De rol van de schoolleider

4.5.1 Inspireren De schoolleider heeft volgens de respondenten een belangrijke rol in het succesvol manifesteren van gespreid leiderschap op school. Allereerst benadrukten alle respondenten dat de schoolleider de visie van gespreid leiderschap bewaakt in de school. Zo herhaalt de schoolleider de visie continu, laat het in bijeenkomsten en gesprekken terugkomen en leeft de visie voor. Op deze manier creëert de schoolleider draagkracht voor gespreid leiderschap. Drie respondenten (een docent traditionele school en twee docenten moderne scholen) noemden hierbij dat de schoolleider het goede voorbeeld is door open te staan voor feedback en transparant te zijn in het nemen van besluiten. Twee schoolleiders van

traditionele scholen noemden dat het belangrijk is dat de persoonlijke waarden van de schoolleider aansluiten op gespreid leiderschap. Schoolleider A: “Ik geloof er in dat als je

dingen doet waar je zelf achterstaat, dat dat blijft. […] Als je het heel hiërarchisch regelt, het kan prima, maar ik zou daar niet kunnen werken.”

Een docent van een traditionele school noemde dat de schoolleider ook de taak heeft om gespreid leiderschap passend te maken binnen de visie van de school. Wanneer dit niet goed lukt kan dit leiden tot onbegrip en zelfs weerstand. Docent B2: “En ik zou niet weten wat

de visie is. […] Misschien was het al die tijd al gespreid leiderschap. […] maar dat heeft niets met de school te maken […] Doordat ze er labels op hebben geplakt die niet rijmen met het eeuwen traditionele gevestigde school” Hieruit blijkt dat wanneer de schoolleider de

relevantie van gespreid leiderschap voor de school duidelijk maakt, draagt dit bij aan het draagvlak onder de docenten.

Vervolgens noemden tien respondenten (alle schoolleiders, drie docenten moderne scholen en drie docenten traditionele scholen) dat de schoolleider een belangrijk rol heeft in het aangeven van de richting, ofwel het kaders stellen voor de autonomie. Schoolleider A: “Maar ook als je vrijheid hebt, heb je een bepaalde richting nodig. En je hebt iemand nodig

die het overzicht heeft.” De richting is gebaseerd op de visie en kan gezamenlijk worden

vastgesteld. Schoolleider D: “Als je consensus hebt over het doel, doet dat ook iets met de

motivatie.” Daarnaast gaven deze respondenten aan dat de richting helpt om de focus te

Een belemmering voor gespreid leiderschap noemden vier respondenten (twee schoolleiders traditionele en moderne school, een docent traditionele school en docent

moderne school) het plaatsvinden van te veel ontwikkelingen tegelijk. Docent B1: “Mijn team

pakt het echt op hun eigen manier aan. Er ontstaan zoveel toffe dingen, zoveel ideeën, dat we soms het spoor bijster zijn.” Acht respondenten (alle schoolleiders, twee docenten traditionele

school, twee docenten moderne school) noemden dat de schoolleider zich kan opstellen als coach en begeleiding kan geven door het stellen van kritische vragen. Ook kan door middel van gesprekken duidelijkheid worden gecreëerd over de rolverwachtingen van medewerkers. Docent D2: “Van bovenaf is er niet veel sturing, maar nog wel eindverantwoordelijkheid. Je

kan je eigen ding doen, zonder dat je daar constant verantwoording voor moet afleggen. De leiding stelt de grote lijnen en kleine groepjes docenten ervaren eigenaarschap over het stukje wat zij onder zich hebben.”

Gespreid leiderschap brengt ook een aantal uitdagingen voor schoolleiders met zich mee. Zo gaven alle schoolleiders aan dat het vraagt om op een andere manier leiding te geven. Schoolleider B: “Leidinggeven is anders dan gewoon een afdeling draaien. Het is zo

contextgevoelig dat je constant moet anticiperen op de situatie die voor je ligt.” Verder gaf

een schoolleider van een moderne school aan dat ze het lastig vind om zich niet te gaan gedragen naar de traditionele verwachtingen die docenten van haar hadden. Schoolleider D: “Wat het soms heel moeilijk maakt om gespreid leiderschap te hebben, is dat mensen jou in

een bepaalde rol zetten. Die je eigenlijk zelf wel kan loskoppelen, maar als iemand anders dat niet doet, dan is het toch wel erg lastig.”

