Will Bertrand
Citation for published version (APA):
Houtum, van, G. J. J. A. N., Kok, de, A. G., & Ooijen, van, H. P. G. (editors) (2011). Will Bertrand: passievol logistiek ontwerper. Uitgeverij BOXPress.
Document status and date: Gepubliceerd: 01/01/2011 Document Version:
Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record Please check the document version of this publication:
• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be important differences between the submitted version and the official published version of record. People interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the DOI to the publisher's website.
• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.
• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page numbers.
Link to publication
General rights
Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain
• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.
If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:
www.tue.nl/taverne
Take down policy
If you believe that this document breaches copyright please contact us at:
openaccess@tue.nl
WILL BERTRAND:
PASSIEVOL LOGISTIEK ONTWERPER
Liber Amicorum voor Will Bertrand
Redactie:
Ton de Kok
Geert-Jan van Houtum
Henny van Ooijen
INHOUD
VOORWOORD
A MATTER OF PERSISTENCE
1
Henk Zijm
BERTRAND, DE ONDERNEMENDE PROFESSOR
5
Paul Gosselink
WILL BERTRAND ALS DIRECTEUR VAN LMS
11
Twan Geenen
DE PROCESONTWIKKELING VAN DE KLM IN DE AFGELOPEN
12 JAAR
23
Peter Bos
A REFERENCE MODEL FOR THE DESIGN OF OPERATIONS
PLANNING AND CONTROL SYSTEMS IN THE FLOW PROCESS
INDUSTRY
39
Jan Fransoo
OPERATIONS MANAGEMENT IN HEALTH CARE
55
Jan Vissers en Guus de Vries
THE EUT MAINTENANCE RESEARCH
67
Geert-Jan van Houtum
A TYPICAL AND HIERARCHICAL WORKLOAD-ORIENTED
APPROACH IN EDUCATION
79
THE IMPACT OF NON-COMPLIANCE TO PRODUCION CONTROL
PRINCIPLES ON PERFORMANCE OF REAL-LIFE PRODUCTION
SYSTEMS
95
Joris Keizers
WHAT AND HOW OF PLANNING AND CONTROL OF OPERATIONAL
PROCESSES
105
Ton de Kok
IN THE GALLERY OF CELEBRITIES
119
Marc Lambrecht
EEN EXCURSIE DOOR EEN ORDER ACCEPTATIE MODEL EN HET
GEBRUIK DAARVAN TEN BEHOEVE VAN HET ONTWERPEN VAN
DE BEHEERSING VAN EEN ÉÉN-FASE PRODUCTIE-VOORRAAD-
SYSTEEM
127
Jacob Wijngaard
WILL BERTRAND AND DOUBLE MATCHING QUEUES
139
Onno Boxma
ON THE ONSET OF WEAK MONOTONICITY RESULTS ON LATTICE
FRAGMENTS
149
Andreea Dragut
PRODUCTIEBEHEERSING: GROEI NAAR VOLWASSENHEID
169
Will Bertrand
THE STRUCTURING OF PRODUCTION CONTROL SYSTEMS
187
Will Bertrand and Jacob Wijngaard
A NOTE ON THE DESIGN OF LOGISTIC CONTROL SYSTEMS
207
Lijst met promovendi met Bertrand als eerste promotor
221
Lijst met afgestudeerden met Bertrand als eerste begeleider
223
Lijst met ontwerpers met Bertrand als eerste begeleider
229
VOORWOORD
Wim Monhemius schrijft ons naar aanleiding van onze uitnodiging om bij te dragen aan dit Liber Amicorum het volgende:
Will Bertrand gaat in 2011 de faculteit verlaten; de faculteit waarvan ik in 1989 afscheid nam en die toen de naam droeg: ,,Faculteit Technische Bedrijfskunde”. In de periode van 22 jaren tussen toen en nu is er veel gebeurd, in die faculteit maar ook op het gebied van de productiebeheersing. Welke gebeurtenissen dat waren en wat het belang ervan was heb ik om allerlei redenen nauwelijks waargenomen en ik heb daarover geen enkel oordeel. Maar wel wil ik terugblikken op het verschijnen in 1990 van twee boeken die in 1989 al ,, bijna rond” waren. Dat waren,”Productiebeheersing en Material Management” en “Production control; a structural and design oriented approach”. Vooral het verschijnen van dat laatste boek vond ik zeer belangrijk. Naar mijn mening was daarmee namelijk vastgesteld dat productiebeheersing waarlijk een ingenieursvak is, waarbij een wetenschappelijke benadering van groot belang is. Systematisch ontwerpen, gesteund door multidisciplinaire analyses, leidend tot concrete oplossingen voor concrete problemen.
Met het verschijnen van dit boek had mijns inziens Will Bertrand, samen met Hans Wortmann en Jacob Wijngaard een stevig, voortreffelijk fundament gelegd. Deze auteurs waren indertijd alle drie hoogleraar aan de Faculteit Technische Bedrijfskunde te Eindhoven. Productie-beheersing is een ingenieursvak, goed passend in een opleiding tot bedrijfskundig ingenieur. De disciplines die in de analyse van productiebeheersing een rol spelen, zijn vooral, zo blijkt uit het boek van Bertrand e.a., toegepaste wiskunde en statistiek, organisatiekunde, bedrijfseconomie en accountancy, bedrijfsinformatica en organisatiepsychologie. Het ontwerp moet leiden tot een doelgericht en doelmatig beheersingssysteem. Gebaseerd op wetenschappelijk inzicht, gericht op de praktijk.
Voor mij was daarmee overtuigend gedemonstreerd dat bedrijfskunde een technische studie-richting op academisch niveau kan zijn.
Mijn eigen opleiding in de werktuigbouwkunde vond plaats tientallen jaren eerder aan de toen geheten Technische Hogeschool te Delft. Daar had ik het belang geleerd van systematisch ontwerpen, gebaseerd op en gebruik makend van wetenschappelijke methoden en resultaten. In het bijzonder de colleges van prof. dr. ir. Biezeno en van prof. Ir. van Hasselt hadden op mij grote indruk gemaakt.
Het proces van wetenschappelijk productief samen bezig zijn om het boek “Production Control” te schrijven deed mij denken aan enkele regels van Rudyard Kipling:
If you can think and not make thoughts your aim, …. maar ook If you can walk with kings nor lose the common touch, of If you can talk with crowds and keep your virtue …..
Kortom, ik ben er trots op, indertijd met Will Bertrand te hebben samengewerkt.
W. Monhemius
Het leek ons als redactie van dit Liber Amicorum, ter gelegenheid van het afscheid van Will Bertrand als hoogleraar aan de (sub) faculteit Technische Bedrijfskunde, gepast om als eerste de nog in leven zijnde promotor van Will Bertrand, Prof. Em. W. Monhemius, aan het woord te laten.
In 1964 zette Will Bertrand zijn eerste stappen op de Technische Universiteit Eindhoven (toen nog Technische Hogeschool Eindhoven) als student werktuigbouwkunde. Toen in 1966 de afdeling Technische Bedrijfskunde werd opgezet, waar studenten die hun propedeuse Werktuigbouwkunde hadden konden instromen, stapte hij over naar deze in oprichting zijnde afdeling. Hier studeerde hij in 1970 af met een opdracht bij metaalwarenfabriek N.V. Simmonds Precision in Brummen. In 1981 promoveerde hij, samen met Hans Wortmann, op het proefschrift “Production Control and Information Systems for Component Manufacturing Shops”. In dit onderzoek, waarin een aantal principes voor het ontwerpen van productie-beheersing- en informatie systemen worden ontwikkeld, kwam al duidelijk naar voren dat Will “ontwerpen” in zijn hart had gesloten. Dit ontwerpen heeft hij nooit meer losgelaten.
Will is de Technische Universiteit Eindhoven altijd trouw gebleven en heeft alle rangen doorlopen: van student tot hoogleraar. Daarnaast vervulde hij ook diverse functies in het bedrijfsleven. Van 1984 tot 1985 was hij hoofd organisatieontwikkeling en logistiek van ASML Lithopgraphy in Veldhoven en van 1985 tot 1988 hoofd Logistiek bij de Philips Machine fabrieken in Eindhoven. Gedurende de jaren in het bedrijfsleven had Will echter toch altijd een gedeeltelijke aanstelling bij de TUE. In 1988 werd hij aangesteld als voltijds hoogleraar aan de Technische Hogeschool (nu Technische Universiteit) Eindhoven. In 1986 startte de Technische Hogeschool met de 2-jarige nadoctorale ontwerpers opleiding Beheersing van Bedrijfs-processen. Will was daar in het begin blokdocent en vooral betrokken bij de
ontwerp-componenten waarbij zijn hart met name lag bij het praktijkgedeelte. Daarin speelde het echte ontwerpen een belangrijke rol en moet de cursist laten zien dat hij het vak beheerst; dit had altijd zijn volle aandacht.
