De bonusregelingen van
G4S Nederland in relatie
tot arbeidsinspanning
een toetsing van de beloningssystematiek
D r s . M . C . K r a a k m a n 1 2 - 8 - 2 0 1 5
In dit onderzoek zullen de bonusregelingen van G4S Nederland nader worden belicht. Gekeken zal worden hoe het ontwerp van de regelingen zich verhoudt tot wetenschappelijk onderzoek op dit terrein. Aanvullende zal er worden onderzocht in hoeverre de regeli ngen in de praktijk effect sorteren op de arbeidsinspanning
Inhoudsopgave
1. INLEIDING ... 1
2. BESCHRIJVING VAN G4S BONUS REGELINGEN ... 4
I. COMMERCIËLEBONUSREGELING ... 5
II. KRAREGELING ... 6
III. WINSTDELINGSREGELING ... 7
3. ALGEMENE WETENSCHAPPELIJK KADER ... 12
I. INLEIDING ... 12
II. AFWEGINGINBONUSREGELINGEN ... 14
III. VOORDELENBONUSSEN ... 18
IV. NADELENBONUSSEN ... 20
V. INGREDIENTENVOOREENGOEDEBONUSREGELING ... 22
4. TOETSING VAN DE HUIDIGE REGELINGEN AAN DE THEORIE ... 25
I. COMMERCIËLEBONUSREGELING ... 25
II. KRAREGELING ... 27
III. WINSTDELINGSREGELING ... 30
5. EFFECT VAN DE HUIDIGE REGELINGEN OP ARBEIDSINSPANNING ... 32
I. INLEIDING ... 32
II. COMMERCIËLEBONUSREGELING ... 32
III. KRAREGELING ... 34
IV. WINSTDELINGSREGELING ... 38
6. CONCLUSIES... 40
7. AANBEVELINGEN ... 43
8. LITERATUURLIJST ... 46
1. INLEIDING
Prestatiegerichte beloning heeft de afgelopen decennia ook in Europa steeds meer vaste voet aan de grond gekregen. Overgewaaid vanuit de VS zijn steeds meer Europese bedrijven hier mee gaan experimenteren. Een stijgend gebruik van dit type arbeidsvoorwaarde is aangetoond in de UK (Conyon en Freeman, 2001, p.6) maar ook in Nederland (Gielen e.a., 2009, p. 292). Het belonen naar gelang van de geleverde prestatie kent inmiddels meerdere vormen.
Hierbij valt te denken aan; loon in de vorm van een bonus, een winstuitkering, aandelen, opties, een toegezegde promotie etc. Doel is om de belangen van de medewerkers in lijn te krijgen met de ondernemingsdoelstellingen (Prendergast, 1999, p.7).
Volgens Langedijk en Ykema (2000) zijn er twee redenen voor toepassing van variabele beloning om zo het bedrijfsresultaat te beïnvloeden. De hoofdreden is dat bedrijven proberen de arbeidsinspanning van hun medewerkers te verhogen door een aanvullende beloning toe te kennen bij bovengemiddelde prestaties. Lang niet alle medewerkers zijn intrinsiek
gemotiveerd om het werk te doen wat ze in de praktijk verrichten. Dit betekent dat de reguliere beloning hen in principe alleen motiveert om de minimale inspanning te verrichten om hun huidige baan te behouden. Om de medewerkers te prikkelen een hogere inspanning te leveren kan er een beroep worden gedaan op prestatiebeloning. Dat inspanning niet gelijk staat aan productiviteit vormt hierin een belangrijk beletsel. Hier zal ik bij het toetsen van de huidige G4S regelingen aan de bestaande literatuur nog op terug komen.
De andere reden is dat bedrijven door middel van variabele beloning proberen conjunctuur schommelingen op te vangen. Door een deel van de loonkosten te flexibiliseren kan men de schommelingen in het resultaat dempen.
G4S is een wereldwijde beveiligingsorganisatie met haar hoofdkantoor in London (UK). De aansturing van haar wereldwijde activiteiten gebeurde tot voor kort conform een
product/markt aansturing maar is recentelijk gewijzigd in een landen/regionale aansturing. De Nederlandse activiteiten vallen in het cluster West Europa wat weer valt onder de regio Europa. Binnen Nederland zijn de verschillende diensten in Business Units ondergebracht welke allen als profit center zijn aangemerkt. De Business Units maken gebruik van de
faciliteiten van het hoofdkantoor, waarvan de kosten op basis van Activity based costing (ABC) worden doorbelast. Binnen G4S bestaan een drietal verschillende regelingen voor prestatie beloning. Het betreft hier een bonusregeling voor de sales medewerkers, een
Onderzoeksvraag:
Welke verbeteringen zijn er mogelijk in de huidige beloningsregelingen om zo bij te dragen aan een verhoogde arbeidsinspanning.
Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zal er in 1e instantie worden gekeken hoe de G4S regelingen zich verhouden tot de huidige wetenschappelijke inzichten op dit gebied. De nadruk hierbij ligt op het evalueren van het ontwerp van de regelingen om zo te
doorgronden of het beoogde effect (verhoging van de arbeidsinspanning) wel haalbaar is. Vervolgens zal de uitvoering van de regelingen worden beschouwd.
Middels interviews zal personeel, welke in één van deze regelingen valt, worden bevraagd. Deze vragen zullen gaan over criteria voor succes die uit de literatuur studie naar voren zijn gekomen. Deze criteria zullen de meer zachte kant van het ontwerp & en uitvoering van de regeling behelzen. Hierbij valt te denken aan aspecten als; transparantie, gepercipieerde eerlijkheid en de (de)motiverende werking van regeling.
Uiteindelijk zullen deze bevinden worden geanalyseerd om te komen een eventueel advies voor verbetering van de bestaande regelingen.
2.
BESCHRIJVING VAN DE HUIDIGE REGELINGEN
I. DECOMMERCIËLEREGELING
Binnen G4S Nederland bestaat er een afzonderlijke bonus regeling voor medewerkers die een uitvoerende sales functie hebben. In deze regeling vallen de zogeheten sales consultants die georganiseerd zijn in teams per Business Unit. De Sales manager van een dergelijk team valt echter onder de KRA regeling. De regeling heeft tot doel om de sales consultants te prikkelen om zoveel mogelijk diensten te verkopen. Er worden per sales team, door de sales manager, kwartaal doelstellingen geformuleerd voor elke sales consultant waarbij gecontracteerde omzet de gemene deler is. Deze omzet doelstellingen worden vaak ook nog per product/dienst verbijzonderd. De hoogte van de targetsetting wordt normaliter aangepast aan het ervaringsniveau van de betreffende sales consultant. De regeling kan worden omschreven als een zogeheten minimum-maximum regeling. Pas bij het behalen van een bepaalde ondergrens gaat de regeling in werking en de regeling is begrensd met een maximum uitkering. Er wordt per kwartaal gekeken wat de score is ten opzichte van de doelstelling en wat het uit te keren bonuspercentage is. Dit percentage wordt afgezet tegen het salaris over dezelfde periode, ofwel het kwartaal salaris. Een rekenkundig voorbeeld van de regeling laat zich als volgt weergeven:
Afbeelding 1- pay-out functie commerciële bonusregeling
Actual
budget actual score budget actual score budget actual score score payoff Medewerkers xx 100 125 1,25 10 6 0,6 50 51 1,02 0,96 0% Medewerker yy 100 105 1,05 10 11 1,1 50 51 1,02 1,06 6% Medewerker xy 100 70 0,7 10 20 2 50 60 1,2 1,30 20% Dienst C Dienst B Dienst A 0% 5% 10% 15% 20% 25% % b o n u s u it b et a li n g v/h ja a rs a la ris
De gerealiseerde scores op de verschillende diensten worden afzonderlijk beschouwd en er wordt een gemiddelde van genomen om tot een totaal score te komen. De regeling werkt trapsgewijs (zie afbeelding 1) wat wil zeggen dat er tussen de verschillende uitkeringstreden (5%,10%,15%,20%) geen lineaire overgang plaatsvindt. In het voorbeeld heeft elke medewerker een zelfde target opgelegd gekregen. In de werkelijkheid verschilt het target per medewerkers naar gelang zijn ervaringsniveau en navenant basissalaris. Tevens is er voor gekozen om het jaarlijks target niet lineair te verdelen over het jaar. Dit om rekening te houden met seizoensinvloeden en om zo de uitdaging elk kwartaal maximaal te houden.
