4 Analyse organisatie
4.2 Contingentiefactoren en hun invloed
In deze paragraaf zal ik de organisatie met behulp van de relevante contingentiefactoren beschrijven. Ook zal ik de invloed van deze variabelen op het MCS en / of het PMS beschrijven.
Strategie
Wat betreft strategie, is onder andere de verandering hiervan relevant voor dit onderzoek (Abernethy, & Brownell, 1999). Dit is gemeten door respondenten te vragen hoe de strategie er twee jaar geleden uit zag en dit te vergelijken met hun perceptie van de huidige strategie.
Binnen de services hebben er fundamentele veranderingen plaatsgevonden. AN had vroeger bijvoorbeeld een laboratorium, deze activiteit is nu uitbesteed. Dit komt ook naar voren uit de beschrijving van de managers tijdens de interviews. De service organisatie is volgens de
respondenten meer richting een prospector (Miles et al., 1978) gegaan. Er wordt momenteel relatief snel gehandeld. Er worden grote stappen gemaakt. Voor de komende jaren verwacht men dat de organisatie weer meer op budgetten zal letten en dus meer richting defender zal gaan. De controller geeft bijvoorbeeld aan:
Op dit moment speelt efficiency binnen de services nog niet een grote rol. Er vinden nu vooral gesprekken met overheden plaats om het minimum aantal aanwezige brandweerlieden omlaag te brengen. Dit zal de totale kosten fors verlagen. Ook het afstoten van activiteiten is nu een
belangrijk punt. Op termijn gaan we pas weer kijken naar het vervangen van mensen door camera’s bij de beveiliging.
Op het MEB vindt men over het algemeen dat de strategie niet is veranderd. Men is, doordat de bouw van de fabriek vrij recentelijk afgerond is, alleen veel verder met het doorvoeren. In principe is het type strategie van het MEB defender (Miles et al., 1978). Dit is alleen inherent aan de industrie waarin men zich bevindt. De chemische industrie kenmerkt zich namelijk door hoge investeringen, waarbij
fabrieken voor langere duur worden gebouwd. Hierdoor is de situatie vaak vrij stabiel en wordt er voornamelijk op efficiency gestuurd. Een strateeg op het hoofdkantoor geeft aan:
Miller en Friesen (1982) onderscheiden twee strategieën: een ondernemende en een conservatieve strategie. Een strategie is ondernemend, wanneer deze zowel innovatief als risicovol is. Over het algemeen wordt er door de respondenten gevonden dat het SSC aan beide voorwaarden van de ondernemende strategie niet voldoet, de strategie is conservatief. Een manager geeft het volgende aan:
Zaken die AN niet hoeft uit te voeren stoten we af, dit om het risico voor AN zelf te verkleinen. Het afstoten van taken is een kerntaak van het huidige management. Op dit moment wordt innovatie niet als doel gezien. Een statement wat blijkt uit eerdere aanwijzingen, waarbij het management aangeeft niet op het verhogen van de efficiency te sturen.
Het MEB wordt door respondenten wel als innovatief gezien, maar niet als risicovol. Volgens een strateeg op het hoofdkantoor heeft de locale organisatie slechts twee doelen:
Het verlagen van de kosten en het verhogen van de leverbetrouwbaarheid.
Ook staat bij het management veiligheid hoog in het vaandel. Dit kan niet als risicovol gezien worden. De strategie kan daarom niet worden getypeerd als ondernemend op basis van het model van Miller en Friesen (1982).
Ik heb ook onderzocht in hoeverre de ondernemingen focussen op kwaliteit en op groei. Managers is gevraagd aan te geven welke strategische doelen zij het meest belangrijk vinden. Ze mochten hierbij 100 %-punten verdelen over acht mogelijkheden.
Uit de analyse van deze voorkeuren blijkt dat men binnen de SU vooral op het verlagen van de kosten gericht is. Groei speelt geen rol. Ook uit de interviews komt duidelijk naar voren dat het bewaken van kosten het belangrijkst is. Op termijn zal deze focus op kosten nog sterken aanwezig zijn, geeft een manager aan. Groei is totaal geen doelstelling. Er wordt juist geprobeerd activiteiten af te stoten. Kwaliteit is wel iets waar men op let, maar het is niet het belangrijkste strategische doel.
