Discussiepunt 1: Opvallende bevindingen

+

+

+

-

Verband alleen gevonden bij de analyse van coaching door collega’s op de competentieontwikkeling Verband bij alle analyses gevonden behalve bij de analyse van coaching door collega’s op de competentieontwikkeling

Figuur 5.1.

De bevindingen van het onderzoek weergegeven in het conceptueel model.

5.2 Discussie

In deze paragraaf worden drie algemene discussiepunten besproken die betrekking hebben op enkele opvallende bevindingen, het conceptueel model en het in het onderzoek gebruikte instrument.

5.2.1 Discussiepunt 1: Opvallende bevindingen

In het eerste discussiepunt worden enkele opvallende bevindingen besproken. Allereerst wordt het opvallende resultaat besproken van de gezamenlijke analyse van coaching door de leidinggevende en

Coaching door leidinggevende

Doelen stellen Ondersteuning

Feedback en stimuleren van reflectie

Controlevariabelen

Afdeling Aantal dienstjaren bij

de afdeling Aantal dienstjaren bij

de organisatie Geslacht

Leeftijd

Competentieontwikkeling Coaching door collega’s

Doelen stellen Feedback en stimuleren van reflectie

Ondersteuning

van coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s en waarom er voor sommige dimensies geen significant effect is gevonden. De laatste opmerkelijke bevinding die besproken wordt heeft te maken met de controlevariabelen.

Ten eerste is opvallend dat als coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s samen in één analyse onderzocht worden, alleen coaching door de leidinggevende een positief effect heeft op competentieontwikkeling. Op basis hiervan zou geconcludeerd kunnen worden dat coaching door de leidinggevende belangrijker is dan coaching door collega’s bij de ontwikkeling van competenties. Dat medewerkers wat betreft hun competentieontwikkeling meer baat hebben bij coaching door de leidinggevende, zou kunnen komen doordat medewerkers coaching door de leidinggevende prefereren boven coaching door collega’s. Mogelijk zijn de zelfsturende teams in deze organisatie minder zelfsturend dan verwacht zou worden, en willen de medewerkers bepaalde dingen liever aannemen van de leidinggevende dan van hun collega’s binnen het team. Voor de medewerkers blijft de leidinggevende dan toch een belangrijke rol spelen bij bepaalde zaken. Zo kan het zijn dat de werkinhoudelijke zaken wel binnen het team geregeld worden, maar dat het functioneren en de ontwikkeling van medewerkers meer gezien wordt als iets waar de leidinggevende zich mee bezig moet houden. Als de coaching door collega’s minder serieus wordt genomen, kan deze dus ook minder bijdragen aan de daadwerkelijke competentieontwikkeling van medewerkers. Dit zou een reden kunnen zijn waarom het effect van coaching door de leidinggevende op

competentieontwikkeling sterker is dan het effect van coaching door collega’s op competentieontwikkeling.

Toch is er voor coaching door collega’s wel een effect gevonden op competentieontwikkeling, als deze afzonderlijk van de coaching door de leidinggevende onderzocht wordt. Het zou dus kunnen dat er andere zaken meespelen, die meegenomen moeten worden bij de interpretatie van de resultaten.

Zo zijn de variabelen coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s op vrijwel dezelfde manier geoperationaliseerd. Dit kan ervoor gezorgd hebben dat de gezamenlijke verklaarde variantie tussen coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s groot is. De overlap met andere onafhankelijke variabelen in het model, kan ervoor zorgen dat er geen significant effect wordt

gevonden (Pallant, 2005). Dit zou dus de reden kunnen zijn dat er geen significant effect gevonden is voor coaching door collega’s, wanneer de verbanden van coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s met competentieontwikkeling tegelijkertijd onderzocht worden. Dus het is belangrijk om in gedachte te houden dat ondanks dat er alleen voor coaching door de leidinggevende een positief effect is gevonden, coaching door collega’s in de afzonderlijke analyse wel een positief effect had op competentieontwikkeling.