Na elk kwartaal worden de resultaten berekend en gaat men in de daaropvolgende maand over tot uitkering van een eventuele bonus. Deze uitkering is onherroepelijk, ook als uiteindelijk het jaartarget niet wordt behaald.
II. KRAREGELING
G4S kent een KRA-bonusregeling voor (hoger) management met als doel de functies die een doorslaggevende invloed hebben op de resultaten van Business Units, of specifieke processen, te stimuleren tot het realiseren van vooraf overeengekomen prestaties.
Een kernpunt in het toepassen van het bonusinstrument is de afstemming van te behalen doelstellingen van de functie op die van G4S, de business unit en/of de organisatorische eenheid. In dit verband wordt gesproken van KRA’s, ofwel Key Result Areas. De doelen, ook wel targets genoemd, liggen deels op het individuele niveau en deels op het groepsniveau.
Om voldoende evenwicht te waarborgen tussen kwantitatieve (o.a. omzet, kosten, rendement) en kwalitatieve doelen, de kortere en langere termijn en de verschillende stakeholders (klant, organisatie) worden de doelen onderverdeeld in de segmenten klanten, personeel, beheer en persoonlijke ontwikkeling. Om de afspraken over, en sturing op, doelen transparant en werkbaar te laten zijn, worden de doelen volgens de principes van SMART geformuleerd: (S)pecifiek, (M)eetbaar, (A)cceptabel, (R)elevant, (T)ijdgebonden.
De hoogte van de maximum bonusuitkering is gekoppeld aan de indeling van de functie in een functiegroep:
Functiegroep Q of hoger 20% van het jaarsalaris Functiegroep P 15% van het jaarsalaris Functiegroep S 40% van het jaarsalaris
Het maximaal uit te keren bonuspercentage (zie afbeelding 2) is gekoppeld aan 100 te behalen punten. Deze punten worden opgedeeld over individuele doelen/targets en financiële,
groepsgebonden doelen/targets.
Afbeelding 2 – opbouw puntentelling KRA regeling
Centraal/individueel Parameter Maximale score
Financiële Budget behaald 30 punten
groepstargets
Boven budget 20 punten
1,33 punt per 1% budgetoverschrijdend
resultaat
Individuele KRA's KRA 1 10 punten
KRA 2 10 punten
KRA 3 10 punten
KRA 4 10 punten
KRA 5 10 punten
Indien het budget niet wordt behaald, maar wel minimaal 90% van het budget, gaat het zogeheten “vangnet” mechanisme in werking.
Afbeelding 3 laat hier een voorbeeld berekening van zien;
Afbeelding 3 – Werking vangnet constructie (budget niet behaald)
Ook hier kan dus wordt gesteld dat het gaat om een minimum-maximum regeling. Aanvullende complexiteit zijn de persoonlijke doelstellingen.
Wat het bouwwerk echter nog veel complexer maakt is dat medewerkers beoordeeld kunnen worden op twee verschillende organisatie eenheden. Dit kan zowel horizontaal (werkzaam voor twee organisatie eenheden) als verticaal. Dit laatste gebeurt vooral om te voorkomen dat de eindverantwoordelijke van een organisatie eenheid zich schuldig maakt aan sub
optimalisatie. Hierdoor kan de regeling redelijk complex worden en aan transparantie verliezen. Een extreem voorbeeld hiervan wordt weergegeven in afbeelding 4.
Deze medeweker werkt voor 2 Business Units in een functie waarbij men ook nog gedeeltelijk op het groepsresultaat wordt afgerekend. Tevens is er in het voorbeeld sprake van de situatie dat één van de drie entiteiten (BU 2) zich in het hierboven besproken ‘vangnet’ bevindt.
Afbeelding 4 – Voorbeeld van ingewikkelde KRA berekening
% berekening Maximale score
90% 50% van (30 punten + gerealiseerde KRA punten) 40% van maximaal haalbare bonus uitkering 91% 55% van (30 punten + gerealiseerde KRA punten) 44% van maximaal haalbare bonus uitkering 92% 60% van (30 punten + gerealiseerde KRA punten) 48% van maximaal haalbare bonus uitkering 99% 95% van (30 punten + gerealiseerde KRA punten) 76% van maximaal haalbare bonus uitkering
1) Tussenliggende waarden worden naar evenredigheid op dezelfde wijze berekend.
Groep BU 1 BU 2 Totaal Budget 15 7,5 7,5 30 Stretch 10 5 5 20 KRA 1 5 2,5 2,5 10 KRA 2 5 2,5 2,5 10 KRA 3 5 2,5 2,5 10 KRA 4 5 2,5 2,5 10 KRA 5 5 2,5 2,5 10 100 105% 134% 92% Groep BU 1 BU 2 Totaal Budget 100%*15 100%*7,5 60%*7,5 27 Stretch 0,66*10 0,33*5 0 8,33 KRA 1 5 2,5 60%*2,5 9 KRA 2 5 2,5 60%*2,5 9 KRA 3 5 2,5 60%*2,5 9 KRA 4 0 KRA 5 0 62,33 Functiegroep P Q Bonus % 15% 20% Uitkering 9,35% 12,47% EBITA vs. Budget Niet behaald Niet behaald
De berekening in afbeelding 4 is dermate complex dat we ons moeten afvragen of een willekeurige medewerker deze kan begrijpen. Als we uitgaan van de situatie dat een medewerker gemiddeld drie van zijn 5 persoonlijke doelstellingen (KRA’s) behaald kan de uitkering grafisch als volgt worden weergegeven.
Afbeelding 5 – Pay-out KRA regeling
Duidelijk is in ieder geval dat het uitkeringsniveau een duidelijk ander verloop kent als dat bij de commerciële regeling. Of een medewerker nu 1 of alle KRA’s haalt maakt qua verloop van de pay-out trend niet uit. De lijn zal dan evenwijdig hoger of lager liggen.