Bij het MEB is men in Delfzijl ook niet bezig met de groei. Zoals ik al eerder aan gaf heeft men op locaal niveau slechts twee doelstellingen: het verlagen van de kosten en het verhogen van de leverbetrouwbaarheid. Samen met veiligheid, zijn dit ook de enige factoren waar het personeel in Delfzijl verantwoordelijk voor wordt gesteld. Dit zijn dan ook de factoren waar de onderneming zich op focust.
Invloed van de strategie op het MCS
Binnen het MEB is er de afgelopen jaren veel veranderd. Men is dichter bij het bereiken van de doelstellingen gekomen, de strategie is hetzelfde gebleven. Binnen de SU heeft er wel verandering van de strategie plaatsgevonden. Ook in de toekomst zal dit het geval zijn. Hieruit blijkt volgens Abernethy en Brownell (1999) dat bij het MEB een diagnostisch systeem meer op zijn plaats is, terwijl bij de SU een interactief systeem beter zou passen (Simons, 1995). Binnen het MEB moet het MCS gebruikt worden om duidelijke doelen te stellen. Er moeten kritische factoren worden aangewezen waardoor het personeel meer op veiligheid wordt gefocust.
Binnen de SU moet het MCS meer ingezet worden om de strategie aan te passen (Abernethy, & Brownell, 1999). Het strategische doel de organisatie af te bouwen moet terugkomen in het beheersingssysteem, door bijvoorbeeld 10% budgetverlaging te vereisen. Er moet ook vaker over deze zaken overlegd worden. Het beheersen van een veranderende organisatie is tamelijk veel complexer. Budgetten worden gesteld op basis van aannames. Door de verandering, veranderen de aannames onderliggend aan het budget. Om dit goed te monitoren moeten budgetverschillen regelmatig worden besproken.
De strategie van beide onderdelen is beide onderdelen op kostenreductie gericht. Simons (1987) vindt dat organisaties die een dergelijke focus hebben vooral naar het financiële aspect van het MCS kijken. Er hoeft volgens Simons (1987) daarom ook niet sterk naar andere leading factors te worden gekeken. De balanced scorecard zou dus niet een grote toegevoegde waarde voor zowel het MEB als de SU hebben.
Invloed van de strategie op het PMS
Qua strategie bestaat er een onderscheid tussen het MEB en de SU. De kwaliteit van het productieproces (leverbetrouwbaarheid en veiligheid) is voor het MEB belangrijk. Een focus op kwaliteit kan het beste worden gerealiseerd door te sturen met niet-financiële PI’s (Verbeeten, & Boons, 2009). Volgens Van der Stede et al. (2006) gaan organisaties daadwerkelijk hun kwaliteit verhogen als zij ook subjectieve maatstaven hanteren. Dit houdt in dat er ook gemeten moet worden hoe de cultuur binnen de organisatie is en hoe medewerkers zich voelen. In ieder geval moeten de maatstaven bij de strategie passen (Hoque, 2004). Dus in het geval van het MEB moeten maatstaven ten aanzien van veiligheid, leverbetrouwbaarheid en kostenreductie terugkomen in het PMS. Om deze doelen nog beter door te voeren zou er ook beloond moeten worden op basis van de prestaties op de gekozen maatstaven (Sprinkle, 2000). Ook de task orientation die het MEB kent (Harrison, 1972) draagt bij aan het feit dat niet-financiële PI’s gehanteerd moeten worden in het PMS.
Er zijn, voor wat betreft de strategie, geen aanwijzingen dat er binnen de SU niet-financiële PI’s gebruikt moeten worden.
Technologie
De productietechnologie heb ik beschreven op basis van eerdere analyses van Merchant (1984). In dat onderzoek zijn mate van productstandaardisatie en automatisering gebruikt om de complexiteit te beschrijven. Binnen het MEB is het product geheel standaard, zowel chloor als loog zijn homogene producten. Echter, een geïnterviewde technoloog op het hoofdkantoor geeft het volgende aan:
Het moment van leveren wisselt wel. Het productieniveau van klanten bepaalt namelijk hoeveel chloor er geproduceerd kan worden
De productiestandaardisatie is volgens Merchant (1984), in verband met het wisselende productieniveau, gemiddeld hoog.
De mate van automatisering kan worden gemeten met de schaal die Inkson et al. (1970) hanteren. Hierbij scoort het MEB redelijk hoog. Er is namelijk sprake van een volledig automatisch proces wat zelf meet. De hoogst mogelijke score op de schaal van Inkson et al. (1970) wordt behaald binnen een proces met automatische aanpassing (feedback), dat kent het MEB niet.
