8. Analyse van de resultaten
8.1 De waarde van assetmanagement
Een eenduidig antwoord komt naar voren vanuit alle drie de provincies op de vraag of assetmanagement van waarde is voor de provincie. Zowel op bestuurlijk, tactisch als operationeel niveau wordt hier positief op geantwoord. Zo stelt de heer Berkhout, sectormanager voor het dagelijks beheer in Noord-Holland (2013): "Assetmanagement is absoluut van waarde. Je ziet namelijk dat veel activiteiten in de loop der tijd gefragmenteerd zijn geraakt van elkaar. Het is niet meer goed herkenbaar waar de input van een activiteit eigenlijk vandaan komt. Dus assetmanagement brengt alles veel meer in een zichtbare samenhang." De heer Kandelaar, programmamanager assetmanagement en adviseur tunnelbeheer in Noord-Holland (2013) noemt dat je veel scherper kunt aangeven wat een bepaalde wijziging of een bepaalde aanpassing toevoegt aan je doelstelling en wat de kosten daarvan zijn. Ook de gedeputeerde van ruimte en infra de heer van der Broeck in Limburg (2013) ziet de waarde van assetmanagement: "als (provinciale) overheid moet je je continu afvragen hoe de beschikbare middelen (personeel, financieel, verordeningen, regelgeving, etc.) zo optimaal als mogelijk kunnen worden ingezet om de gestelde doelen te halen." De heer Looijen, opzichter bij de buitendienst in Flevoland (2013) zegt dat assetmanagement van waarde is omdat "je een goed overzicht hebt van wat je beheert en wat de toestand van je eigendommen is, zodat je weet wanneer je in actie moet komen. In ieder geval zijn er dan geen valkuilen, er mogen geen verassingen plaats vinden."
De mogelijkheden die deze provincies zien komen dus vrijwel overeen. De wijze waarop invulling gegeven wordt aan assetmanagement verschild echter per provincie, bijvoorbeeld qua mate van toepassing, de focus in een implementatieplan voor assetmanagement en de manier waarop de organisatie mee is genomen in de ontwikkeling. Bewuste en onbewuste toepassing speelt hierbij een rol. De heer Luijpers, senior
beleidsmedewerker grote infrastructuurprojecten in Limburg (2013) benadrukt dit. "Het is niet dat er iets totaal nieuws onder de horizon is, maar het is een andere manier van organiseren en structureren. Het blijkt vaak gewoon dat je bepaalde dingen al doet, bewust of onbewust." Daarnaast stelt hij: "een methode is een hulpmiddel, een instrument. Een methode zelf is nooit zaligmakend. Het is altijd hoe je ermee omgaat, welke input erin komt en de mate waarin mensen vertrouwen hebben in die methode."
Maturity model
Om aan te tonen hoe de case studies zowel bewust en onbewust met assetmanagement omgaan zijn er verschillende vragen gesteld. Enerzijds over de opzet van een plan van aanpak voor assetmanagement en de uitvoering hiervan en anderzijds over de werkwijzen in de provincies om te kijken hoe processen zijn
geïmplementeerd
.
Om te bepalen hoe ver de gekozen case studies zijn met assetmanagement wordt gebruik gemaakt van een 'maturity' model. Volgens Volker et al. (2011) kan een maturity model helpen bij deprofessionalisering van assetmanagement processen. Daarom is er sinds korte tijd steeds meer aandacht voor deze modellen. De maturity modellen zijn gebaseerd op het CMM (Capability Maturity Model) dat ontwikkeld is voor de software industrie door de Carnegie Mellon University (1993). Een maturity model bestaat uit "een aantal gestructureerde niveaus waarbij de mate waarin verschillende processen van een organisatie de gewenste resultaten op een betrouwbare en duurzame manier teweegbrengen worden beschreven. " (Volker et al., p.3). Geleidelijk aan is het model uitgebreid met een breed scala aan processen zoals
57 Het originele CMM bevat de volgende aspecten:
5 niveaus; waarbij het hoogste niveau een ideale, fictieve situatie is waarin processen op een
systematische manier telkens worden geoptimaliseerd en verbeterd en het laagste niveau een minimum voorstelt om te bestaan
Centrale thema's; een verzameling samenhangende activiteiten die, als ze samen uitgevoerd worden, een aantal belangrijke doelstellingen bereiken
Doelstellingen; de doelstellingen formuleren hoe het centrale thema op een duurzame en effectieve manier moet worden uitgevoerd. Ze richten zich hierbij op het bereik, de grenzen en de intentie van elk thema. De mate waarin de doelstellingen zijn bereikt geeft een indicatie van de capaciteit van de organisatie.