In de jaren ‘90 was hij nauw betrokken bij de opzet (het “ontwerp”) van de research school BETA en hij was van 1996 tot 2003 de eerste wetenschappelijk directeur van deze research school. Hiermee heeft hij een centrale rol gespeeld in de het omvormen van de faculteit Technische Bedrijfskunde van een professioneel gerichte organisatie naar een wetenschappelijk gerichte organisatie. Logistiek is uiteindelijk uitgegroeid tot één van de zogenaamde profilerings gebieden van de TUE.
Will’s leidraad is altijd kwaliteit geweest en hij heeft altijd geopereerd op basis van een inhoudelijke visie, een visie die gebaseerd is op de kernrol van de TUE: ontwerpend onderzoek. De ingenieursaanpak is dan ook kenmerkend voor zijn, zowel theoretisch als ook toegepast, onderzoek. In dit Liber Amicorum vinden we dit in alle bijdragen terug. We kunnen deze bijdragen ruwweg in een drietal categorieën onderscheiden:
- Bouwen aan Bedrijfskunde, waar de bijdragen wat persoonlijker van aard zijn - Toepassen van Bedrijfskunde
- Ontwikkelen van modellen
Een kenmerk van goede wetenschap is dat zij nooit haar actualiteit verliest. Wij menen dat Will’s werk een voorbeeld is van goede wetenschap. Daarom hebben wij besloten een aantal van Will’s meest veelomvattende conceptuele bijdragen in deze bundel op te nemen. Het onderwerp van deze bijdragen betreft Will’s passie: het ontwerpen van logistieke beheersings-systemen. De onderstaande drie bijdragen geven een beeld van de ontwikkeling van Will’s denken met betrekking tot dit onderwerp:
- Will’s intreerede
- Het samen met Jacob Wijngaard in IJOPM gepubliceerde artikel over de structuur van productiebeheersingssystemen
- Zijn notitie over het ontwerpen van logistieke beheersingssystemen, een notitie die de basis is van het vak Design of Operational Planning and Control Systems. Deze notitie is ook de aanleiding geweest voor de ontwikkeling (door Incontrol) van een software pakket dat uitgaat van processen zoals gedefinieerd in deze notitie en ondersteunend is voor het ontwerpen van logistieke beheersingssystemen.
A MATTER OF PERSISTENCE
Henk Zijm
When I was asked to write a personal memory at the occasion of the retirement of our friend and colleague Will Bertrand, my first feeling was one of hesitation. Not that I would find it hard to respond, but merely since I was wondering whether Will would embrace the idea of a collection of tributes. He has never been the kind of person who placed himself on the foreground, but nevertheless has built a name not only in science, but merely (and I believe to his joy) in industrial practice. No doubt Will has made significant contributions to the science of industrial engineering, but I can’t help still seeing him in the first place as a bridge builder, between an awakening science and the practice of operations management. It is this ability to strengthen ties between various worlds that made him a key factor in expanding the position of Eindhoven University of Technology, and to establish the name it currently holds in the field of Industrial Engineering.
In this personal account, I will very briefly go back to the first encounters with my colleagues from what is now named the School of Industrial Engineering, but which, in search for its identity, went through a number of profiles. The first person I met there was not Will, but Jacob Wijngaard, at that time an associate professor but also a former PhD of my supervisor Jaap Wessels in the math department, where I did my PhD as well. Will at that time was working on the theory and practice of workload control which would lead in 1981 to a joint dissertation with Hans Wortmann who explored its IT ramifications. The book (it was also published as a textbook) drew quite some attention from practice, where both Will and Hans got their primary inspiration as well. Will, Hans and Jacob worked out these and other notions in their book on production control, as well as in Dutch language books, which still are remarkable because they did not just present theoretical foundations but, other than similar books, also described systematic approaches on how to implement such systems in practice. They were not the only ones; an early prophet of workload control in Germany was Hans-Peter Wiendahl (although not very well known at that time), later Eliyahu Goldratt popularized the notion in The Goal, while concepts like CONWIP and others were elaborated in books such as Factory Physics by Wally Hopp and Mark Spearman. It should be said that not all the latter contributions sufficiently acknowledged the pioneering role that the Dutch school, and in particular Will, had played in developing these concepts and in bringing them to maturity. This experience certainly made Will realize once more that, in order to gain full recognition, one simply has to play on two
different chess boards, that of practice and that of science. Which is what he did, although I believe that, till this day, Will’s heart is basically at the side of practice, even more, of industrial practice (despite his steps aside in the world of health care).
During my first period at the Eindhoven University of Technology, we did not have much contact but that started to change when, after completing my PhD in early 1982 and subsequently a short period back in Amsterdam, I joined Philips Electronics in Eindhoven in 1983, at walking distance of the university.
Natural contacts remained with my former supervisor Jaap Wessels but through him and Jacob ties with Industrial Engineering were strengthened as well. Long before joining Philips, I had become familiar with the two-volume book on the theory and practice of production and inventory control, by Ruud van Hees and Wim Monhemius, the first one still at Philips when I joined it, the latter one then a professor at the Eindhoven University of Technology, and one of Will’s supervisors on his PhD research. Since I was working primarily in production logistics at Philips at that time, I became naturally familiar with Will’s work, also because he practiced it at the same time while being employed as head of the Logistics Division of Philips Machine Factories during these years. In 1987, I was appointed as part time professor at the TU/e Department of Mathematics and Computer Science, one year later Will received his appointment as a full professor in Production Logistics at the Industrial Engineering Department. So, although we still did not have many personal contacts until then, a future collaboration seemed natural.
But things went different. In 1990, both Jacob and I left Eindhoven. Jacob accepted a position as a full professor at the University of Groningen, and I left both Philips and the TU/e to become a full professor in Production and Operations Management at the University of Twente. Ties with Eindhoven remained, and were strengthened after a visit in 1994 of Will and Ton de Kok (who was just appointed in Eindhoven at that time), together with some group members of Industrial Engineering, to my group Production and Operations Management at the Mechanical Engineering Faculty of the University of Twente. In the early nineties also the notion of national PhD research schools came to life and we all felt this to be the chance to definitively establish Operations Management and Industrial Engineering as a mature scientific discipline.
In what follows, I draw some bits and pieces from a speech that I held in June 2008 at a festive meeting of the joint Eindhoven-Twente research school Beta. Will has been more than instrumental in building Beta, he was the driving force behind its establishment and that was both remarkable and necessary. Remarkable because Will was in the first place a man who believed in transferring knowledge to society. And necessary because he was one of the few people who had a clear vision on the multi-disciplinary nature of the field, and wanted to include
the full breadth of the disciplines. At the same time, however, he realized that, similar to international scientific acknowledgements, a full recognition of the field of Operations Management and Industrial Engineering by the scientific community in the Netherlands was indispensible. This concerned in particular organisations such as the Royal Netherlands Academy of Sciences (KNAW) and the Netherlands Scientific Research Council (NWO), the former being responsible for the formal accreditation of Dutch Research Schools.
The first attempt was not an immediate success, not in the last place because established scientific bodies in the Netherlands at that time (and still today) have difficulties in truly valueing highly interdisciplinary research. The first version of Beta indeed became a school with a very wide scope, so wide that some researchers were wondering what was the tie that held them together.
That school was not accredited at a first attempt, partly for the reason already mentioned, but partly also because there was quite some diversity in quality of the composing groups, and I believe it was a wise and certainly a courageous decision to limit the scope of Beta somewhat and to concentrate more on quality.
To lead such a process of rethinking scope and scale at such a still embryonic stage is a delicate process. Establishing a research school in those days when people could not fully envision the role and power of such schools is already hard in itself. Everyone wants to jump on the bandwagon, hoping that once you’re in, the ships with money will sail in more or less automatically. Excluding researchers who are at the same time friends and colleagues naturally is quite a dramatic decision. And of course the person who is leading the process is the first one to blame, not only by the excluded but even by the included, once they discover that the perceived ship with money is sailing terribly slow. It takes a lot of patience, endurance and a strong and sustainable believe in the outcome of the process to keep going, and I still feel admiration for the way in which Will led the process to a successful end. Beta was established as a research school in its current form in 1995, received accreditation and became highly successful. Of course, there are many persons who deserve credits for that, but among them Will is still the first one.
In 1999, I returned for one year to the Eindhoven University of Technology but family reasons prevented me to move definitively. Beta as a research school already at that time played a dominant role, as was also recognized by the Executive Board of Eindhoven University, who granted Beta the right to award an honorary doctorate to John Buzacott, the first one ever in the Netherlands in the field of Industrial Engineering. For Beta (and for me personally, acting as the honorary supervisor), the ceremony but certainly also the seminar organized by Beta at that occasion and the book resulting from it, marked a further step ahead in building a reputation.
The role Beta is currently playing in the Supply Chain Thought Leaders Forum (for which Will’s successor as scientific director of Beta, Ton de Kok, deserves credits) is a further indication of worldwide recognition. The recent foundation of the Dutch Institute of Advanced Logistics (DINALOG) and the key role Beta has played in its establishment again contributes to that recognition as a mature scientific institute.