III. WINSTDELINGSREGELING
De winstdelingsregeling is een aantal jaar geleden tot stand gekomen.
Voor het lager management en kantoorpersoneel dient deze regeling als vervanging voor de KRA regeling. Bij veel lager management en kantoorpersoneel werd het moeilijk om elk jaar 5 uitdagende KRA’s te bedenken welke een directe werking op het bedrijfsresultaat hadden. De winstdelingsregeling wordt gehanteerd voor functies, die niet in aanmerking komen voor een KRA-bonus of een omzet gerelateerde bonus. De hoogte van de jaarlijkse uitkering is afhankelijk van de gerealiseerde winst (winstnorm = on target PBITA) en bedraagt bij realisatie van:
• de gestelde minimum winstnorm 2,5% van de grondslag; • de gestelde normale winstnorm 5,0% van de grondslag; • de gestelde bovenmatige winstnorm 7,5% van de grondslag.
De grondslag voor de uitkering is het feitelijke verdiende bruto jaarinkomen van werknemer in het betreffende kalenderjaar. In geval de individuele contractuele arbeidsduur van werknemer in het tijdvak jan - december van het betreffende kalenderjaar is gewijzigd zal het bruto maandinkomen worden gebaseerd op het gemiddeld verdiende bruto
maandinkomen over deze periode. De uitkering vindt plaats aan werknemers met een
dienstbetrekking op 31 december van enig jaar en vindt niet plaats indien de werknemer in het betreffende kalenderjaar 6 maanden of langer ziek en/of arbeidsongeschikt is geweest.
De werknemer die op 31 december van het betreffende kalenderjaar korter dan één jaar in dienst is, zal naar rato van het aantal maanden in dienst worden uitgekeerd.
De grondslag van de winst is de totale bedrijfswinst van werkgever uit de normale bedrijfsuitoefening De hoogte van de minimum, normale en bovenmatige winstnorm wordt jaarlijks door de werkgever vastgesteld. In de afgelopen jaren werd deze conform de KRA regeling vastgesteld op;
2,5% uitkering bij min.90% van het budget (‘vangnet’ principe) 5,0% uitkering bij min. 100% van het budget
7,5% uitkering bij min. 115% van het budget (full stretch). Ook deze regeling laat zich typeren als een minimum-maximum regeling.
Echter, in tegenstelling tot de KRA regeling is er hier geen sprake van een lineair verloop tussen de verschillende uitkeringsniveaus.
Dit kan grafische als volgt worden weergegeven;
3. ALGEMEEN WETENSCHAPPELIJK KADER
I. INLEIDING.
Om een goed beeld te kunnen krijgen bij het concept bonussen is het van belang om eerst wat meer achtergrond te creëren. Wanneer zijn de hedendaagse bonussen opgekomen en wat was het doel dat ermee werd beoogd. In dit hoofdstuk zullen we nader ingaan op deze achtergrond en de vele vormen waarin bonusregelingen voorkomen. De hedendaagse bonusregelingen vallen vaak uiteen in vele verschillende afwegingen die we in dit hoofdstuk per afweging zullen toelichten. Aandacht zal worden besteed aan de tijdshorizon van een bonusregeling, de hoogte van de bonus, in welke vorm men bonus ontvangt en wat voor type prestatie doelen er moeten worden behaald om in aanmerking te komen voor een bonus.
Een bonus kan als volgt worden gedefinieerd: ‘Een voorwaardelijke en daarmee niet-gegarandeerde beloning voor individuele en/of collectieve prestaties met als doel een motiverende werking.’ (Haygroup 2011).
Er zijn vele definities van bonussen, dus waarom kiezen voor deze ?
Het antwoord daarop ligt in mijn voorkeur voor de benoeming van het feit dat de essentie van een bonus van origine lag in het motiveren van je medewerkers.
Men beoogd met een bonus de inspanningsbereidheid van de medewerker te verhogen. Dat is ook juist datgene wat ik wens te gaan toetsen in het praktijk gedeelte van deze scriptie. Bonussen zijn voornamelijk over komen waaien in de jaren 80 uit de Verenigde Staten. Door de steeds verder ontwikkeling van financiële markten werd de scheiding tussen de eigenaar van een bedrijf (aandeelhouder) en het uitvoerend management steeds groter. Voorheen was de eigenaar van een onderneming vaak ook de algemeen Directeur (tegenwoordig CEO). Hij kan dus vrij eenvoudig het bedrijf laten doen wat hij wilde. De koers van de aandeelhouder lag in lijn met die van het uitvoerend management. Door de steeds volwassener wordende financiële markten werden aandelen in bedrijven steeds meer verhandeld. De 100% DGA (directeur en grootaandeelhouder) verdween steeds meer en grote ondernemingen kwamen in handen van steeds meer verschillende partijen. Dat konden banken zijn, particulieren, investeerders, pensioenfondsen etc.
Zodoende kwam er een scheiding in persoon tussen de eigenaren en de bestuurders van een onderneming. Dit wordt in de literatuur omschreven als het principaal-agent probleem. De bestuurder (agent) kan heel andere belangen hebben dan de aandeelhouder (principaal). De aandeelhouder ziet zichzelf als kapitaalverschaffer en wenst op dat geïnvesteerd vermogen een goed rendement op te maken. Bij voorkeur hoger dan de rente bij de bank daar hij ook aanmerkelijk meer risico loopt. Echter de bestuurder is vaak meer geïnteresseerd in zijn eigen belangen die kunnen variëren tussen, status, baanbehoud , zelfverrijking ed.
Voor de aandeelhouder is het moeilijk , en wellicht onwenselijk (zeer kostbaar) om een uitvoerige controle uit te oefenen over het handelen van de bestuurder.
Hier komt nog bij dat de aandeelhouder niet over alle informatie bezit die de bestuurder wel heeft en waarmee zaken dus anders kunnen lijken dan ze zijn (Besanko, Dranove, Shanley, & Schaefer, 2010). Deze informatie asymmetrie vormt een beletsel voor een goede controle op het handelen van de bestuurder ten einde het principaal-agent probleem te
minimaliseren. Zodoende deed het concept van aandeelhouderswaarde creatie zijn intrede. Een kapitaalverschaffer/aandeelhouder is er namelijk bij gebaat dat er
aandeelhouderswaarde wordt gecreëerd. En op te zorgen dat het creëren van deze aandeelhouders waarde ook het hoogste belang had bij de bestuurder werd een deel van zijn inkomen daar afhankelijk van gemaakt. Het gaat hier namelijk om een bonus die voorwaardelijk is en niet-gegarandeerd. Het woord bonus wordt namelijk ook gebruikt voor vele vergoedingsvormen die deze karakteristiek niet hebben. Te denken valt aan een
tekenbonus, of een exit bonus, dan wel de 13e.14e of 15e maand.
In de praktijk betekende dit dat de aandeelhouder met de bestuurders afspraken maakte over een aantal (financiële) doelstelling die moesten worden behaald. Indien deze werden behaald dan kon de bestuurder een extra beloning ontvangen, veelal in de vorm van geld.
