Discussiepunt 2: Het conceptueel model

Een tweede discussiepunt heeft te maken met het conceptueel model wat in dit onderzoek gecreëerd is. Allereerst wordt de toegevoegde waarde van het concept coaching besproken en in hoeverre coaching door collega’s als individueel gezien kan worden. Daarna wordt ingegaan op de afhankelijke variabele competentieontwikkeling. Vervolgens wordt de mogelijkheid besproken dat het model complexer is dan in dit onderzoek verondersteld is.

Het begrip coaching is geconceptualiseerd aan de hand van vier dimensies. Deze dimensies samen vormen dus het concept coaching. Coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s kunnen dus gezien worden als het totaal van de dimensies. Nu kan deze conceptualisering misschien vragen oproepen of er al sprake is van coaching als er een van de dimensies aanwezig is of wat één losse dimensie precies betekent voor coaching. In dit onderzoek is het uitgangspunt geweest dat coaching opgebouwd is uit meerdere dimensies. Dus als er één dimensie bekeken wordt, dan wordt er ook over die specifieke dimensie gesproken, maar als het totaal van de dimensies bekeken wordt, dan gaat het over coaching.

In het conceptueel model zijn de verbanden tussen coaching en competentieontwikkeling weergegeven voor de variabelen coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s.

Daarnaast zijn de afzonderlijke dimensies van coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s in het model opgenomen. Het onderzoeken van de afzonderlijke dimensies van coaching was interessant om meer inzicht te krijgen in deze dimensies, maar daarmee is het construct coaching enigszins naar de achtergrond verschoven. Het is dan ook goed om even stil te staan bij de

toegevoegde waarde van het concept coaching.

Allereerst zijn alle items van de dimensies samen meegenomen om coaching te meten. Met behulp van factoranalyse is het mogelijk om de ladingen van alle items op één factor te onderzoeken. Zoals in hoofdstuk drie is beschreven laden bij zowel coaching door de leidinggevende als coaching door collega’s alle items (op één item na) op dezelfde factor. Hieruit valt af te leiden dat er dus echt één onderliggend construct is, waar de items van de dimensies op laden. Dus het totaal van de items van de afzonderlijke dimensies, meet het onderliggende begrip coaching. Ook uit de

betrouwbaarheidsanalyse komt naar voren dat de schalen voor coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s een hoge betrouwbaarheid hebben. Deze betrouwbaarheden liggen zelfs

hoger dan die van de schalen van de afzonderlijke dimensies van coaching. Hierdoor wordt ook bevestigd dat coaching dus als één construct mag worden gezien.

Als bij de regressieanalyse naar de verklaarde variantie gekeken wordt dan is deze voor het model met coaching door de leidinggevende en het model met de dimensies van coaching door de leidinggevende min of meer gelijk, en in dat geval heeft het model met de minste variabelen de voorkeur, dus het model met alleen coaching door de leidinggevende. Bij het vergelijken van het model van coaching door collega’s met het model van de dimensies van coaching door collega’s, blijkt dat het model met de losse dimensies meer variantie verklaart. Dus bij coaching door collega’s heeft het model met de losse dimensies van coaching door collega’s juist de voorkeur.

Uit de resultaten van dit onderzoek kwam naar voren dat bij het onderzoeken van de dimensies van coaching door de leidinggevende alleen een significant effect is gevonden voor de dimensie feedback en stimuleren van reflectie en bij de dimensies van coaching door collega’s alleen een significant effect is gevonden voor de dimensie doelen stellen met collega’s. Een snelle conclusie zou zijn dat coaching door de leidinggevende niet méér omvat dan feedback en stimuleren van reflectie en dat coaching door collega’s niet méér omvat dan doelen stellen met collega’s. Toch is deze conclusie te kort door de bocht. Ten eerste zijn er voor zowel coaching door de leidinggevende als coaching door collega’s significante effecten gevonden op de competentieontwikkeling. Ten tweede is feedback en stimuleren van reflectie dan wel de belangrijkste dimensie van coaching door de leidinggevende bij het voorspellen van competentieontwikkeling, maar dat betekent niet automatisch dat de andere