The challenge to build on what has been established so far however remains big, and it is hard to predict what will be the impact of current developments in Dutch politics with respect to disciplines such as Industrial Engineering. History repeats itself; also the current debate is partly on the delicate balance between scientific rigor and practical relevance, two concepts that should go hand in hand but unfortunately too often are placed opposite of each other. In particular, Industrial Engineering and Management Science have faced that challenge, far more than traditional disciplines such as Physics or Chemistry with a rich tradition in industrial research as well. But Industrial Engineering has made a significant step, and the role Will has played in paving that road is undeniable.
What is too often forgotten is the price you pay for perseverance and endurance. What is forgotten are the disappointments that we all encounter now and then and of which also Will has received his share. What remains are the things to cherish: a sound scientific career, a great feeling for industrial relevance, and above all a contribution that changed the landscape of Industrial Engineering definitively.
What lies ahead is a future with hopefully some more time for all the things that had to be postponed so long. Will, thanks for all your contributions, your inspiration and encouragement. I wish you all the best.
BERTRAND, DE ONDERNEMENDE
PROFESSOR
P.B.A. Gosselink
Ik ben vereerd een kleine input te leveren aan het boek dat de periode van Will Bertrand aan de Technische Universiteit Eindhoven beschrijft. Meer specifiek de faculteit Technische Bedrijfskunde en de afdeling Logistiek. Met minimaal de volgende afkortingen: KBS, LBS, OPC, OPAC. Een kleine bijdrage aan zijn afscheid kent wat mij betreft 2 fasen:
1. Mijn universiteitsperiode en zijn input (1983-1988) 2. ITP TUE-TNO (instituut gestart in 1986-2004 voor mij)
In die verschillende perioden hebben zijn en mijn (professionele) levens elkaar een aantal keer gekruist! Van een beperkte interactie liep dat, in elk geval vanuit mij bezien, naar een intensieve en leerzame samenwerking!!
1.
Mijn universiteitsperiode en zijn input
Ik startte september 1983 met de opleiding Technische Bedrijfskunde. Wat me daar van vooral nog is bijgebleven is dat Bertrand de (voor ons) moeilijke en beruchte vakken “Inleiding Productiebeheersing” en “Beheersing dynamische processen in de bedrijfsvoering“ gaf. Nu terugdenkend viel op dat hij worstelde met en ‘leed’ aan het lesgeven aan grote groepen waar lang niet altijd het enthousiasme voor het Logistieke vak uit bleek. Veel rumoer en ongeïnteresseerdheid van het publiek leidde tot een vermoeid gezicht bij hem en hij moest zich er echt toe zetten ‘les te geven’. De punten van ons waren er ook naar! Daarna ben ik nog een tijd student-assistent bij hem geweest om de homologatiefase voor de 2e fase ontwerpersopleiding ‘Logistics Management Systems’ mede vorm te geven.
Ten slotte was hij mijn afstudeerbegeleider. Ik studeerde af bij het golfkarton productiebedrijf De Zeeuw in Eerbeek. De opdracht voor mij was het ontwerpen van een geïntegreerde en optimale productieplanning voor de Golfkartonmachine en de nabewerkingen. Wat was Bertrand streng (doch ook rechtvaardig)! En wat heb ik geworsteld! Het was niet altijd een fijne beleving om eens per 2-3 weken bij hem mijn tussenverslag te moeten bespreken. Ik vond het
moeilijk om de theorie in de praktijk te brengen. Hoe moest ik nou de juiste formules vinden, toepassen en vertalen voor de planning van de Zeeuw. Na mijn afstudeervoordracht kreeg ik 2 typen commentaren. Mijn familie en vrienden hadden niet veel begrepen van de presentatie en het rapport en hielden vooral wat termen vast: ‘Go - No Go decision’, ‘kick-off meeting’ en ‘orderdoorlooptijd’. Bertrand vond het maar zozo en gaf het een 6. Een kleine teleurstelling voor mij.
Later hebben we het er nog wel eens over gehad en was hij milder! Hij zei dat het echt theorie in de praktijk brengen was en iets (praktisch) had toegevoegd aan de theorie. Iets wat eind jaren ’90 en begin 2000 niet meer voorkwam bij afstuderen. Dat gaf mij achteraf weer een beter gevoel!
2.
ITP TUE-TNO
In 1986 werd het Instituut Informatie-Technologie voor Productieautomatisering TUE-TNO, ofwel ITP, opgericht. Bertrand was daar één van de grondleggers van (naast bijv. prof. Bemelmans, prof. van Hee en prof. Rijnsdorp). Het ITP was tot 1994 gevestigd in Gebouw O (nu afgebroken), tegenover het Paviljoen. Het was als instituut opgenomen in de TNO-organisatie en viel onder de Hoofdgroep Technisch-Wetenschappelijke Diensten (TWD), met hoofdzetel aan de Schoemakerstraat 97 te Delft. Het ITP richtte zich op geavanceerde industriële computertoepassingen in de productie, logistiek en productiemanagement. Doel van de dit gezamenlijke initiatief van TUE en TNO was de bij beide instellingen beschikbare kennis en kunde op dat gebied verder te ontwikkelen en efficiënt in de praktijk te brengen. ITP deed strategisch en toepassingsgericht onderzoek en voerde projecten uit op het gebied van:
o De stuksgewijze productie, zowel kleine serie als in massaproductie; o De procesindustrie;
o De logistieke beheersing van de goederenstroom en de ondersteuning van het productiemanagement.
In deze lijnen is de hand van Bertrand duidelijk herkenbaar.
ITP had vaste medewerkers die naar behoefte met TUE medewerkers, studenten en promovendi werd uitgebreid (detachering op tijdelijke of projectbasis). Bertrand zat in de Wetenschappelijke Raad van ITP welke de directie terzijde stond bij het opstellen en uitvoeren van het onderzoekprogramma.
Het paste goed bij een andere kant van Will: de ondernemende professor! Dat was mede zijn uitgangspunt om zijn kennis en kunde via ITP in de praktijk te brengen (en er wat geld aan te verdienen!). Actief speelde hij een rol bij de oprichting en inhoudelijke invulling van ITP. Wat hem vooral aantrok, volgens mij, was de theorie van ‘Capaciteitsmanagement en doorloop-tijdbeheersing’ bij complexe seriematig werkende productiebedrijven in de praktijk te brengen. Vandaar dat hij ook Hoofd Logistieke organisatie van de Philips Machinefabrieken is geweest en later inhoudelijk adviseur bij onder andere ASML en Besi/Fico in Duiven/Zevenaar en actief betrokken is geweest bij het opzetten en implementeren van productiebeheersing.
Wat mij betreft heeft in onze samenwerking tijdens ITP toch vooral ‘het logistiek concept volgens de 4 kranen’ en ‘de werklastbeheersing’ centraal gestaan. Dit uitte zich in:
o De 2-daagse cursus Capaciteitsmanagement en doorlooptijdbeheersing in produktie-afdelingen. Jaap Jagtenberg, Bertrand en ik waren verantwoordelijk voor de organisatie en inhoud hiervan. De cursus werd 2x per jaar gegeven, via open inschrijving en meestal in de Rosep te Oisterwijk. Voor iedereen die verantwoordelijkheid draagt voor de goederenstroom in een productiebedrijf. De cursus richtte zich met name op de enkelstuks- en seriematige fabricage.
Opvallend was altijd weer de verrassing bij de planners dat Werklastbeheersing tot doorlooptijdverkorting en verhoging leverbetrouwbaarheid leidde, met een lagere werklast. Dat laatste was meestal het grootste discussiepunt! Het ging zo tegen het gevoel in om weinig werk op de werkvloer te hebben.
Tijdens het PC-spel ‘BeWe’ en in de avond bij de behandeling van de praktijksituaties had Bertrand vaak hele interessante en vurige discussies met de planners. Daar voelde hij zich als een vis in het water en genoot hij volop!
Later hebben we er nog een module rond organisatie (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rekenschap) aan toegevoegd om de toepassing in de praktijk te vergemakkelijken.