Echter door de jaren heen zijn deze vooraf overeengekomen doelstellingen van financieel ook soms niet financieel geworden (of een mix). En de vergoeding in geld heeft deels plaatsgemaakt voor andere vormen. Een van de belangrijkste veranderingen is de horizon waarover
doelstellingen worden afgesproken. Om te zorgen dat managers niet alleen maar gaan voor korte termijn winsten om zo hun bonussen binnen te halen , zijn steeds meer bonusregelingen overgegaan op lange termijn waarde creatie regelingen. In de volgende paragraaf zal dan ook worden toegelicht weke verschillende afwegingen er heden ten dagen spelen bij het ontwerpen van een goede bonusregeling.
II. AFWEGINGINBONUSREGELING
Tijdshorizon (KT versus LT)
Bij het creëren van een bonusregeling is één van de 1e keuzes die gemaakt moet worden die van de tijdshorizon van de regeling. In Merchant en Vander Stede [2012] wordt een duidelijk onderscheid gemaakt in de aard van de bonusregeling in de tijd. Gaat het om een korte termijn bonusregeling (<= 1 jaar) dan wel om een lange termijn regeling die meer het oogpunt van waardcreatie voor ogen heeft.
De korte termijn bonus regeling is de meest voorkomende bonus regeling. Veelal wordt deze gekenmerkt door een doelstelling die jaarlijks word bepaald en wordt beoordeeld en waar dikwijls een cash beloning tegenover staat.
Hierin zijn vele vormen mogelijk die variëren van een één op één koppeling met het
bedrijfsresultaat (G4S winstdelingsregeling) tot hybride regelingen die een mix bevatten van financiële doelstellingen en kwalitatieve doelstellingen (G4S KRA regeling).
Om te vermijden dat bedrijven het financiële resultaten niet behalen en zelfs verlies kunnen maken maar toch verplicht zijn om bonussen uit te keren heb veel bedrijven inmiddels een drempel in hun regeling geïntroduceerd die behaald moet worden alvorens de regeling in werking treed (G4S KRA regeling).
Over het algemeen is lange termijn periode drie tot vier jaar. Aangezien lange termijn resultaten vaak een voortvloeisel zijn van beslissingen die gemaakt zijn door het hogere management, komen lange termijn bonussen vaker voor naarmate de rang van het
management hoger is. Er zijn bij lange termijn bonussen verschillende manier van evalueren. Er zijn regelingen waarbij pas na het verstrijken van de looptijd van de regeling wordt gekeken of de resultaten zijn behaald. Maar het is ook mogelijk om gedurende de regeling meetpunten te hebben waarbij wordt gekeken of de resultaten op koers liggen en er al een indicatie kan worden gegeven wat de uitkering bij einde looptijd zal zijn. Dit laatste heeft een motiverende werking en biedt de mogelijkheid om tussentijds bij te sturen in de targetsetting om zo een optimale motiverende werking te kunnen blijven garanderen.
Geld versus Aandelen/Opties
Bonusregelingen kunnen uitgekeerd worden in geld, aandelen, opties, maar ook in niet materiele zaken als een promotie, betere parkeer plek etc.…
Veelal worden korte termijn bonusregelingen uitgekeerd in geld en worden langere termijn regelingen uitgekeerd in aandelen e/o derivaten.
Hierin kunnen we een aantal verschillende categorieën onderscheiden; Aandelen
Bij een aandelen bonus krijgen de managers een pakket aandelen die ze meestal pas na het verstrijken van een vooraf bepaalde tijdsduur mogen verkopen.
Over het algemeen worden hier periodes van 3 tot 5 jaar voor gebruikt.
Op deze wijze wordt de manager geprikkeld om geen korte termijn beslissingen te nemen die een kortstondig positief effect hebben maar om lange termijn te beslissingen te nemen die op den duur een veel grotere waarde creatie bewerkstelligen.
De financiële markten zullen deze lange termijn beslissingen zien en waarderen waardoor de aandelenkoers navenant toeneemt en de manager op den duur zijn aandelen tegen een veel hogere prijs kan verkopen. We gaan bij deze aanname wel uit van een goed geïnformeerde kapitaal markt waarbij weinig tot geen informatie achterstand is tussen beleggers en management van de onderneming..
Opties
De regeling is in grote lijnen hetzelfde als de voorgaande regeling met aandelen. Met als belangrijk verschil dat de managers de aandelen niet krijgen maar dat ze het recht krijgen op de aandelen in de toekomst tegen een vooraf bepaalde prijs te mogen kopen (de zogeheten call optie). Als de koers van het aandeel oploopt en boven de prijs uitkomt waartegen de manager aandelen mag kopen zal deze geld waard worden (“in the money” geraken). Voordeel hiervan is dat de onderneming de basiswaarde (het aandeel) niet meer hoeft uit te reiken maar de manager alleen de
waardevermeerdering uitkeert. Ergo, als er geen waarde creatie plaatsvindt dan zal deze constructie de onderneming geen geld kosten.
Opties gelinkt aan prestaties
Het uitkeren van opties kan ook afhankelijk gesteld worden van het behalen van bepaalde, vooraf gestelde prestatievoorwaarden (performance conditions). De optie mag in dat geval uitsluitend worden uitgeoefend indien of voor zover de
prestatievoorwaarden over een bepaalde periode behaald zijn.
De prestatievoorwaarden zijn veelal financiële prestatievoorwaarden van de
Verschillende soorten prestatie opties zijn:
a. Premium opties: Bij het behalen van de doelstellingen wordt op de
uitoefendatum een hogere aandelenkoers (premie) gehanteerd, dan de feitelijke aandelenkoers, voor het bepalen van de waarde van de optie.
b. Indexed opties: De toekenning van opties is gerelateerd aan hoe de prestaties van het bedrijf zich verhouden tot anderen bedrijven (‘peer group’)
c. Performance vested options: De toekenning van opties wordt voorwaardelijk gemaakt aan het behalen van bepaalde doelstelling. Deze doelstelling kunnen kwalitatief maar ook kwantitatief van aard (ROIC, RONA) zijn.
Stock Appreciation Rights
Bij deze constructie worden zelfs geen opties meer toegekend maar vindt er zuiver en alleen een uitkering plaats over de waardevermeerdering van aandelen over een vooraf bepaalde tijd. Deze constructie elimineert alle overige ruis en focust alleen op de
essentie van de beloning, namelijk het belonen voor waarde creatie.
Omvang van de bonus
Hoe groot het bonus bedrag zou moeten zijn om de medewerker optimaal te stimuleren is een zeer moeilijk te beantwoorden vraag. Conform Merchant en Van der Stede [2012] is het in ieder geval belangrijk om te zorgen dat de bonus substantieel is . Verder is het begrijpelijk dat een bonusregeling voor functies waar de correlatie tussen, inzet, arbeidsproductiviteit en aandeelhouderwaarde zeer groot is omvangrijker zal zijn dan waar dat niet zo is.
Over het algemeen ligt het basissalaris in commerciële functies relatief lager en maakt de bonusregeling een groter deel uit van het totale arbeidsvoorwaarden pakket.
