CONCLUSIES

In de vorige hoofdstukken hebben we een gedetailleerd beeld geschetst van de regelingen. Er is in grote lijnen met behulp van literatuur aangegeven hoe bonusregelingen in het algemeen vorm worden gegeven, en aan welke ontwerp en beoordeling vereisten bonus regelingen zouden moeten voldoen. Vervolgens zijn de regelingen getoetst aan deze literatuur waarbij is gekeken of de regelingen vanuit dit perspectief goed zijn vormgegeven.

Uiteindelijk zijn er 29 managers/medewerkers geïnterviewd om te toetsen of eea in de praktijk ook zo blijkt te zijn.

Vanuit de toetsing met de literatuur kan worden geconcludeerd dat de regelingen professioneel en adequaat vorm zijn gegeven waarbij er duidelijk aandacht is besteed aan de meest

essentiële ontwerp vereisten conform de theorie. Vanuit een theoretisch oogpunt krijgen de regelingen dan ook een dikke voldoende.

Overall kan worden gesteld dat voor medewerkers de beloning in geld absoluut waarde heeft. Verder vinden de medewerkers dat de hoogte van de bonus substantieel is en dat uitbetaling adequaat volgt op de geleverd prestatie. Het is de medewerkers duidelijk waarom men bonus ontvangt en bij 2 regelingen snappen de medewerkers ook goed hoe de bonus wordt berekend. Alleen de KRA regeling krijgt op dit aspect een duidelijke onvoldoende !

Als men dan heeft voldaan aan de meest elementaire ontwerp- en/of beoordelingsaspecten uit de literatuur, staat dat dan garant voor een goed werkende bonusregeling?

Oftewel, motiveren deze regelingen de managers/medewerkers tot het verrichten van extra inspanningen om zo een hogere beloning te verkrijgen.

Uit de interviews blijkt vrij onbetwistbaar dat dit niet het geval is.

Het grootste probleempunt lijkt te liggen in het feit dat de medewerkers ervaren dat ze veel te weinig invloed hebben op het uiteindelijke resultaat. In een markt die we kunnen typeren als een volwassen verzadigde markt voor beveiligingspersoneel zijn er diverse grote externe factoren die de winstgevendheid bepalen. Zaken als CAO loonsverhogingen, Politieke

besluitvorming (tot bijvoorbeeld onmiddellijke insourcing van beveiligingsdiensten) en macro economische factoren hebben een enorme invloed om het resultaat.

Tevens laten de resultaten zien dat de bonussen geen arbeidsmarkt waarde hebben en dus niet leiden tot het aantrekken van High Potentials die een sterk geloof hebben in eigen kunnen en verwachtten superieure resultaten te kunnen behalen om daar dan ook voor te worden

beloond. De meeste medewerkers geven aan dat ze liever 50% v/d bonuswaarde als extra vast salaris ontvangen in plaats van een bonus. Dit is duidelijk een indicatie van risico avers gedrag. Ook speelt het free rider dilemma juist nauwelijks een rol, omdat er weinig tot geen mensen zijn die aangeven wel een extra inspanning te leveren. We hebben feitelijk dus een collectief free-rider effect op mogelijke (zeer) positieve externe factoren.

Wat resteert is de constatering dat er voor de werkgever wellicht nog andere motieven zijn om deze regelingen voort te zetten. Dit zal dan ongetwijfeld gaan om de volatiliteit beperkende werking die er van deze regelingen uitgaat. Aangezien G4S Nederland een zwaar

arbeidsintensief bedrijf is maken de loonkosten een (zeer) groot deel uit van de totale omzet. Als we kijken naar de resultaten van 2014 dan waren de kosten voor bonussen uiteindelijk zo’n 18,5% van het bedrijfsresultaat (EBITDA) . In de volgende grafiek is dit nivellerende effect weergegeven . Uitgangspunt is een vergelijk tussen de situatie met bonusregeling en die waarbij er geen bonusregeling is en 50% van de waarde van de bonusregeling toegevoegd is aan het vaste inkomen van de medewerker.

Vanaf het moment dat de regelingen ingaan (90% v/h budget) tot het plafond (120% v/h budget) lopen de lijnen niet meer evenwijdig. De winstsprong in de lineaire situatie (zonder bonusregeling) bedraag van 5,3 mio (van 80% score naar 120% ). De winstsprong in de bonus situatie is ‘maar’ 2,8 mio en daarmee dus bijna de helft van de lineaire situatie

Bijkomstig effect van de bonusregelingen is dat het risico op tegenvallers deels wordt afgewenteld op de medewerker, immers geen bonus bij slechte resultaten.

