maar door vasthoudend en goed communicerend met zijn mensen aan de veranderingen te blijven werken, kreeg hij het voor elkaar.
Het gedrag van deze bedrijfsleider illustreert de uitspraak: productiebeheersing is niet moeilijk, productiebeheersing moet je gewoon doen.
Dames en heren,
De les die ik uit deze ervaring getrokken heb is dat benodigde voorwaarden voor organisatorische veranderingen ten minste zijn:
1. een leiding die belang heeft bij de verandering;
2. een leiding die weet dat de nieuwe taakstelling realiseerbaar is;
3. een leiding die in grote lijnen weet hoe de verandering tot stand moet worden gebracht.
Voor diegenen die wetenschappelijk of professioneel actief zijn in het vakgebied productiebeheersing, volgen hieruit drie taakstellingen. Ten eerste: het doen van onderzoek naar de strategische relatie tussen enerzijds een goede productiebeperking, en anderzijds het bedrijfsbelang op langere termijn. Het is opmerkelijk hoe weinig empirische kennis er hierover beschikbaar is. Ten tweede: het onderzoek naar de vraag onder welke omstandigheden welke logistieke prestatie realiseerbaar is, en welke organisatiemodellen hiervoor nodig zijn. Dit dient voor verschillende bedrijfstypen te worden uitgewerkt. Ten derde: bevorderen van kennisoverdracht naar leidinggevenden op alle niveaus in de organisatie.
De Nederlandse Vereniging voor Logistiek Management, de NEVEM, mede opgericht en toe bloei gekomen onder leiding van Botter, heeft de afgelopen 10 jaar een uitstekende basis gelegd voor de kennisoverdracht op deze drie gebieden. Met name is er een compleet cursusbouwwerk tot stand gebracht. Er worden momenteel stappen ondernomen om ook de eerste twee taakstellingen te realiseren. Ik prijs me gelukkig in de gelegenheid te zijn binnen de NEVEM hieraan op bestuurs- en op uitvoerend niveau mee te kunnen werken. Ik ervaar deze combinatie als zeer effectief. De beschikbare capaciteit voor ontwikkeling en kennisoverdracht binnen Nederland is beperkt en verdeeld over vele instituten en universiteiten. Het zou een goede zaak zijn als het gebruik van deze capaciteit door de instituten enigszins zou worden gecoördineerd. Dat blijkt niet vanzelf te gaan. Naar mijn mening ligt hier een uitdaging voor de NEVEM. Een volwassen vakgebied kenmerkt zich mijns inziens o.a. door het bestaan van beroepsverenigingen die mede richting géven aan de ontwikkeling van het vakgebied.
De in gang gezette ontwikkeling van deze relatie tussen de professionele gebruikers en de professionele ontwikkelaars kan worden gezien als de afsluitende fase in de ontwikkeling van het vakgebied productiebeheersing naar de status van volwassenheid.
Ik dank u voor uw aandacht.
Literatuur
1. Vaszonyi, A., 'The Use of Mathematics in Production and Inventory Control', Management Science 1955,1, pp. 70-85.
2. Forrester, J., Industrial Dynamics, Cambridge, Mass., M.LT. Press, 1961.
3. Timmer, J.P.J., Monhemius, W. en Bertrand, J.W.M., 'Production and Inventory Control with the Base Stock System', Report EUT / BDK/12, Eindhoven University of Technology, 1984.
5. Kimura, O. en Terada, H., 'Design and Analysis of 'Pull system'. A method of Multi-stage Production Control', full papers of Vth IC&PC Conference, Amsterdam, 1979. 6. Clark, A.J. en Scarf, H., 'Optimal Policies for a Multi-Echelon Inventory Problem',
Management Science 960, 6, pp. 475-490.
7. Burbidge, J.L., 'The Principles of Production Control', McDonnald & Evans Ltd., London.
8. Geraerds, W.M.J., 'Produktiebeheersing en Bedrijfskunde: naar samenhang', Inaugurale rede, THE, 1973.
9. Kuipers, H., 'Zelforganisatie als Ontwerpprincipe', Inaugurale rede, TUE,1989.
10. Theeuwes, JAM., 'Naar een Bedrijfskundige Bedrijfseconomie', Inaugurale rede, TUE, 1987.
11. Meal, H.C., 'Puttihg Production Decisions where they Belong', Harvard Business Review, 1984, pp. 102-'111.
12. Wijngaard, J., 'Kwantitatieve Methoden bij de Bedrijfsvoering', Inaugurale rede, THE, 1983.
13. Wortmann, J.C., 'Bedrijfskunde en Informatica: naar samenhang', Inaugurale rede, TUE, 1987.