Opvallend is dat uit de interviews bleek dat er een verschil is in de rol van de schoolleider van traditionele en moderne scholen. Zo bleken schoolleiders van moderne scholen bewust een meer terughoudendere houding aan te nemen om hun medewerkers voldoende ruimte te kunnen geven. Deze schoolleiders gaven aan dat de medewerkers zich proactief opstelden en dat ze eerder geremd moesten worden dan aangemoedigd.

Schoolleiders van traditionele scholen gaven aan dat ze meer een actieve rol in het

veranderproces hadden, aangezien zij hun team moesten meenemen in het veranderproces. Doormiddel van gespreksvoering en het duidelijk maken van de urgentie probeerden zij draagvlak te creëren voor gespreid leiderschap.

4.5.2 Faciliteren Uit de interviews bleek dat schoolleiders ook een rol hebben in het bevorderen van de omstandigheden voor gespreid leiderschap. Zo gaven alle respondenten aan dat de schoolleider gespreid leiderschap kan faciliteren in het geven van taakuren. Ook gaf een groot deel (alle schoolleiders, twee docenten traditionele scholen en drie docenten

moderne scholen) aan dat de schoolleider kan investeren in de ontwikkeling van de

vaardigheden van docenten. Zo kan de schoolleider workshops en studiedagen aanbieden die vaardigheden aanleren voor gespreid leiderschap. Ook hebben een aantal respondenten de opleiding teacher-leadership gevolgd.

Daarnaast gaven vier respondenten (twee schoolleiders traditionele scholen, een schoolleider en docent moderne school) aan dat de inzet van ondersteunende diensten

gespreid leiderschap kan faciliteren. Zo kunnen de ondersteunende diensten taken overnemen van docenten, waardoor zij meer tijd hebben voor hun professionele ontwikkeling. Echter gaven de respondenten van verschillende scholen ook aan dat de ondersteunende diensten een belemmering kunnen vormen voor gespreid leiderschap. Schoolleider A: “Als schoolleider

word ik bij ICT sneller geholpen dan een collega. Dan kun je je afvragen of je als organisatie wel klaar bent voor gespreid leiderschap, als de ondersteunende diensten zo hiërarchisch denken.”

Verder noemden vier respondenten (een docent van een moderne school en drie docenten van traditionele scholen) dat de schoolleider de verantwoordelijkheid heeft om overzicht te houden op de expertises van de medewerkers in het team om de taken hieraan te koppelen. Hierbij zeggen een docent van een traditionele en moderne school dat de schoolleider

rekening houdt met de werkdruk. Deze docenten voegden hieraan toe dat de schoolleider het overzicht houdt op de vaardigheden binnen het team en zo kan ondersteunen wanneer dat nodig is. Een manier waarop dit kan is het houden van ontwikkelgesprekken. Vier

respondenten (twee docenten van moderne en traditionele scholen) vertelden dat ze de persoonlijke relatie met de schoolleider belangrijk vinden. Een docent van een traditionele school gaf aan dat dit voor zelfvertrouwen in het team zorgt. Doordat medewerkers kunnen doen wat ze leuk vinden, draagt dit bij aan het draagvlak voor gespreid leiderschap.

Tot slot zijn er zaken waarover de schoolleider doorslaggevende beslissingen moet

nemen. Dit zijn voornamelijk zaken die om het totaaloverzicht vragen, dat docenten vaak niet hebben. Het belang van transparantie in deze beslissingen wordt onderstreept door zowel docenten (twee docenten van traditionele en twee van moderne scholen) als schoolleiders (twee van traditionele en een van moderne scholen). Schoolleider C: “Er zitten wat kanten

aan de organisatie, waaronder financiën. Ik heb daarover het totaaloverzicht. […] Als we communiceren naar ouders of instanties dan wil ik wel graag betrokken zijn. Daar zit gewoon potentieel in om uit de bocht te vliegen.” Dit is geen gespreid leiderschap, maar wordt door