Tevens ziet men het procentuele aandeel van de bonus in het totale
arbeidsvoorwaardenpakket toenemen naarmate men hoger in de organisatie komt. In deze functies is het voor de aandeelhouder namelijk zeer belangrijk om het management dezelfde doelen te laten nastreven als de kapitaalverstrekkers. De bonusregeling is daar een
veelgebruikt middel voor.
De laatste jaren is er echter een belangrijke kentering waarneembaar in de publieke opinie omtrent bonusregelingen. Vooral de enorme hoogte van bonusregelingen zijn een
maatschappelijke discussie geworden waarbij de samenleving binding verliest omtrent het nut van de enorme extra’s die hoger management krijgt voor het goed uitoefenen van hun functie.
Financiële versus kwalitatieve maatstaven Financiële bonus doestellingen
Ten tijde van de opkomst van de bonusregelingen werden deze veelal gekoppeld aan één of meerdere financiële doelstellingen. Deze informatie was immers reeds voorhanden en had een hoge correlatie met het creëren van aandeelhouders waarde. Veel gebruikte parameters waren daarbij: ROIC (return on invested capital), EBITA, WPA (winst per aandeel) en diverse
afgeleiden (Ittner, David F, & Rajan, 1997).
Aanvullende voordeel hiervan is dat de subjectiviteit van deze doelstellingen beperkt is . Niet Financiële doelstellingen
Na verloop van tijd (sinds de opkomst van bonusregelingen) zijn er steeds meer niet financiële doelstellingen verschenen in bonusregelingen. Het bleek namelijk dat het gebruiken van alleen financiële parameters dikwijls leiden tot winstmaximalisatie op korte termijn en het schaden van aandeelhouderswaarde (creatie) op de lange termijn. Ook maatschappelijke thema’s als MVO (maatschappelijk verantwoorde ondernemen), milieu en CR (corporate responsibility) hebben steeds meer hun weg gevonden in bonusregelingen.
De beste voorspellers van toekomstige waarde creatie zijn het innoverend vermogen van een onderneming alsmede de relatie met haar klanten (Anderson, Fornell & Maz 2004)
Ook deze niet financiële parameters zien we dus steeds meer terug in de paragraaf niet financiële doelstellingen in bonusregelingen.
Echter, uit onderzoek van de HAY Consulting Groep [2011] komt naar voren dat er sinds 2010 weer een duidelijke trend waarneembaar is naar meer harde financiële doelstellingen in bonusregelingen.
Absolute versus relatieve maatstaven
Als laatste onderdeel in de typeringen van bonus regelingen de afweging om te kiezen voor een absolute prestatie maatstaf dan wel een relatieve maatstaf.
Gebruikt men een absolute maatstaf dan wordt voor elke manager afzonderlijk gekeken of hij zijn specifieke doelstellingen heeft behaald.
Dus niet alleen het eigen functioneren is bepalend voor de hoogte van de bonus maar ook die van collega’s of concurrenten. Hierdoor filtert men marktomstandigheden weg aangezien een ieder daarvan profiteert. De excellerende manager ontvangt dus het meeste bonus.
Nadeel van deze regeling is dat ook al heeft een manager fantastisch gepresteerd hij nog steeds het risico loopt om weinig bonus te ontvangen als hij in een groep zit met managers die nog uitzonderlijker hebben gepresteerd.
III. VOORDELENBONUSSEN
In Merchant en Van der Stede [2012] worden vanuit het management control perspectief de volgende hoofddoelstellingen/voordelen gepropageerd voor bonusregelingen, te weten;
A. De informatieve / doel congruentie doelstelling B. De motiverende doelstelling
C. Werving & Selectie / arbeidsmarkt aantrekkelijkheid doelstelling
A) Het is al een paar keer eerder kort aangehaald maar het voornaamste streven van een bonusregeling is doel congruentie tussen eigenaar/aandeelhouders en het management van de onderneming (Ittner, David F, & Rajan, 1997).
Er bestaat altijd het risico dat het zittend management haar eigen doelen nastreeft die volstrekt anders kunnen zijn als die van de aandeelhouders. Er zijn vele gevallen bekend van
bestuurders die uit eigenbelang investeringen hebben gepleegd in projecten die geen waarde creëerde voor de aandeelhouder.
Met een bonusregeling kan dit ongewenst gedrag worden beperkt of vermeden daar de bestuurder zijn eigen nut zal willen maximaliseren en zich dus zal richtten op de doestellingen zoals bepaald door de aandeelhouders
De bonusregeling heeft tevens een informerende werking naar top management, maar ook naar de lagen daaronder. De parameters waar men op wordt afgerekend zijn dus belangrijk voor de aandeelhouders.
B) Volgens onderzoek zijn medewerkers over het algemeen lui.
Oftewel medewerkers zoeken naar nutsoptimalisatie en zullen alleen de hoogstnoodzakelijke arbeid verrichten die benodigd is om hun baan te behouden.
Een bonusregeling spoort medewerkers over het algemeen aan tot het verrichtten van meer inspanningen. Dit gecombineerd met de juiste focus, zoals hiervoor besproken, zou moeten leiden tot hogere productiviteit. ,
Prendergast (1999) heeft een vijftal empirische onderzoeken op dit gebied met elkaar vergeleken en concludeerde een duidelijk waarneembaar effect van variabel belonen op de arbeidsinspanning. Kanttekening hierbij was dat deze onderzoeken plaatsvonden in een omgeving waarbij de arbeidsinspanning goed gemeten kon worden.
Ook uit onderzoek van Park & Sturman (2009) blijkt inderdaad dat zowel korte als lange termijn bonussen een positief effect hebben op de arbeidsinspanning van managers. C) Een totaal ander voordeel van een bonusregeling is de arbeidsmarktwaarde ervan. Over het algemeen wordt betoogd dat een (riante) bonusregeling geen aantrekkingskracht uitoefent op risico-avers personeel. Zij krijgen liever een hoog vast salaris en geen bonus ipv een lager vast salaris en een hoge bonus. Oftewel een bonusregeling oefent aantrekkingskracht uit op medewerkers die zeker van zichzelf zijn en bereid zijn om risico te nemen met als doel het behalen van de (hoge) bonus. Dit is het type medewerker wat de aandeelhouder graag in zijn organisatie heeft.
Bijkomend arbeidsmarkt effect is dat een bonusregeling, indien juist vormgegeven, managers meer bindt bij de organisatie. Het verloop zal afnemen wat grote voordelen met zich mee kan brengen voor de organisatie. Verloop is een grote kostenpost voor veel organisaties daar nieuwe medewerkers moeten worden opgeleid en de oude medewerkers veelal hun (klant) relaties meenemen naar de nieuwe werkomgeving
Als afsluiter het voordeel van winstegalisatie. Aangezien de loonkosten sterker meebewegen met de bedrijfsprestaties zal de winstgevendheid stabieler worden.
In tijden van tegenvallende performance is een werkgever niet verplicht tot het betalen van de gehele loonsom die daarmee gemoeid was. Immers de bonussen worden niet behaald en de variabele kosten per product vallen dus lager uit.