Eind jaren ’90 was Werklastbeheersing volgens Bertrand wel ‘klaar’ qua theorie. Even later zijn we ook gestopt met de cursussen en is de toepassing van Werklastbeheersing in de praktijk stil komen te staan.
o Het Europese CRAFT-project Shopfloor Planning And Registration / SPAR. Hier hebben we een prototype voor de PC ontwikkeld van een systeem voor shopfloor planning en controle. Dit was gebaseerd op de principes van Werklastbeheersing en de 4 kranen. Een aantal bedrijven in Nederland, België en Portugal hebben het
daadwerkelijk gebruikt. Limis uit Enschede (spin-off van de Universiteit Twente) was verantwoordelijk voor de computertoepassing en is erin geslaagd het gedachtegoed en het softwaresysteem te vercommercialiseren. Meerdere systemen zijn er sinds 1994 verkocht en onderhouden. Het bedrijf bestaat nog steeds en heeft de functionaliteit flink uitgebouwd.
o Advisering en toepassing Werklastbeheersing bij bedrijven. Enerzijds paste ik het zelf toe bij vooral toeleveranciers in de metaalindustrie. Voorbeelden zijn tandwielen-fabrikant Hankamp uit Enschede, fijnmetaalbedrijf Buhl uit Hilversum, fijnemechanisch productiebedrijf Norma uit Hengelo, fabrikant van badkameraccessoires Haceka uit Amersfoort, Philips Machinefabriek in Acht en metaalbedrijf Janssen uit Heijen. Anderzijds schakelde Bertrand mij soms in bij bedrijven waar hij kwam. Leverancier van equipement voor de halfgeleiderindustrie Fico uit Zevenaar was de meest intensieve. Naast de Trim&Form fabriek uit Zevenaar kwam ik later ook nog in hun Tooling fabriek in Brunssum en had ik samen met Bertrand enkele management sessies met de directie van de groep over de goede toepassing van het Logistieke concept. o Studentenbegeleiding (medio jaren 90 en rond 2005 enkele jaren); ik was enige tijd de
flexibele kracht voor OPAC afdeling op de TUE om afstudeerders te begeleiden. Een leuke tijd om betrokken te blijven bij nieuwe theoretische ontwikkelingen en om jonge mensen te laten zien hoe de theorie toe te passen in de praktijk. Wat een herkenning van mijn eigen afstudeertijd!
ITP werd uiteindelijk niet het succes wat Bertrand (de professoren van de TU/e in het algemeen?) ervan verwacht had. De eerste jaren ging het als een speer, binnen 4 jaar waren er 50 mensen werkzaam voor ITP. In 1990 liet TNO ITP echter fuseren met het Metaalinstituut van TNO uit Apeldoorn tot IPL (Instituut voor Productie en Logistiek). Samen meer dan 200 mensen, op 2 locaties met 2 afdelingen: Logistiek Management en Productiesystemen. Het werd echter geen eenheid. Herstellen van de oude situatie zat er vanuit TNO niet meer in. Een ADL-onderzoek van TNO centraal leidde tot een filosofie waarin een researchclub van 50 personen niet meer paste! De afdeling Productiesystemen werd overgeplaatst naar de Technisch Physische Dienst van TNO in Delft. Logistiek Management werd in april ’92 verzelfstandig als BV onder TNO Management BV’s, met nog 12 mensen. Eind ’94 verhuisde IPL van gebouw O op de TUE campus naar De Run in Eindhoven (achter de 1e gebouwen van ASML).
In 2000 werd IPL helemaal verzelfstandigd van TNO via een management buy-out. Ik verliet het IPL als werknemer en aandeelhouder in 2004 (voor de BOM). Tegenwoordig zit IPL met circa 10 mensen in het Beta gebouw op de High Tech Campus in Eindhoven. Bertrand heeft er volgens mij al jaren geen betrokkenheid meer mee.
Tot slot
De laatste jaren hebben Bertrand en ik elkaar niet meer gezien. Ik ben veel meer werkzaam in de Nieuwe Energie en groene grondstoffen industrie. Niet zozeer zijn gebied. Tevens was hij begonnen met de afbouw van zijn loopbaan als hoogleraar en ging hij meer en meer genieten van zijn privé leven: hardlopen en zijn dierbaren om hem heen.
Ik hoop dat hij echt blijft genieten van …. en dat hij met een goed gevoel de Universiteit achter zich kan laten..
WILL BERTRAND ALS DIRECTEUR VAN
LMS
Twan Geenen
In dit hoofdstuk wil ik graag de rol belichten die Will heeft gespeeld als directeur van de Ontwerpersopleiding Logistics Management Systems van 20 juni 1991 tot 2 juni 1999 en van 15 december 2000 tot 1 maart 2002. Ik zal dat doen door een stukje van de geschiedenis van deze opleiding te beschrijven en hoe ik mijn periode als programmamanager (van oktober 1995 tot november 2007), met Will als directeur, heb ervaren. Dit hoofdstuk pretendeert niet de volledige geschiedenis van de opleiding te beschrijven, het beschrijft de naar mijn mening belangrijkste punten. Daarvoor heb ik uiteraard gebruik gemaakt van het archief van de opleiding en daarbij kwamen ook zaken naar voren die ik nog niet wist.
1. Een stukje geschiedenis over hoe we elkaar leerden kennen
Het is misschien, als achtergrondinformatie, aardig om te weten dat ik Will al ken sinds eind jaren zestig. Will was net afgestudeerd en als wetenschappelijk medewerker verbonden aan de faculteit Technische Bedrijfskunde i.o. De faculteit was in oprichting en had nog geen eigen propedeuse. Nadat ik in 1968 mijn propedeuse werktuigbouwkunde had behaald ging ik verder met bedrijfskunde en kwam daar Will, toen nog getooid met een woeste baard passend bij de tijdgeest, regelmatig tegen als docent. In 1972 werd hij begeleider bij mijn afstudeerproject. Nadat ik 2 jaar als consultant en 15 jaar in managementfuncties in de gezondheidszorg had gewerkt kwam ik medio 1989 weer terug bij de faculteit bij de vakgroep Organisatiekunde en vanaf dat moment zagen we elkaar weer regelmatig. Na enige tijd ging ik over naar de vakgroep Internationale en Distributielogistiek die later weer fuseerde met de capaciteitsgroep Operations, Planning, and Control waarvan Will de voorzitter was.
2. Korte geschiedenis van de totstandkoming van de
Ontwerpers-opleiding ‘International Program in Logistics Management
Systems’ (LMS in het kort)
De aanleiding tot het opzetten van ontwerpersopleidingen was gelegen in het in 1982 terugbrengen van 5 naar 4 jaar van bijna alle universitaire opleidingen waaronder ook de ingenieursopleidingen. Het bedrijfsleven was bang dat de ingenieursopleidingen theoretischer van aard zouden worden en dat het ontwerpkarakter verloren zou gaan. Onder druk van het bedrijfsleven werden ontwerpersopleidingen opgezet en deze kwamen vooral van de grond in Eindhoven en veel minder in Delft en Enschede. Eind 1985 nam het plan van de faculteiten Technische Bedrijfskunde, Werktuigbouwkunde en Wiskunde & Informatica concrete vormen aan om in september 1986 gezamenlijk te starten met de 2-jarige nadoctorale ontwerpersopleiding Beheersing van Bedrijfsprocessen. Daar waren enkele rapporten op hoger niveau aan vooraf gegaan.
Een voorbereidingswerkgroep bestaande uit een aantal hoogleraren uit de deelnemende faculteiten en aangevuld met een aantal mensen uit het bedrijfsleven (Philips, DAF en Volmac) legt de contouren en de eindtermen vast en besluit tot de volgende naam: Ontwerpen van Logistieke Besturingssystemen. In die contouren wordt ook vastgelegd dat het eerste halfjaar van de opleiding besteed wordt aan ‘gewone’ vakken uit de predoctorale fase(s) van de opleiding(en) gevolgd door een jaar lang speciale nadoctorale werkcolleges, vaardigheids-trainingen, groepsprojecten en als afsluiting een onderzoeksproject (het ware natuurlijk beter geweest om dit een ontwerpproject te noemen) van een half jaar. Medio 1986 wordt de voorbereidingswerkgroep opgeheven en wordt een opleidingswerkgroep ingesteld waarin de bedrijfsmensen geen zitting meer hebben. Deze laatsten komen in een Adviesraad. Uit de opleidingswerkgroep zien we de Docentenraad ontstaan waarin de docenten zitting hebben die de verschillende ‘blokken’ van de opleiding gaan coördineren. We komen dan de naam van Will Bertrand tegen als blokdocent van blok G waarover later meer.
De opleiding krijgt nu de volgende structuur: een half jaar ‘homologatiefase’, daarna een jaar ‘cursorische fase’ en ter afronding een ontwerpopdracht van een half jaar.
De naam voor het eerste half jaar is eigenlijk niet erg toepasselijk. In die periode worden vakken gevolgd uit de gewone predoctorale fase(s) van de opleiding(en). Het betreft eigenlijk een ‘homogeniseringsfase’. Het doel is om bij de brede en diverse instroom (vanuit verschillende vooropleidingen zoals technische bedrijfskunde, werktuigbouwkunde, wiskunde, informatica, natuurkunde, econometrie, landbouwkunde, scheikunde etc. ) een gemeenschappelijk fundament en begrippenkader aan te brengen waarop in het daarop volgende jaar (de cursorische fase genoemd) kan worden voortgebouwd. Dit eerste halfjaar heeft altijd tot veel onbegrip geleid bij
het overkoepelende Stan Ackermans Instituut omdat onze opleiding eigenlijk de enige was met zo’n diverse instroom. De andere ontwerpersopleidingen hadden daardoor veel minder of geen behoefte aan een ‘homogeniseringsfase’.