De ploegen en technologen moeten handmatig het proces aansturen. Het systeem geeft wel automatische signaleringen. Het is daarna mensenwerk om te bepalen wat met die signalen gedaan moet worden.
De services verschillen op deze punten nogal van het MEB. Er is namelijk veel minder automatisering ingevoerd. Een manager geeft aan:
Veel werk van onze medewerkers is handwerk. Veel informatie moet bijvoorbeeld handmatig ingevoerd worden.
Dit komt onder andere voort uit de afbouwstrategie, waarbij efficiency niet de hoogste prioriteit heeft gehad. Een duidelijk voorbeeld wordt gegeven door dezelfde manager:
Er wordt momenteel bewust niet nagedacht over het verhogen van het aantal camera’s, waardoor er minder beveiligingspersoneel aanwezig zou kunnen zijn.
De productstandaardisatie van de diensten is wel lager dan de productie van chloor. De diversiteit is groter. Toch is het niet zo dat elke dienst speciaal voor één klant geleverd wordt. De standaardisatie is dus redelijk laag (Merchant, 1984).
De taakonzekerheid is ook een variabele om de taken van de organisatieleden (medewerkers) te beschrijven. Wanneer er veel handboeken aanwezig zijn en taken duidelijk zijn vastgelegd, is de taakonzekerheid laag. Een hoge snelheid waarmee het resultaat van werkzaamheden zichtbaar is, duidt op een lage mate van taakonzekerheid (Van de Ven, & Delbecq, 1974). Na het interviewen van enkele medewerkers valt op dat binnen het MEB de taken veel duidelijker zijn omschreven. Ook zijn er veel meer protocollen en handleidingen aanwezig. Bij de SU zijn taken minder duidelijk vastgelegd. Ook het resultaat van werkzaamheden is binnen het MEB sneller zichtbaar, bovendien leunen werknemers meer op hun routine. Hieruit blijkt dat de taakonzekerheid binnen het SSC groter is.
Invloed technologie op het MCS
De complexiteit van het transformatieproces is bij het MEB hoger dan het proces bij de SU. Er zijn namelijk meer regels over de werkzaamheden van het personeel vastgelegd (Nelson, 2003). Het MCS zal hierdoor bij het MEB een traditioneel karakter moeten hebben. Er kan meer naar budgetverschillen worden gekeken en deze verschillen zijn ook preciezer te voorspellen en te analyseren. Bij de
services is het juist nodig om vaker samen te komen met de directie, omdat het budget moeilijker te beïnvloeden is en eerder variatie optreedt (Merchant, 1984). Ook zal er meer budget-slack zijn binnen de services. Hiermee kunnen de wisselende resultaten opgevangen worden (Merchant, 1985). Dit is dan ook de reden waarom het verstandig is regelmatig met de managers het budget door te nemen. Anders ontstaat er meer slack dan gewenst.
Doordat binnen het MEB meer processen zijn beschreven, kan er ook veel beter gecontroleerd worden of personeel taken naar behoren uitvoert. Binnen de SU is dit veel lastiger. Bij het MEB is het goed mogelijk het gedrag van de medewerkers in kaart te brengen en op basis van die informatie te oordelen of de doelstellingen bereikt worden. Binnen de SU is het juist moeilijker om op gedrag te sturen. De budgetverantwoordelijkheid ligt in kleinere teams, dus output controls zijn goed toepasbaar (Ouchi, 1979).
Taken, eigenschappen en organisatiestructuur
De organisatiestructuur beschrijf ik met de onderlinge afhankelijkheid tussen de afdelingen en met AN, dit is de mate waarin onderdelen in elkaar verstrengeld zijn (Govindarajan, & Fisher, 1990). Hierop scoren zowel het MEB als de SU hoog. Er is wel een groot verschil, binnen het MEB zijn
organisatieonderdelen letterlijk van elkaar afhankelijk. Een manager geeft aan:
Geen enkele afdeling kan bij ons afzonderlijk bestaan. En de organisatie kan niet bestaan zonder ook maar één van de afdelingen.