dimensies helemaal niets doen. Ditzelfde geldt voor doelen stellen met collega’s en de overige dimensies van coaching door collega’s. Uit de correlatieanalyse is af te leiden dat voor alle dimensies van coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s een samenhang is gevonden met de competentieontwikkeling van medewerkers. Maar omdat de dimensies onderling met elkaar

samenhangen en de dimensies overlap vertonen met elkaar, kan het zijn dat er geen significante effecten worden gevonden. De dimensie met het sterkste effect drukt dan als het ware de andere dimensies weg. Om deze reden kan dus niet zomaar gezegd worden dat er voor de overige dimensies geen verbanden zijn gevonden. De opmerking dat coaching door de leidinggevende niet méér omvat dan feedback en stimuleren van reflectie en dat coaching door collega’s niet méér omvat dan doelen stellen met collega’s wordt dan ook niet ondersteund. Coaching door de leidinggevende omvat meer dan alleen de dimensie feedback en stimuleren van reflectie en coaching door collega’s omvat meer dan alleen de dimensie doelen stellen. Het concept coaching heeft dus een toegevoegde waarde.

In dit onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s. In beide gevallen wordt gekeken naar individuele coaching. Bij coaching door collega’s zouden naast de individuele coaching ook groepsprocessen een rol kunnen spelen, maar hiermee is in dit onderzoek geen rekening gehouden. Toch is het de vraag of de effecten van individuele coaching en gezamenlijke coaching wel te splitsen zijn. Het is voor te stellen dat een aantal medewerkers bij elkaar zitten en een bepaalde situatie doorspreken en op deze manier elkaar feedback geven en elkaar stimuleren te reflecteren. Eén medewerker spreekt dan tegelijkertijd

coaching ontvangen. Het is erg interessant om dieper op deze gezamenlijke vorm van coaching in te gaan, maar dat betekent wel dat de conceptualisatie en operationalisatie aangepast moet worden.

Omdat het meenemen van interacties en processen in groepen erg complex is, en de nadruk in dit onderzoek hier niet op ligt, is dit buiten beschouwing gelaten. Toch kan het zijn dat er wel iets van deze groepsinteractie is meegenomen bij de beantwoording van de vragenlijst door de medewerkers, omdat de effecten van individuele en gezamelijke coaching niet volledig te splitsen zijn.

In dit onderzoek is het uitgangspunt dus het onderzoeken van deze individuele coaching door de leidinggevende en door collega’s, en er wordt dus geen rekening gehouden met interacties en groepsprocessen binnen een team. Toch is de onderzochte coaching door collega’s misschien niet volledig individueel, omdat de effecten van individuele coaching en gezamenlijke coaching niet helemaal te splitsen zijn.

Naast het begrip coaching maakt ook competentieontwikkeling deel uit van het conceptueel model.

Competentieontwikkeling is gemeten aan de hand van één schaal, waarvan de items ontleend zijn aan drie verschillende onderdelen. Uit de factoranalyse bleek dat de drie onderdelen waaruit de schaal competentieontwikkeling is opgebouwd, ook alledrie min of meer op een eigen factor laden. De onderdelen hadden dus ook opgesplitst kunnen worden in verschillende competentiegebieden.

Vanwege de scope van het onderzoek is in dit onderzoek alleen het verband van (de dimensies van) coaching op de totale competentieontwikkeling onderzocht en er is dus niet gekeken naar de

onderdelen van competentieontwikkeling. Toch zou er door deze verbanden te onderzoeken een uitgebreider conceptueel model ontstaan. Er zou dan aangegeven kunnen worden welke dimensies van coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s een sterker verband hebben met de verschillende competentiegebieden. Zo zou het bijvoorbeeld kunnen dat (de dimensies van) coaching door collega’s een groter effect hebben op de ontwikkeling van functionele competenties en dat (de dimensies van) coaching door de leidinggevende een groter effect hebben op de ontwikkeling van gedragscompetenties of andersom. Dus deze aanvullende analyses zouden meer inzicht kunnen geven in welke dimensies van coaching door de leidinggevende en coaching door collega’s bijdragen aan welke gebieden van competentieontwikkeling.

