AANBEVELINGEN

Uit het vorige hoofdstuk komen vier belangrijke conclusies naar boven.

 De onderzochte bonusregelingen hebben weinig tot geen stimulerende werking op de arbeidsinspanning van de medewerkers/manager s van G4S Nederland.

 De onderzochte bonusregelingen hebben weinig tot geen aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt voor wat betreft het aantrekken van excellent personeel.

 De onderzochte bonusregelingen hebben een nivellerend effect op de winst.

 De onderzochte bonusregelingen hebben over de afgelopen vijf jaar aanmerkelijk meer gekost dan het alternatief (50% van de maximale bonuswaarde als extra basissalaris). Welke aanbevelingen zijn er mogelijk ten opzichte van de huidige situatie.

1) Afschaffen bestaande regelingen 2) Verbeteren bestaande regelingen 3) Vervangen van bestaande regelingen.

Ad 1) Het afschaffen van de KRA regeling en de winstdelingsregeling heeft mijn voorkeur. De regelingen motiveren over het algemeen niet. Er gaat geen aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt vanuit, de groepsdoelstellingen zijn goed realiseerbaar en worden blijkbaar behaald zonder extra inspanningen vanuit de bonusregelingen. Dit zorgt ervoor dat de bonusregelingen meer kosten dan ze opleveren en dat een goedkoper alternatief (50% bonus als basissalaris) meer waarde genereerd voor de aandeelhouder. Het enige wat men verliest bij afschaffing van de regelingen is het effect van winstegalisatie.

Ad 2) Zijn er verbeteringen mogelijk aan de regelingen die wellicht een impuls kunnen geven aan de bereidheid van medewerkers om hun inspanning te vergroten. ? Dit zal dan gezocht moeten worden in een hogere gevoelsmatige binding met de financiële resultaten waarop men wordt beoordeeld (KRA regeling). Dan wel door het verhogen van de bonusbedragen

waardoor er meer aantrekkingskracht wordt uitgeoefend op die medewerker/managers die zich wel laten motiveren door de mogelijkheid op een (hoge) bonus (commerciële regeling). Bij de commerciële regeling is de binding tussen de inspanning van de medewerker en het resultaat waarop hij wordt beoordeeld het sterkst. Dit kan niet verder worden vergroot daar externe factoren niet kunnen worden beïnvloed. Wat nog wel kan worden gedaan is het variabele deel van het salaris (bonus) aanmerkelijk te vergroten te laste van het vaste salaris.

Hierdoor zou men een grotere aantrekkingskracht moeten verkrijgen op de High Potentials, die sterk geloven in eigen kunnen, en een superieure prestatie zouden moeten kunnen leveren. Een bonus% van maximaal 20% voor sales is niet bijzonder hoog en kan dus naar mijn mening nog verder worden verhoogd.

Voor de KRA regeling (veruit de grootste regeling) is het zaak om de binding tussen geleverde inspanning en resultaat waarop men wordt afgerekend groter te maken. Hierbij denk ik dan vooral aan het laten vervallen van het groepsresultaat als onderdeel van de regeling. Managers in een BU worden alleen nog beoordeeld op hun BU resultaat.

Hierbij realiseer ik mij dat het de onderlinge samenwerking tussen BU’s kan beïnvloeden maar dat zie ik in deze als een ondergeschikt belang. Samenwerking tussen BU’s vindt nu al zeer beperkt plaats. Wellicht dat het loslaten van de groepsdoelstelling zelfs zorgt voor een meer geformaliseerde samenwerking tussen BU’s waarbij duidelijkere afspraken worden gemaakt over verrekening / transfer pricing.

Tevens zou ik voor willen stellen om te stoppen met de constructie van persoonlijke doelstellingen. Uit de gesprekken en de regeling blijkt dat deze nauwelijks effect sorteren. De hele KRA regeling gaat pas in als er een minimum financieel resultaat is behaald en het behalen van de KRA’s wordt vervolgens zeer subjectief vastgesteld n.a.v. het behalen van de groepsresultaten. Er gaat hier een zeer demotiverende werking vanuit.

Men slaat dus feitelijk twee vliegen in één klap.

De regeling wordt een stuk eenvoudiger en de frustratie over de wijze waarop met persoonlijke doelstellingen (KRA’s) wordt omgegaan wordt weggenomen.

Voor de winstdelingsregeling zie ik geen mogelijke verbeteringen.

Ik acht het niet mogelijk om een betere binding tussen behaald financieel resultaat en inspanning te bewerkstelligen

Het laten vervallen van de regeling gaat in tegen de gewenste stabiliteit in de resultaten. Echter uit onderzoek (Haygroep / Van Oers e.s.) is naar voren gekomen dat collectieve winstdelingsregelingen leiden tot een geringe verhoging van de inspanning (2%) door

medewerkers. Door deze medewerkers vervolgens te belonen met bijv. 5% aan extra beloning kan worden betoogd dat men aandeelhouderswaarde weggeeft aan de medewerker ipv aan de aandeelhouder. Daar de hogere resultaten dus niet komen door de inspanning van de

medewerkers maar door externe factoren. In een efficiënte kapitaalmarkt kunnen

Allen in een inefficiënte kapitaalmarkt zou het zelfstandig stabiliseren van de resultaten waarde moeten hebben. En die waarde zou het dan rechtvaardigen dat men een dergelijke winstdelingsregeling blijft uitvoeren.

Ad 3) Het vervangen van de bestaande bonusregelingen door nieuwe bonusregelingen acht ik niet raadzaam. Uit de theorie toetsing kwam naar voren dat de huidige bonusregelingen over het algemeen goed zijn vormgegeven. Indien de aangegeven verbeteringen worden opgevolgd wordt naar mijn mening het maximaal haalbare gedaan om een stimulerende werking van de huidige regelingen te bewerkstelligen. Wat ik nog wel als mogelijkheid zie is het laten vervallen van de KRA en winstdelingsregeling (conform ad 1) en daarvoor in de plaats alleen een

regeling te construeren voor de groepsdirectie. Deze regeling zou naar mijn mening een hoge component variabel salaris moeten hebben, de binding met het groepsresultaat is dan vrij direct, en het zorgt voor doelcongruentie tussen aandeelhouder en het directie team.

Hoe zo’n regeling er precies uit zou moeten komen te zien zou onderwerp kunnen zijn van een vervolg onderzoek..