Er zijn veel afdelingen die gedeeld worden met andere organisaties, zoals de afdelingen die te maken hebben met veiligheid of personeelsbeleid. Ook is het MEB een grote klant van de SU. Bovendien worden veel staffuncties gedeeld met de services, het meest sprekende voorbeeld hiervan is dat er één directeur is voor de beide organisatieonderdelen. Voor het MEB geldt dat alle leveranciers AN bedrijven zijn, ook het grootste deel van de verkoop (70%) gaat naar een AN onderdeel. De onderlinge afhankelijkheid met andere AN onderdelen is dus ook groot. Ook deelt het MEB enkele organisatieonderdelen met een andere fabriek.
De SU zijn zelfstandiger en heeft ook met veel niet-AN partijen contact. De onderlinge afhankelijkheid tussen afdelingen is minder hoog dan bij het MEB. AN bedrijven zijn wel veruit de grootste klanten. AN bedrijven vertegenwoordigen voor het SSC ongeveer 60% van de omzet. Bovendien werken
brandweermedewerkers, tijdens hun wachttijd, bij andere AN fabrieken. De brandweer is de grootste kostenpost voor het SSC. Het MEB en de SSC zijn dus wel afzonderlijke business units, de mate van
resource sharing is hoog te noemen (Govindarajan, & Fisher, 1990).
Een ander onderdeel dat relevant is voor de eigenschappen en organisatiestructuur is de mate waarin in teams gewerkt wordt. In het MEB wordt veel met ploegendiensten gewerkt op de werkvloer. Bij de SU bestaan er veel functionele teams, maar de mate waarin mensen samenwerken binnen die groepen is lager, zo blijkt uit interviews met werknemers.
Invloed taken, eigenschappen en organisatiestructuur op MCS
In beide organisatieonderdelen is de onderlinge afhankelijkheid tussen processen hoog (Thompson, 1967). Budgethouders en hun meerderen moeten vaak samenkomen. Zo kunnen de hogere
managers beter monitoren hoe afdelingen presteren en welke problemen er spelen. Bij een hoge onderlinge afhankelijkheid hebben deze zaken namelijk veel invloed op andere afdelingen. De organisaties van AN in Delfzijl opereren op punten vrij autonoom van de business unit. Dit kan zorgen voor een lokaal MCS gebruik (Govindarajan, & Fisher, 1990), andere eigenschappen (in dit geval het onderscheid tussen het MEB en de SU) veroorzaken ook een ander MCS (Chenhall, 2003). Binnen het MEB bestaan er verschillende teams (ploegen). Deze ploegen zijn echter niet
budgetverantwoordelijk. Verder kan er binnen het MEB worden gesteld dat er in veel hogere mate een groepsgevoel aanwezig is, waarbij men naar dezelfde doelen streeft (Henri, 2006). Binnen de SU is het juist zo dat verschillende teams hun eigen verantwoordelijkheidsgebied kennen. Hier zou het juist meer op zijn plaats zijn die teams dan ook alleen op hun eigen verantwoordelijkheidsgebied te beoordelen.
Hoe groter een organisatie, hoe formeler het MCS. Merchant (1984) heeft de grootte gemeten in het aantal werknemers. In dat opzicht verschillen het MEB en de SU echter nauwelijks. In activa (Garvey, & Milbourn, 2000) is er wel een groot onderscheidt, namelijk € 48 MLN respectievelijk € 4,6 MLN. De diversiteit aan activiteiten is binnen de SU groter, dit terwijl er vaak gesteld wordt dat diversiteit en grootte een positieve relatie hebben (Merchant, 1984). Aangezien alleen de relatie aantal werknemers en soort MCS is getoetst kan er verder niets worden geconcludeerd voor deze variabele.
Invloed taken, eigenschappen en organisatiestructuur op PMS
Merchant (1984) geeft aan dat in productieorganisaties met een geautomatiseerd proces (het MEB) meer met budgetten wordt gewerkt. Verschillen zijn over het algemeen namelijk veel beter te verklaren (efficiencyverschil of verschil in bezettingsgraad). Het is echter niet zo dat er vaak over deze
budgetten overlegd hoeft te worden. Bij organisaties met een dergelijk proces is het budget namelijk niet veranderlijk. Het productieniveau zelf geeft het management al voldoende informatie. Het financiële resultaat bij een bepaald productieniveau is dan wel ongeveer bekend.