Tenslotte kan er bij deze bevinding nog een laatste opmerking worden geplaatst. Het zou namelijk het geval kunnen zijn dat de span of control van de leidinggevende (het aantal medewerkers waaraan hij leiding geeft) een rol speelt. Naarmate de span of control kleiner is, zijn medewerkers positiever over de coaching van de leidinggevende (McLean, Yang, Kuo, Tolbert & Larkin, 2005). Maar naarmate de span of control groter is, dan wordt het voor de leidinggevende moeilijker alle medewerkers goed te kunnen coachen. Als de medewerkers minder coaching ervaren, dan is zoals uit de resultaten van dit

onderzoek bleek, de ontwikkeling van competenties ook lager. Wanneer de span of control groot is, moeten organisaties meer afgaan op de coaching van collega’s om de ontwikkeling te stimuleren (Tannenbaum, 1997). Dus bij een grote span of control zou een sterker verband verwacht kunnen worden tussen coaching door collega’s en competentieontwikkeling en bij een kleine span of control zou een sterker verband verwacht kunnen worden tussen coaching door de leidinggevende en de competentieontwikkeling. De span of control zou dus een rol kunnen spelen bij de verbanden tussen coaching door de leidinggevende en collega’s en de ontwikkeling van de competenties.

Een tweede opvallende bevinding is de gevonden verschillen tussen de dimensies van coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s. Bij het verband tussen coaching door de

leidinggevende en competentieontwikkeling is de dimensie feedback en stimuleren van reflectie de belangrijkste voorspeller, terwijl bij het verband tussen coaching door collega’s en

competentieontwikkeling de dimensie doelen stellen de belangrijkste voorspeller is. Kennelijk is het voor de medewerkers het beste voor het ontwikkelen van hun competenties dat de feedback en stimuleren van reflectie die ze ontvangen afkomstig is van de leidinggevende en het stellen van effectieve doelen samen met collega’s wordt gedaan. Een verklaring hiervoor is dat de feedback en stimuleren van reflectie van collega’s mogelijk minder serieus wordt genomen dan wanneer de leidinggevende deze geeft. In het theoretisch kader is aangegeven dat feedback positief en

ondersteunend zijn of negatief en corrigerend (Thomas, 1996) en vooral bij deze laatste vorm kan de feedback weerstand of verdediging oproepen bij de ontvanger. Het kan dus zijn dat de medewerkers wel feedback ontvangen, maar dat ze deze niet willen accepteren. Medewerkers hebben mogelijk meer moeite met het accepteren van feedback van een collega, dan van feedback van de

leidinggevende. Ditzelfde geldt ook voor het stimuleren van reflectie door collega’s. Medewerkers nemen pogingen tot het stimuleren van reflectie door collega’s misschien niet serieus of vinden het overbodig. Het niet accepteren of minder serieus nemen van feedback en stimuleren van reflectie door collega’s, zorgt ervoor dat de medewerkers er dus ook niet van kunnen leren. Mogelijk vinden

medewerkers het geven van feedback en het stimuleren van reflectie meer een taak voor de

leidinggevende, dan voor collega’s. Dit zou kunnen verklaren waarom de feedback en stimuleren van reflectie door de leidinggevende een sterker verband heeft met competentieontwikkeling, dan

feedback en stimuleren van reflectie door collega’s

Met betrekking tot het stellen van doelen geven Earley en Kanfer (in Dipboye, Smith & Howell, 1994) en Erez (in Locke & Latham, 2002) aan dat algehele participatie van de medewerker leidt tot betere prestaties. Het kan dus zijn dat medewerkers die minder betrokken zijn bij het behalen van het doel, minder goed presteren en zich dus ook minder kunnen ontwikkelen. Doelen die de medewerker zelf stelt, motiveren meer dan opgelegde doelen. Bovendien zijn de eigen doelen meestal niet minder ambitieus dan de doelen die de leidinggevende zou stellen (Verhoeven, 2003). De eigen inbreng en betrokkenheid van de medewerker bij het stellen van doelen met collega’s ligt waarschijnlijk hoger dan bij het doelen stellen met de leidinggevende, wat een verklaring kan zijn waarom doelen stellen met collega’s belangrijker is voor competentieontwikkeling dan doelen stellen met de leidinggevende.

