Factoren die informeel leren stimuleren of belemmeren

Tijdens de interviews is de respondenten specifiek gevraagd naar de werk-gerelateerde en persoonlijke factoren die de professionele ontwikkeling en het leren beïnvloeden. Het gaat daarbij om de perceptie die men heeft van de factoren, dus bijvoorbeeld van de ervaren werkdruk of de beleefde varia-tie in het werk, en niet om onafhankelijk en objectiveerbaar gemeten facto-ren. Van de factoren die uit het literatuuronderzoek naar voren zijn gekomen is op basis van het literatuuronderzoek een checklist gemaakt voor de inter-views.

Factoren die de professionele ontwikkeling en het leren beïnvloeden A Werkgerelateerde:

• dat er ondersteuning door het management wordt geboden;

• dat je zelfstandigheid hebt bij het uitoefenen van taken;

• dat er variatie zit in de taken die je doet;

• dat je mogelijkheden hebt om je buiten het eigen team te ontwikkelen;

• dat er collega’s beschikbaar zijn;

• dat er werkdruk is;

• dat er bepaalde opvattingen heersen over het belang van leren op de werkplek (bij collega's, het team, het management, etc.).

B Persoonlijke:

• dat je een band met de manager hebt;

• dat je je eigen competentie kunt inschatten;

• dat je een band met collega’s hebt;

• dat je opvattingen hebt over het belang van leren op de werkplek .

Werkgerelateerde factoren

Wat betreft de werkgerelateerde factoren zijn volgens de respondenten met name de zelfstandigheid in het uitvoeren van de taken en de variatie in de taken belangrijk. Zoals al eerder bleek zijn politiemensen ‘doeners’ die voor-al leren door zelf op onderzoek uit te gaan. Hoewel het werk op straat veelvoor-al in duo’s gebeurt is politiewerk behoorlijk zelfstandig werk. Men handelt zelf zaken af, neemt aangiften op, doet een getuigenverhoor of een buurtonder-zoek. En zelfs al voert men dit uit samen met één of meerdere collega’s, ieder heeft toch zijn eigen rol. Door de respondenten wordt dit over het al-gemeen als prettig ervaren.

Met de variatie in het werk is het vergelijkbaar: meer variatie betekent meer uitdagingen, meer vragen, meer leren. Men ervaart het politiewerk als be-hoorlijk generalistisch, waardoor men schijnbaar eindeloos kan blijven door-leren.

In één wijkteam werd benadrukt dat de grote variatie in taken ook één van de voordelen is van het werken in een klein team. Ook in een ander wijk-team werd de stimulerende werking van een klein wijk-team benadrukt: je bent met z’n allen verantwoordelijk en betrokken.

Overigens is het niet zo dat de geïnterviewden van mening zijn dat meer zelfstandigheid en variatie altijd een stimulans zijn voor het leren. Geïnter-viewden geven aan dat er ook grenzen aan zitten. Grenzen die bij de oudere politiemensen soms eerder bereikt lijken te worden dan bij de jongere. Eén van de jongere geïnterviewden merkte bijvoorbeeld op dat op het wijkteam te weinig afwisseling biedt in taakvariatie, vooral omdat het team zelf niet meer voorziet in de noodhulp voor het eigen gebied.

Variatie en zelfstandigheid op maat zijn dus van groot belang.

De beschikbaarheid van collega’s is een zeer belangrijke stimulerende fac-tor voor het leren volgens de respondenten. In het begin van de carrière is het met name van belang dat men een vast aanspreekpunt heeft, liefst in de vorm van een ervaren collega.

Door een aantal geïnterviewden werd ook gewezen op het belang van ver-trouwen van de wijkteamleiding en collega’s bij het creëren van een positie-ve leeromgeving. Sommigen worden het liefst meteen in het diepe gegooid, anderen bouwen liever langzaam dat vertrouwen op door steeds uitdagen-der taken aan te nemen. Doordat men merkt dat collega's en leidinggeven-den daarbij vertrouwen geven kan het zelfvertrouwen groeien.

In alle onderzochte regio’s is de rol van het wijkteammanagement (WTM) bij het leren onmiskenbaar. Het WTM wordt gezien als een stimulerende factor bij de eigen ontwikkeling. In één wijkteam ervaart men het WTM duidelijk als welgemeend geïnteresseerd en wordt hen een duidelijke faciliterende rol toegedicht.

Opvallend is dat nagenoeg niet gesproken wordt over de coachende en/of corrigerende houding van het management.