De soort industrie heeft ook invloed op de keuze voor een geschikt PMS. Zowel voor het MEB als voor de SU geldt dat EVA een methodiek is die de winstgevendheid zal verhogen. Deze relatie is namelijk aangetoond door Gavey en Milbourn (2000) voor zowel de sector productie als de sector service. Verbeeten en Boons (2009) geven aan dat productieorganisaties wel meer gebruik moeten maken van niet-financiële PI’s. Dit komt overeen met de aanname die ik op basis van Ouchi (1989) heb gedaan. Omdat er binnen het MEB meer bekend is over de manier waarop medewerkers hun taken moeten uitvoeren, kan het proces met behulp van Key Performance Indicators (KPI’s) beheerst worden. Binnen de SU is dit lastiger, omdat deze KPI’s moeilijker zijn op te stellen.
Een derde onderzochte eigenschap van de organisatie is de grootte. Het feit dat het MEB tien keer meer activa op de balans heeft staan dan wat de SU heeft, zal er op kunnen duiden dat men in het MEB eerder EVA zou kunnen gebruiken. Dit gebeurt in grotere organisaties namelijk meer. Bij de SU zijn minder ingewikkelde methodieken eerder op zijn plaats, omdat de organisatie in termen van activa kleiner is (Garvey, & Milbourn, 2000).
De taakonzekerheid is bij de SU groot, bij zowel het MEB als de SU zijn de taken moeilijk (Van de Ven, & Delbecq, 1974). Alleen bij aanwezigheid van die combinatie (onzeker en moeilijk), blijkt dat er significant meer met budgetten wordt gewerkt (Brownell, & Dunk, 1991). Bij de SU moet volgens Brownell en Dunk (1991) dus sterk op budgetten worden gestuurd.
Cultuur
Henri (2006) onderscheidt vier redenen waarom een groep verbonden kan zijn. Dit kunnen zijn: (1) regels / hierarchie, (2) sociale cohesie, de (3) focus op werkzaamheden / productiegeoriënteerd of de (4) focus op ontwikkeling.
Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat het MEB en het SSC op dit vlak verschillen. Binnen het MEB is bijvoorbeeld de sociale cohesie sterk aanwezig, ook is men gericht op de werkzaamheden. Het is duidelijk wat het doel is van de organisatie, veilig en efficiënt produceren. Een medewerker geeft aan:
Veiligheid en betrouwbaarheid zijn hier echt het allerbelangrijkst. Soms vind ik eigenlijk dat er te weinig naar de kosten wordt gekeken, winst maken lijkt soms van secundair belang.
Het MEB kan dus getypeerd worden als taakgericht. Maar, zo blijkt uit de resultaten van de stellingen, de medewerkers van het MEB hechten ook veel waarde aan het contact met collega’s en aan de ontwikkeling van medewerkers. Drie punten scoren dus relatief hoog.
De SU worden als formeler gezien, regels houden mensen bij elkaar. Ook de verdeling van
werkzaamheden en zorgt er voor dat medewerkers elkaar nodig hebben. De SU is een organisatie die meer formeel bijeen is gebracht. De organisatieleden zien zichzelf wel als taakgericht /
productiegeoriënteerd. Alleen is men meer gericht op eigen taken, in tegenstelling tot het MEB, waar men als groep een gedeeld doel heeft. Bovendien zijn de diensten die geleverd worden afhankelijk van de specifieke afspraken die met die klanten gemaakt zijn. In principe wordt er nauwelijks van die voorwaarden afgeweken. Een medewerker geeft aan:
Binnen de services zijn medewerkers vooral met hun eigen (sub) afdeling bezig. Medewerkers zijn niet goed op de hoogte van de taken van collega’s.
Zowel bij de SU als het MEB komt uit de resultaten naar voren dat men taakgericht zou zijn. Volgens Harrison (1972) is de overeenstemming van de organisatieleden echter belangrijk bij dit punt. Die gedeelde focus op resultaat is bij het MEB in hogere mate aanwezig. In termen van Harrison (1972) is het MEB is dus in hogere mate taakgericht dan de SU. Binnen de SU is men wel erg gericht op de productie van de eigen (sub-) afdeling en de taakverdeling om dit te bewerkstelligen.
Volgens Henri (2006) duidt dit op een sterkere control-cultuur binnen de SU (formeel en
productiegeoriënteerd), terwijl het MEB meer gekenmerkt wordt door een flexibility-cultuur (sociaal en ontwikkeling).
Dit is anders dan dat men op basis van de beroepsgroep zou verwachten. Serviceorganisaties worden juist vaak gekenmerkt door een flexibele cultuur en industriële organisaties door een controle-cultuur