In tegenstelling tot het eerste halfjaar worden in de ‘cursorische fase’ vakken gedoceerd die speciaal zijn ontworpen voor de opleiding.
2.1 De werkelijke start
De Ontwerpersopleiding draagt bij de start in september 1986, wanneer de eerste cursisten starten met hun opleiding, de naam Ontwerpersopleiding Logistieke Besturingssystemen en is dan één van de circa 10 ontwerpersopleidingen van de Technische Universiteit Eindhoven. Informeel werd deze ontwerpersopleiding nog tot ver in de jaren ’90 en zelfs nog daarna, aangeduid met de benaming NADO. Dit laatste stond voor NADOctorale opleiding maar de naam was buiten de eigen faculteit natuurlijk niet onderscheidend. Alle ontwerpersopleidingen waren immers NADO’s. Ze waren organisatorisch ondergebracht bij het IVO (Instituut Vervolgopleidingen), het latere Stan Ackermans Instituut. Zij werden echter gehuisvest binnen de ‘penvoerende’ faculteit.
In september/oktober 1986 beginnen de eerste twee cursisten aan hun opleiding. Uit het sollicitantenoverzicht van oktober 1986 blijkt dat er redelijk veel HBO-opgeleiden solliciteren naar een opleidingsplaats maar dat uiteindelijk slechts een enkeling wordt toegelaten. In latere jaren worden ze niet meer toegelaten omdat de kans van slagen minimaal blijkt te zijn.
In februari 1987 wordt Andries Veldkamp de eerste cursuscoördinator. In de archiefstukken lees ik dat hij al in juni van datzelfde jaar aan de docentenraad zijn ‘kijk op de ‘NADO-LOGISTIEK’ presenteert. Aan de hand van een Ishikawa (visgraat)-diagram, gebaseerd op de industrie voor professionele producten, maakt hij de relatie duidelijk tussen een aantal factoren zoals het product, het initiële proces, het productieproces, organisatie cultuur & ondersteuning en tenslotte externe invloeden en de als gevolg daarvan geleverde logistieke prestatie. Een aantal leden van de raad herkent en deelt de gepresenteerde relaties en de conseqenties die dit kan hebben voor de wijze waarop een logistiek probleem dan ‘moet worden aangepakt’.
De gedachtengang is dat de meeste ‘logistieke ontwerpopdrachten’ in feite ‘herontwerp-opdrachten’ zijn met als doel een gegeven situatie (prestatie) te verbeteren.
Veldkamp doet het voorstel om dergelijke Ishikawa-diagrammen niet alleen te ontwikkelen voor de industrie voor professionele producten maar ook voor consumentengoederen, de procesindustrie, de confectie, vervoersorganisaties en het grootwinkelbedrijf en daarop dan een soort weging toe te passen om gevoel te krijgen voor de mate waarin de factoren invloed kunnen hebben op de uiteindelijke logistieke prestatie. In feite probeert hij daarmede ook aan te geven dat er naast de productie en het vervoer nog andere sectoren in de industrie zijn waar logistieke processen een rol spelen. Veldkamp neemt de ‘dienstverlening’ mee maar is nog niet zover om
ook administratieve dienstverlening (zoals bijvoorbeeld uitkeringsorganisaties, salaris admini-straties en verzekeraars) te zien als organisaties waarin logistieke processen een belangrijke rol spelen (later worden daarvoor de termen ‘kantoorlogistiek’ en ‘Workflow Management’ gehanteerd). Met de ontwikkeling van de bestuurlijke informatieverwerking neemt het belang daarvan in latere jaren zeer sterk toe.
Met het benoemen van de ‘prestatiebeïnvloedende’ factoren in zijn Ishikawa diagram probeert hij ook de begrenzing aan te geven van hetgeen tot het aandachtsgebied van de logistiek moet worden gerekend.
Tijdens de vergadering van de docentenraad op 3 mei 1988 meldt Veldkamp dat hij het Ishikawa-diagram wat heeft aangepast naar aanleiding van een aantal gesprekken die hij gevoerd heeft met ‘verschillende personen uit het bedrijfsleven’. De door hem gewenste ‘weging’ kan niet worden gemaakt maar een aantal geïnterviewden gaf wel aan ‘dat ze het Ishikawa-diagram in zijn kwalitatieve opzet een goed in kaart gebrachte inventarisatie vonden van kennis die eigenlijk allemaal vereist is voor het goed doen functioneren van de logistieke functie’. De docentenraad acht het diagram dan ook prima bruikbaar voor de vormgeving van de opleiding NADO-logistiek. We praten dan dus niet over het diagram als schematechniek maar over het door Veldkamp ‘gevulde’ diagram.
Tijdens diezelfde vergadering presenteert Veldkamp een notitie met zijn gedachten over de invoering van Quick-Scans in de opleiding. Hij ziet dat als een oefening in het snel diagnostiseren van een bedrijfsprobleem. Het beantwoorden dus van de vraag: “Wat is de oorzaak van een gesignaleerd probleem (waardoor is de prestatie van het systeem niet conform de verwachting)? ” Hij trekt de parallel met de opleiding tot arts. Eerst een wetenschappelijke opleiding tot arts maar voordat je je mag vestigen als ‘behandelend’ arts moet je ook leren een diagnose te stellen en een effectieve therapie te kiezen. Het uitvoeren van Quick-Scans bij bedrijven door cursisten zou een goed middel kunnen zijn om die laatste vaardigheden te trainen. De logistiek manager van de toekomst is volgens hem meer gebaat bij het vermogen tot snelle diagnose dan ‘het onderbouwd hebben van een felle ontwerpdrift’.
Verder stelt hij dat, indien het lukt dit instrumentarium uit te bouwen, het in de toekomst mogelijk moet zijn om de Quick-Scan uit te bouwen tot een product dat op de markt gevraagd wordt en dan kan helpen een dekking te leveren voor de kosten van de opleiding. Hij beschikt over een vooruitziende blik want het concept Quick-Scan blijkt in de jaren daarna zeer succesvol zowel voor onze cursisten als voor bedrijven. Latere verfijningen in het concept dragen daaraan zeker bij. De docentenraad besluit om iedere cursist minstens twee Quick-Scans te laten uitvoeren.
Jammer genoeg legt Veldkamp hier zelf niet de link tussen de Quick-Scan en het door hem opgestelde Ishikawa-diagram maar het is voor mij in ieder geval duidelijk dat dat diagram van grote waarde had kunnen zijn bij het diagnostiseren van problemen. Ik schrijf hier bewust ‘had’
omdat ik later, als programmamanager, het Ishikawa-diagram niet meer terugzag als instrument bij de Quick-Scan. Het zogenaamde ‘cause-effect-schema’, dat in de kern ook beoogt om een probleem gestructureerd in kaart te brengen, wordt daarin wel gehanteerd maar dat is enkel een (lege) schematechniek terwijl in het door Veldkamp voorgestelde diagram heel veel gecondenseerde kennis ligt opgeslagen.
Indien ik kennis had gehad van deze voorgeschiedenis toen ik in oktober 1995 programma-manager werd, dan zou ik binnen de opleiding waarschijnlijk meer gebruik hebben gemaakt van het ‘gevulde’Ishikawa-diagram in relatie tot het diagnostiseren van logistieke problemen.
2.2 De rol van Will als blokdocent binnen de ontwerpersopleiding
Uit de opleidingswerkgroep zien we de Docentenraad ontstaan waarin de docenten zitting hebben die de verschillende ‘blokken’ van de opleiding coördineren. We komen dan de naam van Will Bertrand tegen als blokdocent van blok G. In september 1986 komt blok G , ook wel het ‘integratieblok’ genoemd, voor het eerst mondeling en inhoudelijk aan de orde in de Opleidingswerkgroep, schriftelijke uitwerking moet dan nog volgen. Het gaat dan om cases, stages, groeps- en de ontwerpopdracht. In zijn brief van 1 oktober 1986 zet Will uiteen hoe hij het betreffende blok G wil opzetten. Belangrijkste elementen zijn: gemeenschappelijke begrippen afspreken (o.a. gebaseerd op de APICS-dictionary), verwijzing naar dezelfde praktijkproblemen en het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie op de structuur van logistieke beheersingssystemen bij de verschillende docenten. Veel later hoor ik dezelfde aspecten weer terugkomen in discussies binnen de capaciteitsgroep als het over het steeds terugkerende onderwerp ‘ontwerpen’ gaat.