Over het algemeen zijn de financiële markten gecharmeerd van een stabiele ontwikkeling in de winstgevendheid van een onderneming.
IV. NADELENBONUSSEN
Indien een bonusregeling tot doel heeft om de arbeidsinspanning te verhogen dient men zich echter bewust te zijn van een aantal aspecten. Een van de belangrijkste aspecten is het besef dat een verhoogde arbeidsinspanning niet gelijk staat aan verhoogd bedrijfsresultaat. Hierbij wordt bedoeld dat een medewerker wellicht harder gaat werken maar dat biedt geen garanties voor een verhoogd bedrijfsresultaat. Andersom werkt deze redenering ook. Een verhoogd bedrijfsresultaat hoeft niet te betekenen dat de medewerkers een verhoogde inspanning hebben geleverd. In het algemeen geldt dus, des te hoger de correlatie tussen inspanning en resultaat des te doeltreffender een regeling voor variabele beloning is.
Volgens Gielen, Kerkhofs en Van Ours (2009) hoeft de stijging in inspanning geen garantie te vormen voor een hoger bedrijfsresultaat. Medewerkers zullen zich sterk gaan richten op die taken die beloond worden en de overige activiteiten negeren.
Indien de doelstellingen van het variabel belonen dan niet goed zijn afgestemd op de ondernemingsdoelstellingen hoeft deze verhoogde arbeidsinspanning niet te leiden tot een verhoogd bedrijfsresultaat. Bij het ontwerp van een bonusregeling is het dus van groot belang om doelen te kiezen die in lijn liggen met de ondernemingsdoelstellingen.
Een van de allergrootse potentiele nadelen van bonussen is de informatie asymmetrie die er bestaat tussen de aandeelhouder en het zittende management. Dit kan leiden tot wat in de literatuur wordt beschreven als EM (Earnings Management). Naarmate het einde van de bonusperiode in zicht komt en de resultaten nog niet zijn behaald kan het management zich later verleiden tot het manipuleren van de resultaten.
Voor aandeelhouders is EM niet wenselijk, omdat door het toepassen van EM de informatie vanuit het bedrijf een vertekend beeld vormt van de werkelijkheid (Ibrahim & Lloyd, 2011). Vooral met betrekking tot de financiële prestatie indicatoren is dit een grote bron van zorg. Alhoewel accounting voorschriften steeds stringenter worden is er toch nog steeds ruimte voor interpretatie naar discretie van het management. Winstverschuiving is een van de meest toegepaste methodes om toch nog de doelstellingen te behalen. Maar er zijn helaas ook vele gevallen bekend waarbij ronduit fraude is gepleegd om de doelstellingen te behalen. Een ander groot risico van bonusregelingen als zodanig , dan wel het niet juist vormgeven ervan, is de neiging tot het nemen van onverantwoorde risico’s . Naarmate de bonusperiode eindigt en de resultaten nog niet zijn behaald kan het ertoe leiden dat het management
onverantwoorde risico’s gaat nemen om als nog de bonus te behalen. Dit staat ook wel bekend als het “alles of niets” principe. Managers hebben immers niets te verliezen !!
Wat echter maatschappelijk wordt gezien als grootste nadeel van de bonusregeling is dat het kan leiden tot het ongegrond compenseren van medewerkers voor prestaties die feitelijk niet aan hun toe zijn te schrijven. Dit kan komen doordat doelstellingen veel te laag zijn ingezet en waardoor de manager eigenlijk zonder enig extra inspanning zijn bonus kan behalen.
Maar het behalen van de doelstellingen kan ook worden toegeschreven aan ontwikkelingen buiten het invloed veld van de manager. Dit kan bijvoorbeeld komen door gunstige macro economische ontwikkelingen, wetswijzigingen, natuurrampen, terroristische
V. INGREDIENTENVOOREENGOEDEBONUSREGELING
Bij het ontwerpen van een bonusregeling komen verschillende aspecten aan de orde; 1. Wijze van bonus berekening / de relatie tussen inspanning en het bonusbedrag 2. De begrenzing van de bonusregeling (het verloop van de wiskundige bonus functie) 3. De omvang van het variabel salaris in relatie tot het vaste salaris
Ad 1) Veelal wordt de bonusberekening vastgelegd in een officieel document, bijvoorbeeld de arbeidsvoorwaarden of een apart bonus contract. Soms worden de regelingen echter bewust vaag gehouden. Dit heeft dan tot doel om de regeling flexibel te houden en tussentijdse
bijsturing /aanpassing mogelijk te maken. Uiteindelijk doel hiervan is om een medewerker niet al in een vroeg stadium zekerheid te laten verkrijgen omtrent zijn prestatie (achterover leunen versus gefrustreerd raken).
Ad 2) Vaak worden bonusregelingen zowel aan de onderkant als de bovenkant begrensd. Redenen zijn;
Hoge uitbetalingen aan bonussen agv toevallige niet voorziene omstandigheden die niet te wijten zijn aan de inzet van de medewerker.
Medewerkers worden ongewenst geprikkeld tot het nemen van hoge risico’s Het streven om medewerkers nimmer meer te laten verdienen dan hun manager Trachtten het bonusniveau door de jaren heen niet te veel te laten schommelen
waardoor medewerkers privé in de problemen komen.
Mogelijkheid dat uitdagingsniveau in bonus plan verkeerd tot stand is gekomen
Ad3) Over het algemeen heerst de gedachte dat een hoog variabel salaris aantrekkingskracht uitoefent op ‘High Potentials’ die zelfverzekerd zijn en superieure resultaten boeken.
Veel bonusregelingen hebben het kenmerk in zich dat in ieder geval een deel van de performance een gedeelde performance is.
Deze groepsdoelstellingen kennen zowel positieve als negatieve kenmerken.
Een van de grootste risico’s bij gemeenschappelijke doelstellingen is die van het zogeheten ‘free-rider’ gedrag. Medewerkers kunnen ervoor kiezen om vrijwel niets te doen en toch mee te liften op de prestaties van hun collega’s. Echter andere stromingen beweren dat het positief effect heeft op de sociale controle binnen een bedrijfscultuur. Medewerkers zouden collega’s sneller aanspreken op ‘free-rider’ gedrag omdat het ook hun bonus raakt.
Een andere invalshoek op dit dilemma wordt besproken in Abernethy, Bouwen en Lent (2012) waar binnen ondernemingen een cultureel onderscheid wordt gemaakt tussen ‘Focus op
zichzelf’ en ‘Focus op anderen’. Als een organisatorische entiteit zich cultureel kenmerkt door een zeer sterke focus op zichzelf dan verdient het de aanbeveling om groepsdoelstellingen te gebruiken en vice versa. Hiermee wordt een meer evenwichtige culturele balans gevonden en wordt sub optimalisatie vermeden.