Gemeenschappelijke kenmerken; kenmerken die van belang zijn bij het implementeren en vastleggen van een thema, zoals de werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden, het vermogen om de
werkzaamheden uit te voeren en het controleren van de implementatie (review).
Volker et al. (2011) stellen echter dat de meeste maturity modellen die ontwikkeld zijn in domeinen als de softwaresector en de industrie niet toepasbaar zijn voor assetmanagement in de infrastructuursector. Hierdoor hebben zij een maturity model ontwikkeld dat specifiek toepasbaar is op assetmanagement bij infrastructuur, genaamd IM³ (infrastructure management maturity model). Dit model is onder andere gebaseerd op de PAS-55 (BSI, 2008). De te onderscheiden maturity niveaus zijn hierbij ad hoc, herhaalbaar, gestandaardiseerd, beheerst en optimaal. In tabel 6 worden deze niveaus nader toegelicht en figuur 19 geeft een visualisatie van het model.
Fasen Georiënteerd op Uitleg
Niveau 1: Ad hoc Activiteit In zijn eigen werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd. Als er klachten zijn, probeert de organisatie deze te verhelpen.
Niveau 2: Herhaalbaar Proces De basis processen worden beheerst en de processtappen, taken en verantwoordelijkheden liggen vast in de organisatie. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen Niveau 3:
Gestandaardiseerd
Systeem Er wordt op alle niveaus in de organisatie gewerkt aan de verbetering van de onderneming als geheel. De focus ligt op integraal werken en problemen proberen te voorkomen in plaats van te verhelpen.
Niveau 4: Beheerst Keten Zowel intern, als extern met ketenpartners wordt gestreefd naar een maximale, toegevoegde waarde van assetmanagement. Systemen worden met elkaar verbonden om hier goed op in te spelen.
Niveau 5: Optimaal Transformatie De strategie is om continue zo efficiënt mogelijk te werken. Op basis van een lange termijnvisie wordt de inrichting van de organisatie continue aan steeds wijzigende omstandigheden aangepast.
58 Figuur 19: Maturity model (eigen creatie)
De thema's waarop in deze scriptie getoetst wordt komen overeen met de aspecten uit IM³, ze worden alleen op een andere manier in categorieën ingedeeld. In dit onderzoek komen de volgende thema's aan bod:
Kennis over assetmanagement:
Bekendheid met de term en PAS-55, manier van informatievoorziening over assetmanagement en de mate van vordering van een plan van aanpak
Strategische component:
Aanwezigheid van een integraal plan met daarin de strategie op basis van prestaties, kosten en risico's en de vertaling hiervan naar een programmering en contracten
Organisatorische component:
Goede taak-en rolverdeling en goede communicatie die past binnen het assetmanagement model Technische/financiële component:
Gebruik van assetmanagement technieken Data component:
Juiste beschikbaarheid van data en het gebruik van een dynamisch beheersysteem voor de besluitvorming Voor elk van deze centrale thema’s zijn een aantal doelstellingen bepaald vanuit het theoretisch kader. In bijlage 4 is het beoordelingskader te vinden, waarbij de verschillende niveaus (1 tot en met 5) per doelstelling genoemd zijn. Deze niveaus zijn weergegeven in de grafieken op de as.
59