Het gaat te ver om hier de gehele structuur van de ontwerpersopleiding te beschrijven maar ik maak een uitzondering voor het gedeelte dat altijd de warme belangstelling van Will had en waar volgens mij ook zijn hart lag. Dat was het praktijkgedeelte waarin het echte ontwerpen een belangrijke rol speelt en waarin de cursist moet laten zien dat hij het vak beheerst (het hiervoor genoemde blok G). Een blok dat zeer gewaardeerd wordt door de cursisten omdat ze het gevoel hebben dat het daar uiteindelijk allemaal om draait. Binnen dit blok moeten ze logistieke problemen binnen bedrijven oplossen en dus kunnen ze daar het ontwerpen oefenen en in de praktijk brengen. Het blok bestaat dan uit een aantal componenten die cursisten in groeps-verband uitvoeren en een individuele component. In groepsgroeps-verband wordt tweemaal een Quick-Scan uitgevoerd bij een bedrijf met een logistieke vraagstelling. De daarbij gebruikte Methode Quick-Scan geniet ruime bekendheid en met twee groepen wordt parallel en in competitie aan een project gewerkt. Daarbij gaat het er altijd fanatiek aan toe en wordt ‘bedrijfsspionnage’ niet geschuwd. Het project wordt in deeltijd uitgevoerd. Beide groepen presenteren hun ‘oplossing’ aan de opdrachtgever en er wordt een groep aangewezen die het ‘het beste’ heeft gedaan. Het ‘beste’ betekent in dit verband de ‘beste’ oplossing passend bij dit specifieke bedrijf en gemeten
naar de stand van de wetenschap. Ook de presentatie, rapportage en overtuigingskracht van de groep speelt een belangrijke rol.
In 1993 worden de eisen die gesteld moeten worden aan het uitvoeren van de ‘ontwerpopdracht’ nog eens onder de loep genomen. De indruk bestaat dat cursisten te weinig van de methoden en technieken, die ze geleerd hebben tijdens hun opleiding, gebruiken bij het (her)ontwerpen. De ‘wetenschappelijke’ benadering bij het ontwerpen komt te weinig aan bod. Op 29 november 1994 presenteert Will als blokdocent de checklist “Methoden en technieken NADO-Logistiek”, welke checklist vanaf dat moment een belangrijke rol speelt bij alle praktijkcomponenten. In de jaren 1996 en daarna komt als ‘groepscomponent’ het Global Supply Chain Project erbij onder leiding van Jan Fransoo. Ook dit project wordt in deeltijd uitgevoerd in samenwerking met studenten en prof. Hau Lee van de Stanford University in de Verenigde Staten en heeft een doorlooptijd van ongeveer 3 maanden. Daarbij komt een groep studenten van Stanford een week naar Eindhoven om te werken aan een probleemstelling bij een bedrijf. Daarna gaan zij terug en wordt binnen de eigen universiteiten en eventueel bij bedrijven in de Verenigde Staten en Europa gedurende ruim 2 maanden gewerkt aan de vraagstelling. Ter afronding gaan de cursisten uit Eindhoven een week naar Stanford University om samen met de studenten daar het project te presenteren en af te ronden. Meestal kunnen ze er dan nog een weekje vakantie aan vastknopen. Al met al een zeer populair onderdeel van de opleiding waarbij de cursisten leren om met Amerikaanse studenten samen te werken die een werkbenadering hebben die je zou kunnen karakteriseren als deadline driven in tegenstelling tot de planning driven benadering die in Eindhoven meer gebruikelijk is. Daarnaast leren ze om met moderne communicatiemiddelen om te gaan waaronder uiteraard e-mail maar ook met video-conferencing dat op dat moment nog niet zo gebruikelijk is. Ook de tijdsverschillen leiden tot een aparte dynamiek en heeft tot gevolg dat er binnen de opleiding op tijden gewerkt wordt die niet ‘gebruikelijk’ zijn binnen de faculteit.
De ‘individuele’ component bestaat dan uit een Logistics Design Project (eindproject) van ongeveer 6 maanden waarbij de cursist, binnen een bedrijf, door het diagnostiseren en oplossen van een logistiek probleem (door het maken van een geschikt herontwerp) moet aantonen dat hij het logistiek ontwerpen beheerst. Het bedrijf moet hiervoor een substantieel bedrag betalen aan de opleiding. De cursist wordt gedurende die periode fulltime gedetacheerd bij het bedrijf. Het voordeel van het laten betalen door het bedrijf is dat daardoor echte problemen worden gedefinieerd, dat het bedrijf er een zekere urgentie aan toekent en dat er een resultaats-verplichting ontstaat voor de opleiding (zoals bij consultancy). Dit stelt daardoor ook zware eisen aan de begeleiders van deze projecten. De begeleiders komen dan ook uit een geselecteerde groep docenten met ontwerpervaring.
Zoals ik al schreef ligt Will´s hart bij deze ontwerpcomponenten en hij houdt als blokdocent de touwtjes hierbij stevig in handen om de kwaliteit te kunnen bewaken. Dit doet hij o.a. door alle
opdrachtomschrijvingen zelf te beoordelen op voldoende ontwerpgerichtheid en -inhoud. Daarnaast door de docenten te selecteren die gekwalificeerd worden geacht om eindprojecten te kunnen begeleiden. In de loop der jaren wordt dat wel een steeds groter probleem. Er zijn steeds minder docenten (medewerkers) die ontwerpgericht zijn en/of ontwerpervaring hebben. Selectie van medewerkers door de universiteit geschiedt gaandeweg steeds meer op onderzoeks-kwaliteiten.
3. De rol van Will als directeur van de ontwerpersopleiding
Van 20 juni 1991 tot 2 juni 1999 en van 15 december 2000 tot 1 maart 2002 was Will directeur van de opleiding. Als programmamanager van oktober 1995 tot november 2007 werkte ik gedurende die periode nauw met hem samen.
In de eerste jaren van de opleiding neemt de instroom geleidelijk toe. Een top wordt bereikt in 1993 wanneer een kleine 40 nieuwe cursisten instromen. Dit betekent dat er ultimo 1993 ongeveer 70 cursisten in totaal zijn waarvan er ongeveer 15 in bedrijven bezig zijn met hun eindopdracht. De cursisten spreken hun zorg uit over de gevolgen voor de kwaliteit van hun opleiding bij dit grote aantal. Er wordt beweerd dat het grote aantal zou samenhangen met de geplande opschorting van de dienstplicht per 1 mei 1997. Vanaf augustus 1996 zouden al geen dienstplichtigen meer worden opgeroepen. Door na hun universitaire opleiding nog een ontwerpersopleiding van 2 jaar te volgen zouden cursisten kunnen voorkomen dat ze de dienstplicht moeten vervullen. Vanaf 1994 neemt de instroom weer geleidelijk af. We gaan dan richting hoogconjunctuur met een afnemende instroom van Nederlandse cursisten en wat later een toename van cursisten uit Oost-Europa en het Verre-Oosten.
In oktober 1995 word ik programmamanager van de opleiding. Will laat er als directeur geen gras over groeien en op 2 januari 1996 schrijft hij mij een brief waarin hij stelt dat het ‘tijd is om eens na te denken over een aangepaste opzet van de NADO-Logistiek opleiding’. Hij wil daarvoor een werkgroep opstarten die zich bezighoudt met de volgende 2 aspecten.
De studieduren van technische opleidingen zijn weer op het niveau van 5 jaar gebracht en het is de vraag hoe de aansluiting van de doctorale op de postdoctorale opleiding het beste vorm kan worden gegeven (bijv. een gedeeltelijke ‘indaling’ van de ontwerpersopleiding in de initiële (ingenieurs)opleiding. Door deze ‘indaling’ zou mogelijk tijdwinst te behalen zijn. Misschien zijn daarover afspraken te maken met de belangrijkste toeleverende faculteiten. Als gevolg van het feit dat in de jaren daarna de Nederlandse instroom voor een groot deel ‘opdroogt’ en de instroom dus vooral uit het buitenland komt, heeft het weinig zin meer om die ideeën nader uit te werken.
Een tweede reden voor een mogelijke herprogrammering zijn de resultaten van een evaluatie die gehouden is onder afgestudeerden en aanwijzingen gegeven door de Raad van Advies.
De herprogrammeringscommissie komt begin 1997, samen met de docentenraad, tot de conclusie dat geen grote veranderingen nodig zijn en dat alleen wat kleine wijzigingen en aanpassingen zullen worden doorgevoerd. Zo zal onderzocht worden of er meer ontwerp-mogelijkheden in de opleiding kunnen komen en wat meer technologie. In de vergadering van de docentenraad van 12 juni 1997 brengt de commissie onder leiding van Will haar eindrapport uit. Door de commissie is het gehele programma geherwaardeerd door middel van een zo goed mogelijke schatting van belastingsuren. Daarbij wordt ook de ‘homogeniseringsfase’ terug-gebracht ten gunste van de ‘cursorische fase’. Vervolgens worden een aantal kleine aanpassingen voorgesteld voor een aantal vakken maar de grote aanpassingen vinden plaats bij het ‘ontwerponderwijs’. Na een aanpassing naar aanleiding van opmerkingen van de Adviesraad wordt het reeds eerder genoemde Global Supply Chain Project officieel ingevoerd met een studiebelasting van 150 uren. De belasting voor de twee Quick-Scans wordt verhoogd van 200 uren tot 300 uren totaal en het Logistics Design Project wordt van 800 uren uitgebreid naar 900 uren. Met genoemde verschuivingen en uitbreidingen kan worden tegemoetgekomen aan reeds eerder geuite wensen van het Stan Ackermans Instituut en van de Certificatiecommissie van het KIVI. Naast deze uitbreidingen wordt ook een vak ingevoerd voor het ontwikkelen van sociale en communicatieve vaardigheden (professional development). Met name door de toename van buitenlandse cursisten ontstaat hieraan steeds meer behoefte. Deze cursisten blijken op dit gebied toch minder vaardig dan de Nederlandse cursisten en ze moeten toch worden voorbereid op een arbeidsplaats in een Nederlands of ander westers bedrijf waar op dit punt hoge eisen aan hen zullen worden gesteld.