Verder is opvallend dat er voor de dimensie ondersteuning zowel door de leidinggevende als door collega’s geen significante effecten gevonden zijn, terwijl dat op voorhand wel verwacht werd.

Hiervoor worden enkele mogelijke verklaringen gegeven.

Een verklaring voor het feit dat er geen significant effect gevonden is van de ondersteuning door de leidinggevende op competentieontwikkeling zou kunnen zijn dat de leidinggevende te ver van het uitvoerende werk af staat om echt aan het leerproces van de medewerker bij te kunnen dragen. In de schaal ondersteuning door de leidinggevende was een item opgenomen over het vakkundige advies van de leidinggevende en dit item kreeg gemiddeld een lagere score toegekend dan de overige items in de schaal. Dus de medewerkers worden wel ondersteund en aangemoedigd door de

leidinggevende, maar de leidinggevende kan op het vakinhoudelijke gebied mogelijk minder bijdragen, waardoor de medewerker ook minder van hem kan leren.

Een verklaring voor het niet vinden van een significant effect van de ondersteuning door collega’s op competentieontwikkeling, kan liggen in de aard van de ondersteuning. Met ondersteuning door collega’s wordt in dit onderzoek bedoeld de ondersteuning, hulp en aanmoediging die de medewerker van zijn collega’s ontvangt. Deze ondersteuning is vrij algemeen, en kan bijvoorbeeld gericht zijn op de uitvoering van het werk, maar ook op de ontwikkeling van de medewerker. In onderzoeken van Colquitt, LePine en Noe (2000), Facteau, Dobbins, Russel, Ladd en Kudisch (1995) en Noe en Wilk (1993) was de ondersteuning specifiek gericht op de deelname aan ontwikkelingsactiviteiten en het gebruik van geleerde vaardigheden. Dus de ondersteuning in dit onderzoek omvat meer dan alleen de ondersteuning bij de ontwikkeling, en is dan ook algemener. Mogelijk zijn de resultaten daarom ook minder goed te vergelijken.

In de schaal ondersteuning door collega’s is een item opgenomen over de mate waarin de

medewerker aangemoedigd wordt door collega’s om zich te ontwikkelen. Dit item heeft gemiddeld een lagere score gekregen dan de andere items uit de schaal over ondersteuning door collega’s. Het zou dus kunnen dat de ervaren ondersteuning daadwerkelijk voornamelijk gericht is op de voortgang en uitvoering van het werk en minder op de ontwikkeling van de medewerker.

Een andere verklaring kan te maken hebben met de werkdruk van de medewerkers. De teams worden afgerekend op de productiecijfers. Het is dus niet ondenkbaar dat als zich een probleem voordoet met de productielijn, dat de medewerker die er het meest vanaf weet, het probleem oplost. Hierdoor krijgen de andere medewerkers niet de kans het zelf ook te leren. De medewerkers ontvangen dan wel ondersteuning van hun collega’s, maar omdat ze steeds datgene blijven doen wat ze al kunnen, ontwikkelen ze maar weinig nieuwe competenties.

Ondanks de hiervoor gegeven verklaringen voor de bevindingen, moet er nog een belangrijke kanttekening worden geplaatst bij de resultaten zelf. Het eerder genoemde punt van een grote gezamenlijke variantie tussen de verschillende onafhankelijke variabelen speelt ook hier een rol. Het zou kunnen dat er voor sommige dimensies van coaching geen significante effecten worden gevonden vanwege de grote overlap tussen de onafhankelijke variabelen in het model (Pallant, 2005), namelijk tussen de dimensies van coaching door de leidinggevende en collega’s. Het lijkt dan alsof de

verschillende dimensies tegen elkaar wegvallen. Ook correleren de dimensies onderling vrij hoog met

elkaar. Verder is met behulp van correlatieanalyse samenhang geconstateerd tussen alle afzonderlijke dimensies en de afhankelijke variabele competentieontwikkeling. Maar op basis van de

regressieanalyse konden deze verbanden dus niet allemaal bevestigd worden.