Leert men ook van het management zelf?

Met de geïnterviewden is ook gesproken over de vraag of men ook leert van het management zelf. Afgaande op de interviews moet deze vraag voorzich-tig negatief beantwoord worden. Eén respondent merkte zelfs op dat het ontbreken van tussentijdse feedback van leidinggevenden voor hem een belemmerende factor is bij het leren.

“Een gesprek met een leidinggevende betekent meestal dat er iets aan de hand is. Zo ontstaat wantrouwen.”

Tijds- en werkdruk zijn afgaande op de literatuur bepalende factoren waar het gaat om het inbouwen van meer gerichte reflectiemomenten in het werk.

De werkdruk wordt echter door de respondenten over het algemeen niet als te belastend ervaren bij het leren. Wel kom je daardoor soms aan de leuke (en daardoor potentieel leerzame) klussen niet toe. En hoewel werkdruk soms nodig is om dossiers af te krijgen en werkend te leren, daar staat te-genover dat het minder goed is voor het leren van nieuwe dingen.

Persoonlijke factoren

Persoonlijke factoren spelen volgens geïnterviewden een belangrijke rol bij het leren en volgens de geïnterviewden uit één wijkteam zelfs een doorslag-gevende rol. Eigen initiatief en inzicht is volgens hen het allerbelangrijkste;

kansen moet je vooral eerst zelf willen zien en aangaan. Ook in een ander wijkteam geldt dat credo.

Daarbij werd tevens een uitspraak van de Amsterdamse hoofdcommissaris aangehaald, die zou hebben gezegd dat “ieder zijn eigen hoofdcommissaris is”. Volgens geïnterviewden gaat het om de wil om eruit te halen wat erin zit;

de wil om verder te komen; om te blijven ontwikkelen en daarbij ook de steun te durven vragen van anderen.

De geïnterviewden zijn bijna unaniem in het feit dat zij hun professionele ontwikkeling van belang achten en daarin duidelijk zelf stappen nemen. Men heeft het gevoel veel invloed te hebben op het eigen leerproces, bijvoor-beeld door uit eigen beweging aan te bieden bepaalde dingen op te pakken (zaken die ze nog niet eerder hebben gedaan of waarin ze zich willen speci-aliseren).

Dit soort eigen initiatief wordt volgens sommigen eigenlijk altijd gehono-reerd. Er worden zelfs dienstroosters voor omgegooid.

Volgens anderen hangt het af van het beeld dat leidinggevenden hebben over leren en daarover wordt niet altijd direct gecommuniceerd. En dat kan juist weer belemmerend werken.

Ook na een aantal jaren ervaring heeft men vaak geen probleem zich te blijven open stellen om nieuwe dingen te leren. De meer ervaren geïnter-viewden benadrukten nog veel te leren van minder ervaren collega’s en ook van studenten.

Tot slot gaf een respondent aan dat voor hem een belangrijke stimulans om te leren ligt in het bewaken van de eigen veiligheid en die van collega’s.

“Je moet als politieman snel leren om situaties goed in te schatten, te weten hoe je in contact kunt komen en in contact kunt blijven, rust kan uitstralen en dimmend kan optreden en gebruik van geweld kunt vermijden.”

Navraag in andere interviews bevestigt het belang van dit punt, ook voor het leren. Veiligheid is in de eerste plaats essentieel voor het politiewerk.

“Als je ten aanzien van de onderlinge veiligheid steken laat vallen krijg je het moeilijk in het team.”

Ook om die reden willen politiemensen leren hoe de onderlinge veiligheid gerealiseerd kan worden – waarmee de handelingsgerichtheid van hun leren wordt bevestigd.

Kwaliteiten werkomgeving als leeromgeving

Over het algemeen is men positief over de mogelijkheden die de werkomge-ving biedt om te leren. Uit het bovenstaande blijkt dat geïnterviewden met name stimulerende factoren noemen en ervaren, terwijl belemmerende fac-toren veel minder werden benoemd. Voor een deel zijn deze stimulerende factoren gelegen binnen het wijkteam zelf, voor een deel hebben ze ook te maken met specifieke eigenschappen van het politiewerk. Zo biedt het poli-tiewerk veel mogelijkheden om met name in de breedte te ontwikkelen.

Uit de interviews blijkt echter wel weer dat binnen de wijkteams deze laatste, aan politiewerk inherente stimulerende factoren, goed opgepakt worden in de vorm van persoonlijke kansen voor de medewerkers.