Medio 1998 wordt door de docentenraad, mede op verzoek van een voor de opleiding relevant deel van het bedrijfsleven, besloten om de opleiding vanaf 1 december daaropvolgend geheel in de Engelse taal te gaan aanbieden. Een bijkomend voordeel is dat dan ook buitenlandse cursisten gemakkelijker kunnen instromen. Tot dat moment moeten zij eerst de |Nederlandse taal machtig worden om in staat te zijn de Nederlandstalige colleges te volgen en te kunnen participeren in de projecten. Uiteraard heeft dit besluit grote gevolgen. Zo moet al het materiaal vertaald worden en kan voor het ‘homologatieprogramma’ geen gebruik meer worden gemaakt van vakken uit de predoctorale fase(s) van de opleiding(en). Extra kosten zijn dus het gevolg. Halverwege 1998 is de instroom van Nederlandse cursisten zodanig teruggelopen dat wordt besloten om een communicatiebureau in te schakelen om een marktonderzoek te doen en de wervingsactiviteiten te verbeteren. Tot dat moment geschiedt de werving centraal door het overkoepelende Stan Ackermans Instituut en we vragen ons af of we de werving niet beter zelf ter hand kunnen nemen. Bij de presentatie aan de docentenraad van de derde fase van dit project op 2 juni 1999, komt ook de naam van de opleiding ter sprake. Men besluit om de naam
‘Ontwerpersopleiding Logistieke Besturingssystemen’ te wijzigen in de volgens sommigen meer aansprekende naam ‘International Program in Logistics Management Systems’. Dit verloopt niet zonder discussie want de voorgestelde benaming ‘International Logistics Management’ vindt geen genade in de ogen van voorzitter Will. De opleiding gaat immers niet over international logistics en het is ook geen opleiding op het gebied van logistics management. De nieuwe naam moet dus met ‘aandacht’ worden gelezen.
Aan het einde van de vergadering van 2 juni 1999 draagt Will de voorzittershamer die hij 8 jaar heeft gehanteerd, over aan Peter van Laarhoven. Ongeveer 1,5 jaar later krijgt hij hem weer terug voor een interimperiode van ruim 1 jaar.
Vlak voordat Will de voorzittershamer weer opneemt wordt nog een belangrijke structurele wijziging in de organisatie van het programma doorgevoerd. Tot medio 2000 heeft de opleiding een jaarindeling met 3 trimesters en een zomerperiode waarin ook cursussen worden gepland. Door de daarin vallende zomervakantie is die studieperiode veel korter. Bij 3 instroomtijd-stippen per jaar leidt dat tot veel planningtechnische problemen. Besloten wordt om het jaar in te delen in 4 periodes die inclusief vakantiedagen, een deel van de ADV-dagen en de feest-dagen, evenveel werkdagen bevatten zodat een gelijkmatige werkverdeling ontstaat. De overgang van het ene naar het andere systeem brengt uiteraard de nodige problemen met zich mee, maar na invoering ontstaat veel meer rust in het programma.
In december 2000 neemt Will de voorzittershamer weer op. Door de lagere instroom zijn ook begrotingsproblemen ontstaan en tegelijkertijd speelt de discussie of en hoe de opleiding moet reageren op de invoering van de Bachelor/Master-structuur in de eerste fase-opleidingen. In eerste instantie wordt door het management van de opleiding gedacht aan het voortzetten van de ontwerpersopleiding als een masteropleiding in de logistiek voor excellente studenten. De overheid heeft in haar notitie van 13 november 2000: “NAAR EEN OPEN HOGER ONDERWIJS” die mogelijkheid geopend. Groot voordeel zou zijn dat de financiering via de eerste geldstroom gaat en studenten onder het stelsel van studiefinanciering vallen waardoor geen salaris meer betaald hoeft te worden. Selectie van studenten blijft mogelijk. Het College van Bestuur blijkt nog niet toe te zijn aan masteropleidingen voor excellente studenten. Men is bang voor een devaluatie van de ‘gewone’ masteropleidingen.
Als uitvloeisel van de discussie met het faculteitsbestuur hierover blijkt dat de gedachte leeft dat er misschien behoefte is aan een postdoctorale (parttime) opleiding op het gebied van Logistics Management Systems (MBA-achtig) gericht op academici en HBO-opgeleiden met een technische of bedrijfseconomische achtergrond en met een aantal jaren relevante bedrijfs-ervaring. Het opleidingsmanagement werkt gedachten hierover verder uit. Deze opleiding zou dan buiten de eerste fase-opleiding en buiten de ontwerpersopleiding gestalte moeten krijgen. Doordat het faculteitsbestuur geen duidelijk standpunt inneemt over deze voorstellen komt ook dat niet van de grond.
Eind 2001 wordt het echter spannend voor de ontwerpersopleidingen en voor LMS in het bijzonder. De TU/e is financieel gezien in zwaar weer terechtgekomen. De LMS-begroting voor 2002 wordt door het overkoepelende SAI niet goedgekeurd met als voornaamste reden de dalende instroom en het daardoor optredende financiële tekort. Ook wordt bekend dat het College van Bestuur op een eerdere toewijzing van gelden aan het SAI nog 1 miljoen gulden gekort heeft (2001 is het laatste jaar van deze vertrouwde munteenheid). Ook heeft het College aan een commissie opdracht gegeven om een advies aan haar uit te brengen over de gewenste toekomst van het SAI en de ontwerpersopleidingen. In een gesprek op 14 januari 2002 tussen directie SAI, directie LMS, afvaardiging faculteitsbestuur en afvaardiging College van Bestuur proberen we duidelijk te maken dat LMS nog steeds een goede toekomst heeft en ook in een behoefte voorziet. LMS moet zich dan wel duidelijker gaan richten op een buitenlandse instroom (Oost-Europa en Azië). Dit betekent wel een andere werving en selectie, een herstructurering van het programma en intensievere begeleiding gezien de optredende cultuurverschillen. Op 15 januari vindt een overleg plaats tussen de Rector Magnificus, directie SAI en leden van de commissie herstructurering. Uit informatie blijkt dat men conform het advies van de commissie het aantal ontwerpersopleidingen van het SAI van 10 naar 5 wil terugbrengen. De opleiding LMS is daar niet bij. Het dreigt fout af te lopen voor LMS. Echter door goede interne contacten en een informeel overleg tussen faculteitsbestuur en Rector Magnificus wordt besloten dat LMS doorgaat met daarbij een herprogrammering en dat de opleiding zich gaat richten op een grotere instroom vanuit het buitenland. Op 11 februari, twee weken voordat Will de voorzittershamer voor de tweede keer overdraagt, horen we dat de doorstart ook is gehonoreerd door de directie SAI, de commissie herstructurering en het faculteitsbestuur. Dit laatste is nodig omdat onderdeel van de plannen ook blijkt te zijn dat de ontwerpersopleidingen ondergebracht worden bij de penvoerende faculteiten waarbij de Rector Magnificus beleidsmatig verantwoordelijk blijft. Dit houdt echter in dat de financiële en personele verantwoordelijkheid voor de opleidingen geheel bij de desbetreffende penvoerende faculteit komt te liggen. Het SAI wordt als aparte beheerseenheid binnen de TU/e opgeheven en wordt omgevormd tot een klein staf- en dienstenbureau voor het College van Bestuur.
Het onderbrengen van de opleidingen bij de desbetreffende faculteiten zal, naar later blijkt, grote consequenties hebben. De centrale regie over de opleidingen komt te vervallen en de faculteiten kunnen nu zelfstandig beslissingen nemen over het eventuele voortbestaan van een opleiding. Verder kunnen zij eisen stellen aan de wijze waarop aan de inhoud wordt vormgegeven.
Ik denk dat het een gelukkig moment voor Will was om de voorzittershamer op 1 maart 2002 over te dragen aan Nico Dellaert. De richting die daarna met de opleiding wordt ingezet onder invloed van eisen gesteld door het faculteitsbestuur zullen hem niet met vreugde vervullen. Om tegemoet te komen aan de financiële eisen van de faculteit moet steeds meer gebruik gemaakt
worden van vakken uit de reguliere masteropleiding en het specifieke karakter gaat dus een beetje verloren.
Ik wil daar niet verder op ingaan want dit verhaal gaat over de periode Will Bertrand en die eindigt hier. Het vervolg van het verhaal mag iemand anders schrijven in een volgend Liber Amicorum.