Tenslotte wordt er nog een laatste opmerkelijke bevinding besproken. Het gaat om de bevinding dat er slechts voor één van de vijf controlevariabelen een significant effect is gevonden met de

competentieontwikkeling van de medewerkers, namelijk voor het aantal dienstjaren bij de organisatie.

Dit negatieve verband wil zeggen dat hoe langer een medewerker in dienst is bij de organisatie, hoe lager de competentieontwikkeling van de medewerker of hoe korter een medewerker in dienst is voor de organisatie, hoe hoger de competentieontwikkeling van de medewerker. Opvallend is dat er geen significante effecten zijn gevonden voor de overige controlevariabelen leeftijd, geslacht, afdeling en het aantal dienstjaren op de huidige afdeling met de afhankelijke variabele competentieontwikkeling, terwijl dat voor sommige variabelen op voorhand wel verwacht werd. Hiervoor worden enkele mogelijke verklaringen gegeven.

Voor de competentieontwikkeling maakt het dus niet uit hoe oud de medewerkers zijn, terwijl Colquitt, LePine & Noe (2000) een negatief verband gevonden hebben. Mogelijk is er geen significant effect gevonden omdat van alle medewerkers op de productieafdelingen, ongeacht de leeftijd, hetzelfde wordt verwacht en ze allemaal dezelfde kansen krijgen. Dit is bij deze onderzoeksgroep misschien meer het geval dan in andere beroepsgroepen.

Ook is er geen verschil gevonden in de competentieontwikkeling tussen de mannen en de vrouwen.

Maar dit zou te maken kunnen hebben met het feit dat er slechts enkele vrouwelijke respondenten in het onderzoek betrokken zijn. Op basis van ander onderzoek werd er ook geen eenduidig verband verwacht.

Verder zijn er geen verschillen gevonden in de gemiddelde competentieontwikkeling van medewerkers tussen de afdelingen. De variabele afdeling is in het model meegenomen om te onderzoeken of er verschillen in competentieontwikkeling tussen de afdelingen zijn, maar dit bleek dus niet het geval.

Mogelijk verschillen de kansen en verwachtingen met betrekking tot de ontwikkeling voor

medewerkers op de verschillende afdelingen maar weinig van elkaar en worden er daarom ook geen verschillen in de gemiddelde competentieontwikkeling gevonden.

Tenslotte is er ook voor het aantal dienstjaren op de huidige afdeling geen significant effect gevonden op de competentieontwikkeling van medewerkers. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat de indeling in vijf categorieën van het aantal dienstjaren op de huidige afdeling ongelijk is, dus de intervallen zijn niet even groot. Hiertoe zijn bij de analyses de eerste twee categorieën samengevoegd, waardoor er vier meer gelijke intervallen ontstonden, namelijk 0 tot 1 jaar, 2 tot 5 jaar, 6 tot 9 jaar, en 10 jaar of meer. Maar het zou dus toch mogelijk kunnen zijn dat het er geen significant effect gevonden is vanwege deze onregelmatigheid in de intervallen. Ook is er nog een andere mogelijke reden waarom er geen significant effect tussen het aantal dienstjaren op de huidige afdeling en

competentieontwikkeling is gevonden. Deze variabele heeft namelijk een erg hoge correlatie met de variabele aantal dienstjaren bij de organisatie, waarvoor wel een significant effect is gevonden op

dusdanige manier, dat de ene variabele tegen de andere wegvalt. Mogelijk is deze overlap tussen het aantal dienstjaren bij de organisatie en op de huidige afdeling de reden dat er geen significant effect is gevonden van het aantal dienstjaren op de huidige afdeling op competentieontwikkeling. Er had achteraf gezien misschien beter slechts één van de twee variabelen gekozen kunnen worden om mee te nemen als controlevariabele.

In de bovenstaande discussie zijn verklaringen gegeven voor enkele opvallende bevindingen en is dieper ingegaan op enkele problemen die zich bij dit onderzoek hebben voorgedaan.