Vanuit aandeelhouders bezien een prettige constructie. Neerwaarts risico ten opzichte van de doestelling (verwachting vanuit de financiële markt) wordt deels afgedekt en meevallers worden bevorderd door medewerkers mee te laten delen in de meevaller (=bonus). Cruciaal in deze gedachtegang is echter een juiste bepaling van de doelstelling.

Immers als deze ‘te laag’ wordt vastgesteld en de bonus redelijk frequent wordt behaald dan is een situatie zonder bonusregeling aantrekkelijker. Immers in de grafiek zien we dat bij het behalen van het budget, dan wel over score (>100%), een situatie zonder bonusregeling gunstiger is voor de aandeelhouder (blauwe lijn ligt boven rode lijn).

In onderstaande tabel zien we dat over de afgelopen 5 jaar er viermaal bonus is behaald op het Groepsresultaat. In 2013 heeft de groep haar doelstelling niet behaald maar een aantal grote Business Units wel. De hoogte van deze bonussen is afgezet tegen 50% extra vast basissalaris.

Als G4S geen bonusregelingen had gehad, maar haar medewerkers daarvoor in de plaats 50% van de maximale bonuswaarde als vast salaris had gegeven, had dit € 2,51 miljoen meer waarde gegenereerd voor de aandeelhouder.

Hieruit kunnen we de conclusie trekken dat de jaarlijkse doelstelling vanuit de

moedermaatschappij in de UK goed haalbaar zijn. Alleen in 2013 werd de doelstelling niet gehaald, echter er waren toen zeer bijzondere omstandigheden. De overheid besloot te gaan insourcen v.w.b. beveiligingspersoneel in detentiecentrums. Hierdoor hield een hele business unit op te bestaan.

in mio € 2010 2011 2012 2013 2014

Bonus behaald ja ja ja nee ja

Bedrag € 2,06 € 1,45 € 1,70 € 1,03 € 2,49

Vast salaris € 1,25 € 1,25 € 1,25 € 1,25 € 1,25

7. AANBEVELINGEN

Uit het vorige hoofdstuk komen vier belangrijke conclusies naar boven.

 De onderzochte bonusregelingen hebben weinig tot geen stimulerende werking op de arbeidsinspanning van de medewerkers/manager s van G4S Nederland.

 De onderzochte bonusregelingen hebben weinig tot geen aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt voor wat betreft het aantrekken van excellent personeel.

 De onderzochte bonusregelingen hebben een nivellerend effect op de winst.

 De onderzochte bonusregelingen hebben over de afgelopen vijf jaar aanmerkelijk meer gekost dan het alternatief (50% van de maximale bonuswaarde als extra basissalaris). Welke aanbevelingen zijn er mogelijk ten opzichte van de huidige situatie.

1) Afschaffen bestaande regelingen 2) Verbeteren bestaande regelingen 3) Vervangen van bestaande regelingen.

Ad 1) Het afschaffen van de KRA regeling en de winstdelingsregeling heeft mijn voorkeur. De regelingen motiveren over het algemeen niet. Er gaat geen aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt vanuit, de groepsdoelstellingen zijn goed realiseerbaar en worden blijkbaar behaald zonder extra inspanningen vanuit de bonusregelingen. Dit zorgt ervoor dat de bonusregelingen meer kosten dan ze opleveren en dat een goedkoper alternatief (50% bonus als basissalaris) meer waarde genereerd voor de aandeelhouder. Het enige wat men verliest bij afschaffing van de regelingen is het effect van winstegalisatie.

Ad 2) Zijn er verbeteringen mogelijk aan de regelingen die wellicht een impuls kunnen geven aan de bereidheid van medewerkers om hun inspanning te vergroten. ? Dit zal dan gezocht moeten worden in een hogere gevoelsmatige binding met de financiële resultaten waarop men wordt beoordeeld (KRA regeling). Dan wel door het verhogen van de bonusbedragen

waardoor er meer aantrekkingskracht wordt uitgeoefend op die medewerker/managers die zich wel laten motiveren door de mogelijkheid op een (hoge) bonus (commerciële regeling). Bij de commerciële regeling is de binding tussen de inspanning van de medewerker en het resultaat waarop hij wordt beoordeeld het sterkst. Dit kan niet verder worden vergroot daar externe factoren niet kunnen worden beïnvloed. Wat nog wel kan worden gedaan is het variabele deel van het salaris (bonus) aanmerkelijk te vergroten te laste van het vaste salaris.