Nogmaals benadruk ik dat ik niet heb geprobeerd de volledige geschiedenis van LMS in deze periode te beschrijven. Ik heb de onderwerpen gekozen waarvan ik dacht dat ze belangrijk waren en waarbij Will een leidende en bepalende rol heeft gespeeld.
4. Enkele persoonlijke herinneringen
Zoals in de eerste paragraaf beschreven ‘ken’ ik Will inmiddels zo’n 40 jaren, waarvan de laatste 21 jaren een stukje beter als collega. Zowel als lid van zijn capaciteitsgroep als in mijn rol als programmamanager van de ontwerpersopleiding heb ik met veel plezier met hem samengewerkt. We hadden vaak dezelfde mening over bepaalde onderwerpen maar soms ook niet. Dat leverde altijd aardige discussies op tijdens de bekende koffie- en theepauzes. Het was mijn gewoonte om hem en andere leden van de groep ’s morgens en ’s middags uit hun kamer te halen voor de gezamenlijke koffie of thee. Enerzijds omdat ik het belangrijk vond dat mensen zich niet de gehele dag in hun kamer achter de computer opsloten maar er was ook een meer persoonlijke reden. Ik zat in een andere gang tussen buitenlandse cursisten en moest daar de gehele dag Engels (of Dunglish zo u wilt) spreken en soms onnavolgbaar Engels aanhoren en dan had ik af en toe behoefte om weer even gewoon Nederlands te kunnen spreken met collega’s en over onderwerpen te kunnen praten die me interesseerden. In die gesprekken met Will en de andere collega’s bespraken we ‘de toestand in de wereld’ en trachtten we ook oplossingen te bedenken voor de wereldproblemen. De laatste jaren kregen wij als duo de bijnaam ‘grumpy old men’ omdat we nogal eens discussieerden over de achteruitgang van het onderwijs of misschien beter gezegd het dalende niveau van de instromende studenten aan de universiteit en uiteraard ook omdat we tot de oudere generatie behoorden. Het doet me deugd om te zien dat allerlei belangengroeperingen en ook de overheid tot ditzelfde inzicht is gekomen en probeert daaraan iets te veranderen. Een zaak van lange adem.
Onze samenwerking binnen de ontwerpersopleiding was ook erg plezierig. Samen met Stance van Woensel als secretaresse kon ik in grote zelfstandigheid de opleiding managen. We vormden de ‘vader en moeder’ van de opleiding. Opbloeiende liefdes, liefdesverdriet, huwelijken en ruzies, dat kwam allemaal voor. Ook werden we geconfronteerd met heimwee, huisvestingsproblemen enz. Stance was fantastisch in het oplossen van deze zaken en ze hoorde
ook altijd als er iets aan de hand was. Wat betreft de opleiding zelf probeerden we zaken zoveel mogelijk zelf te regelen en we betrokken Will er pas bij als het echt niet anders kon. Hij kon dat zeker waarderen.
Samen met Will en meestal ook nog een derde persoon heb ik vele sollicitatiegesprekken gevoerd met mogelijke cursisten. Daarbij keken we naar vooropleiding, intellectuele capaciteiten maar we probeerden ook in te schatten hoe die persoon het later mogelijk zou doen in het bedrijfsleven. Will en ik waren het daarbij opvallend vaak met elkaar eens. Ik denk wel eens dat we dat helemaal niet slecht deden hoewel we ook vergissingen hebben gemaakt. Veel van onze afgestudeerden kwamen snel aan een baan en ook vrij snel op hoge posities in het bedrijfsleven terecht.
Terugkijkend kan ik zeggen dat ik met heel veel plezier met Will heb samengewerkt, zowel in de capaciteitsgroep als binnen de ontwerpersopleiding.
Één uitspraak van Will zal ik nooit vergeten toen ik me weer eens druk maakte over iets dat niet goed ging maar waaraan ik toch niets kon veranderen. Hij zei toen: “Aan een dood paard moet je niet trekken”. En zo is het maar net.
Hartelijk bedankt Will voor de jarenlange fijne samenwerking en vooral voor je troostende schouder toen ik 4 jaar geleden een persoonlijk drama meemaakte. Je toonde je persoonlijke betrokkenheid en dat heeft me ontzettend veel goed gedaan.
Ik hoop dat de komende periode voor jou heel fijn zal zijn en dat je er in goede gezondheid van mag genieten. ’ Er zijn nog genoeg paden om te bewandelen’.
Het ga je goed. Twan Geenen.
DE PROCESONTWIKKELING VAN DE KLM
IN DE AFGELOPEN 12 JAAR
P.N. Bos
Inleiding
Twaalf jaar geleden kreeg ik van onze huidige president directeur, drs. ing. Hartman, de unieke kans het hoofdproces van de KLM met alle operationele en commerciële afdelingen opnieuw te structureren (sectie 1) en startte de samenwerking met prof. Bertrand. We konden de gezamenlijke taal en werkmethodiek opnieuw opzetten en ontwikkelen, ten einde zo de voortdurende ontwikkeling van de airline te faciliteren (sectie 2). Nu, ruim tien jaar later, is dit nog steeds de methodiek, maar ook die vraagt voortdurend om onderhoud. Met mijn vertrek naar de divisie grondafhandeling kregen we de gelegenheid de visie daar te herzien in een die aansloot bij de net op ondernemingsniveau ontwikkelde visie (sectie 3) en in de jaren die volgden hebben we de noeste arbeid verricht om de werkelijkheid en het model van de aircraft flow naar elkaar toe te brengen en te vervolmaken (sectie 4). In dat proces hebben we een aantal enthousiaste medewerkers en studenten aan onze zijde gekregen. Voor alle betrokken uitvoerende afdelingen viel het niet altijd mee want de IT ontwikkeling ging met horten en stoten. Maar eind goed al goed: het komende half jaar volgt de afronding.
Met de verdere ontwikkelingen is er nog een perspectief voor jaren: de completering van de aircraft flow, het concept van grondtijdmanagement, waar supporters voor zijn, en in de ”verbreding” het concept van “real time hub”, dat in het MT van de Hub is ontwikkeld (sectie 5). Ten slotte komen we in sectie 6 terug op de diverse rollen die prof. Bertrand in de afgelopen jaren bij de KLM heeft gespeeld.
1. Het Programma Operationele Integriteit
1.1. Het programma
In het programma Hub in Transfer werd het belangrijke besluit genomen om een apart Hub controle Centrum ( HCC) te starten. Dit besluit was een uitgangspunt voor de oprichting van het
OCC. De besturing van de hub bleef geografisch en organisatorisch gescheiden van de besturing van het netwerk.
Aan de oprichting van het Operationeel Controle Centrum (OCC) in de periode 1997 tot 1999, ging een lange voorbereiding vooraf. Alle functies/bloedgroepen die een besturende rol hadden op de dag van uitvoering in het wereldwijde netwerk gingen bij elkaar in een gebouw. Dit gebouw werd er speciaal voor neergezet en ontworpen. Perioden van gezamenlijke training namen veel tijd in beslag voordat de fysieke inhuizing plaatsvond.
Om het OCC goed te verankeren in het voorbereidingsproces van de operatie, werd er besloten tot de start van het Programma Operationele Integriteit.
Dit moest zekerstellen dat de uitvoering startte met een haalbaar plan dat gebaseerd was op een goed doordacht netwerkontwerp en een haalbaar serviceproces.
Deze twee, bij een airline voortdurend veranderende processen, gaan steeds door, maar moeten twee maal per jaar een uitvoerbaar plan opleveren met de laatste goedgekeurde ideeën op het gebied van netwerk en service. Het besluitvormingsproces voor beide processen was gescheiden en een integraal besluitvormend circuit was hard nodig om de spanning tussen plan en uitvoering weg te nemen en de benodigde veranderingen in netwerkontwikkeling en serviceontwerp op gang te houden.
Dit herontwerp heeft voor een deel parallel met en voor een deel na de oprichting van het OCC plaatsgevonden.
De oplossing bestond uit de verdeling van het hoofdproces van de onderneming in een aantal fasen: strategisch, tactisch en operationeel(zie Fig.1). In de strategische fase, met een horizon tussen 10 en 1 jaar, maakt de directie een match tussen wat zij in commercieel opzicht nodig acht en wat operationeel en financieel haalbaar is.
In de tactische fase bepalen netwerk en service hun doelen en maken de match met operationele haalbaarheid. Deze fase loopt van een jaar vooruit tot drie maanden voor de dag van uitvoering. In de operationele fase, van drie maanden voor tot kort na de dag van uitvoering, zorgt het OCC ten slotte dat de fit tussen wat commercie wilde en wat operationeel kon, in takt blijft.
In deze operationele fase blijven bescheiden bijstellingen van de plannen onderdeel uitmaken van de werkelijkheid. De zomer en de winterdienstregeling werden beiden in tweeën gedeeld om wijzigingen te vergemakkelijken en werden Operationele Plannen (OP) genoemd.