Een ander belangrijk aspect is of de medewerker de regeling als ‘eerlijk’ beschouwd. Een verhoogde extrinsieke motivatie kan alleen plaatsvinden als de medewerker zich kan vinden in de regeling en de gestelde doelen. Hier kan men een viertal onderdelen in onderscheiden:
1. Toespitsen v/d beloningsvorm op de functie - Baker (2002, p.5)
2. Toespitsen v/d beloningsvorm op functieniveau – Fisher (2005, p.6) en Lazear (2004) 3. Toespitsen beloningsvorm op werksituatie – Kandal en Lazear (1992)
4. Betrouwbaarheid en transparantie van belonen (Nisar 2007)
Om een bonus regeling te kunnen beoordelen komen Merchant en Van der Stede [2012] met de volgende criteria;
1. De beoogde beloning moet ‘waarde’ hebben voor de ontvanger / medewerker.
Een beloning die voor de medewerker in kwestie geen waarde heeft zal zijn beoogde nut voorbij gaan. Beloningen kunnen gegeven worden in diverse vormen en dit is afhankelijk van het type persoon, de functie die hij uitoefent, waar hij zich bevindt in zijn loopbaan en uit welke cultuur deze medewerker afkomstig is.
2. De beoogde beloning moet substantieel zijn.
Een triviale beloning voor een geleverde prestatie zal eerder zorgen voor ergernis en demotivatie dan indien men totaal geen beloning ontvangt.
3. De medewerker moet begrijpen waarom hij de beloning krijgt en wat de waarde is van de beloning (speelt vooral bij ingewikkelde aandelen/optie beloningen).
Indien een medewerker zomaar een optiepakket krijgt toegekend zonder dat hij weet waaraan hij dat heeft verdient en wat de waarde is van het optiepakket zal de
motiverende werking nihil zijn. Het verwordt dan tot een meevaller zoals het vinden van geld op straat.
4. De beloning moet tijdig volgen op het leveren van de prestatie.
Net als met veel andere (psychologische) gedrag sturende instrumenten is het zaak dat oorzaak en gevolg dicht op elkaar volgen.
5. De effecten van de beloning hebben een duurzaam karakter
Indien er geen geld, aandelen of opties worden uitgekeerd maar een beloning in een andere vorm dan verdient het de voorkeur om een duurzame beloning te kiezen.
Liever een parkeerplaats toekennen die elke dag de reistijd verminderd dan eenmaal een duur etentje,
6. De beloning moet in theorie teruggedraaid kunnen worden
Het komt helaas vaker voor dat er in de toekenning van beloningen een fout wordt gemaakt die dan ook weer hersteld moet kunnen worden. Indien de beloning een promotie is dan valt deze moeilijk terug te draaien, evenals een duur etentje. 7. De beloning moet kosten efficiënt kunnen worden toegekend
De beloning moet tegen minimale kosten de maximale motiverende werking hebben Samengevat zullen wij de regelingen van G4S in het volgende hoofdstukken gaan toetsten op de criteria zoals benoemd in Merchant en van er Stede.
Wij zullen toetsen of er aan de algemene ontwerp vereisten is voldaan en vervolgens gebruik maken van de beoordelingscriteria om te kijken of alles theoretisch juist is vormgegeven. Dit zal ik doen conform de volgende opmaak.
Ontwerp:
1 Uitleg bonusberekening
2 Begrenzing bonusregeling
3 Variabel versus Vast
Beoordeling:
4 Waarde voor ontvanger
5 Omvang substantieel
6 Waarom bonus ?
7 Tijdigheid uitbetaling
8 Duurzaamheid beloning
9 Terugdraaien beloning
10 Kosten efficiente toekenning
Algemeen:
11 Regeling is 'eerlijk'
12 Risico Free-rider gedrag
Goed
Theoretische toetsing
4. TOETSING VAN DE HUIDIGE REGELINGEN AAN DE THEORIE
I. DE COMMERCIELE BONUSREGELING
Ad 1. De commerciële bonusregeling is beschreven in de arbeidsvoorwaarden. Ad 2. Er is zowel begrenzing aan de onderkant als aan de bovenkant.
Ad 3. Het variabel salaris is maximaal 20% van het vaste salaris.
Ad 4. De beloning is in geld waarvan wordt aangenomen dat dit van grote waarde is Ad 5. De beloning kan oplopen tot 20% van het salaris en is daarmee dus substantieel. Ad 6. De medewerkers krijgt bonus als hij voldoende verkoopcontracten afsluit., Ad 7. De beloning is een kwartaalbonus en volgt dus vrij snel op de prestatie. Ad 8. Er wordt geld uitgekeerd.
Ad 9. In theorie kan een verkeerde uitbetaling verrekend worden met een later salaris. Ad 10. De beloning kan redelijk efficiënt worden toegekend.
.
Ontwerp:
1 Uitleg bonusberekening X
2 Begrenzing bonusregeling X
3 Variabel versus Vast X
Beoordeling:
4 Waarde voor ontvanger X
5 Omvang substantieel X
6 Waarom bonus ? X
7 Tijdigheid uitbetaling X
8 Duurzaamheid beloning X
9 Terugdraaien beloning X
10 Kosten efficiente toekenning X
Algemeen:
11 Regeling is 'eerlijk' X
12 Risico Free-rider gedrag X
Theoretische toetsing
Bij de commerciële regeling gaat inderdaad het basisbeginsel op dat een hogere inspanning niet per definitie leidt tot een hoger bedrijfsresultaat.
Echter het is een algemeen aanvaard principe binnen verkooporganisaties dat er een correlatie bestaat tussen de inspanning en de output, te weten afgesloten verkoopcontracten.
Het moge duidelijk zijn dat deze niet 1 op 1 is (perfecte correlatie) maar wel dat een verhoogde inzet leidt tot enigerlei hogere omzet.
In deze regeling is er dan ook een vrij eenduidige koppeling tussen de inspanning van de medewerker en het uiteindelijk bedrijfsresultaat.
In tegenstelling tot het onderzoek van Prendergast (1999) gaat het hier om een functie waarbij de arbeidsinspanning niet eenvoudig is te meten. Men zou dan een logboek moeten gaan aanleggen van # klantcontacten, # bedrijfsbezoeken ed.
Ervaringen op dit gebied leert ons dat er dan dikwijls een schijnwerkelijkheid optreedt, daar klantcontacten en bedrijfsbezoeken dan gefingeerd worden.
Het voorbehoud wat Gielen, Kerkhofs en Van Ours (2009) maken is gelukkig niet van toepassing op deze regeling. De medewerkers die onder deze bonusregeling vallen hebben maar 1 taak en dat is het afsluiten van verkoopcontracten.
Ad 11. Of de medewerker zich goed kan vinden in de bonusregeling (is de regeling eerlijk ) kan worden geëvalueerd aan de hand van de eerder genoemde vier criteria.
Aangezien deze commerciële bonusregeling volledig is afgestemd op de specifieke functie van Salesconsultant lijkt een gewenste gedragsaanpassing voorhanden (Baker 2002).
Aangezien er geen verschillende functieniveaus zijn kan er niet worden gedifferentieerd naar functieniveau (Fisher (2005, p.6) en Lazear (2004))
Ad12. Het zelfde geld voor het gedachtengoed van Kandal en Lazear (1992) waarbij de focus ligt op groepsdruk om te komen tot verhoogde arbeidsproductiviteit en het minimaliseren van het free-rider probleem. Aangezien elke salesconsultant een 1 op 1 relatie heeft met zijn eigen doelstellingen is er geen sprake van free-rider gedrag.