Naast het bespreken van de variabelen in het model, kan ook gekeken worden naar hoe de variabelen in het oorspronkelijke model zich tot elkaar verhouden. In het onderzoeksmodel is steeds uitgegaan van directe verbanden tussen de variabelen. Maar de variabelen kunnen zich ook op andere manieren tot elkaar verhouden. Zo wordt er in de literatuur bijvoorbeeld aangegeven dat feedback een

moderator is voor het verband tussen doelen stellen en de uiteindelijke prestatie. Dus de combinatie van doelen stellen en feedback is effectiever dan doelen stellen alleen (Locke & Latham, 2000). Ook Dipboye, Smith & Howell (1994) geven aan dat feedback noodzakelijk is voor doelen stellen, wil het stellen van doelen een nuttige bijdrage te kunnen leveren.

Ook zouden er indirecte effecten kunnen zijn zoals bijvoorbeeld tussen de variabelen feedback en het stimuleren van reflectie. Het ontvangen van feedback kan de reflectie door de medewerker stimuleren.

In dit onderzoek zijn deze twee variabelen vanwege de hoge samenhang samengenomen tot één

variabele, maar als in toekomstig onderzoek de variabelen wederom afzonderlijk gemeten zouden worden, is het zinvol om rekening te houden met dit indirecte effect. Mogelijk heeft de hoge samenhang tussen de twee variabelen te maken met het indirecte effect.

Tenslotte is er nog een laatste discussiepunt met betrekking tot het conceptueel model. Het model met de variabelen coaching door de leidinggevende, coaching door collega’s en de controlevariabelen samen verklaart 29,5% van de variantie in competentieontwikkeling en voor het model met de

afzonderlijke dimensies van coaching door de leidinggevende en collega’s en de controlevariabelen is dit 31,6%. Deze percentages geven aan dat de variabelen in het conceptuele model een redelijk gedeelte van de variantie in competentieontwikkeling verklaren. Toch wordt het overige deel van de variantie in competentieontwikkeling verklaard door variabelen buiten het model. Vanuit andere onderzoeken worden er verschillen variabelen aangedragen die van invloed zouden kunnen zijn op de competentieontwikkeling van medewerker. Zoals bijvoorbeeld de motivatie om competenties te ontwikkelen en het vertrouwen dat de medewerker heeft in zijn eigen competentie (self-efficacy) (Colquitt, LePine & Noe, 2000; Noe & Wilk, 1993). Ook het type organisatie hangt samen met het type leernetwerk (Van der Krogt, 1995) en kan dus van invloed zijn op de competentieontwikkeling van medewerkers. Verder kunnen kenmerken van het werk een rol kunnen spelen bij het leren en ontwikkelen van competenties door medewerkers (Karasek & Theorell, 1990). Ondanks dat het erg interessant is om te kijken naar variabelen die het conceptueel zouden kunnen aanvullen, blijft het speculeren.

Samenvattend kan er gezegd worden dat het concept coaching van toegevoegde waarde is voor het conceptueel model en dat in dit onderzoek de coaching door collega’s voor zover mogelijk op het individuele niveau beschouwd wordt. Het conceptueel model zou verder uitgewerkt kunnen worden door de verbanden te onderzoeken met de afzonderlijke onderdelen van competentieontwikkeling.

Verder moet er rekening mee worden gehouden dat het model mogelijk complexer is dan in dit onderzoek verondersteld is, doordat er mogelijk modererende of indirecte verbanden tussen de variabelen zijn. Daarnaast kunnen ook andere variabelen die niet in het onderzoeksmodel zijn opgenomen de competentieontwikkeling van de medewerkers beïnvloeden.