Met betrekking tot de betrouwbaarheid en transparantie van belonen lijkt het in deze bonusregeling wel goed te zitten. De doelstellingen zijn kwantitatief en zeer specifiek en de wijze van berekenen van de bonus is daarom weinig ingewikkeld.
II. DE KRA REGELING
Ad 1. De KRA regeling is beschreven in de arbeidsvoorwaarden. Ad 2. Er is zowel begrenzing aan de onderkant als aan de bovenkant. Ad 3. Het variabel salaris kan oplopen tot 40% van het vaste salaris.
Ad 4. De beloning is in geld waarvan wordt aangenomen dat dit van grote waarde is Ad 5. De beloning kan oplopen tot 40% van het jaarsalaris en is daarmee dus substantieel. Ad 6. De medewerker krijgt bonus als hij centrale en persoonlijke doelstelling behaald . Ad 7. De beloning is een jaarbonus en volgt dus gemiddeld 8 maanden na de prestatie. Ad 8. Er wordt geld uitgekeerd.
Ad 9. In theorie kan een verkeerde uitbetaling verrekend worden met een later salaris. Ad 10. De beloning kan redelijk efficiënt worden toegekend, echter het inventariseren van de
persoonlijke doelstelling is redelijk arbeidsintensief Ontwerp:
1 Uitleg bonusberekening X
2 Begrenzing bonusregeling X
3 Variabel versus Vast X
Beoordeling:
4 Waarde voor ontvanger X
5 Omvang substantieel X
6 Waarom bonus ? X
7 Tijdigheid uitbetaling X
8 Duurzaamheid beloning X
9 Terugdraaien beloning X
10 Kosten efficiente toekenning X
Algemeen:
11 Regeling is 'eerlijk' X
12 Risico Free-rider gedrag X Theoretische toetsing KRA
Vooral bij de KRA regeling geldt het basisbeginsel dat een hogere inspanning niet per definitie leidt tot een hoger bedrijfsresultaat.
De koppeling tussen de persoonlijke inspanning en het bedrijfsresultaat van de business unit is al vrij indirect. Echter de koppeling tussen de vijf kwalitatieve/kwantitatieve persoonlijke doelstellingen (KRA’s) en het bedrijfsresultaat is gering en kan zelfs negatief zijn.
Hier wordt later in hoofdstuk 5 nog afzonderlijk op teruggekomen door middel van een toetsing (interviews) van de gehanteerde KRA’s binnen G4S.
Van de functies die vallen onder de KRA regeling is het maar zeer beperkt mogelijk om de arbeidsinspanning te meten. Hierdoor is een correlatie zoals deze is aangetoond in het onderzoek van Prendergast (1999) dus niet waarschijnlijk.
Het voorbehoud wat Gielen, Kerkhofs en Van Ours (2009) maken is van grote toepassing op deze bonusregeling. Er bestaat een groot risico dat medewerkers zich overmatig gaan focussen op het behalen van hun persoonlijke doelstellingen (KRA’s). Dit wordt mede gesteund door het feit dat medewerkers het andere deel van hun doelstelling (BU bedrijfsresultaat) maar zeer gering kunnen beïnvloeden. Als de persoonlijke doelstellingen (KRA’s) dus niet goed zijn afgestemd op de bedrijfsdoelstellingen dan werkt deze regeling al snel averechts.
Ad 11. Of de medewerker zich goed kan vinden in de bonusregeling (is de regeling eerlijk ) kan worden geëvalueerd aan de hand van de eerder genoemde vier criteria.
Aangezien deze KRA regeling geldt voor een grote verscheidenheid aan functies en niet specifiek is gemaakt voor afzonderlijke functie(groepen) mist het wellicht zijn optimale uitwerking. Een Business Unit directeur (CEO achtige functie) laat zich nu eenmaal anders motiveren dan een HR manager (Baker 2002).
Tevens is er niet gedifferentieerd naar functieniveau in de structuur van de regeling (Fisher (2005, p.6) en Lazear (2004)). Wel neemt het % variabel inkomen versus vast inkomen toe naarmate het functieniveau stijgt.
Ad 12. Met betrekking tot het gedachtengoed van Kandal en Lazear (1992) is de regeling tweeledig. Aangaande het gemeenschappelijke deel van de regeling (BU resultaat) blijft er een risico op het free-rider probleem. Echter, er is gekozen voor BU resultaat als doelstelling ipv groepsresultaat, wat de groepsdruk zou moeten verhogen. Tevens zijn er persoonlijke doelstellingen toegevoegd welke even zwaar meewegen als de gezamenlijke doelstelling. Deze inspanningen zouden ervoor moeten zorgen dat het free-rider probleem sterk verminderd.
Met betrekking tot de betrouwbaarheid en transparantie van belonen lijkt het in deze
bonusregeling mis te gaan. De doelstellingen zijn kwalitatief en kwantitatief en subjectiviteit in de beoordeling van de kwalitatieve doelstelling is een duidelijk risico voor het gevoel van betrouwbaarheid van de regeling. Tevens kan de mix van persoonlijke doelstellingen, BU dan wel groepsdoelstellingen en een beperkte werking van de regeling (vangnet regeling) zorgen voor een zeer ingewikkelde en dus weinig transparante werking van de regeling.
III. WINSTDELINGS REGELING
Ad 1. De Winstdelingsregeling is beschreven in de arbeidsvoorwaarden. Ad 2. Er is zowel begrenzing aan de onderkant als aan de bovenkant.
Ad 3. Het variabel salaris kan maar oplopen tot 7,5% van het vaste jaarsalaris. Ad 4. De beloning is in geld waarvan wordt aangenomen dat dit van grote waarde is
Ad 5. De beloning ligt tussen 2,5% en 7,5% van het jaarsalaris en is daarmee net substantieel. Ad 6. De medewerker krijgt bonus als de financiële groepsdoelstelling is behaald .
Ad 7. De beloning is een jaarbonus en volgt dus gemiddeld 8 maanden na de prestatie. Ad 8. Er wordt geld uitgekeerd.
Ad 9. In theorie kan een verkeerde uitbetaling verrekend worden met een later salaris. Ad 10. De beloning kan efficiënt worden toegekend
Ontwerp:
1 Uitleg bonusberekening X
2 Begrenzing bonusregeling X
3 Variabel versus Vast X
Beoordeling:
4 Waarde voor ontvanger X
5 Omvang substantieel X
6 Waarom bonus ? X
7 Tijdigheid uitbetaling X
8 Duurzaamheid beloning X
9 Terugdraaien beloning X
10 Kosten efficiente toekenning X
Algemeen:
11 Regeling is 'eerlijk' X
12 Risico Free-rider gedrag X Theoretische toetsing
Ook bij de winstdelingsregeling gaat het basisbeginsel op dat een hogere inspanning niet per definitie leidt tot een hoger bedrijfsresultaat.
Aangezien in deze regeling de koppeling tussen de inspanning van de individuele medewerker en het uiteindelijk groepsresultaat niet significant is vervalt de relevantie van deze bepaling In tegenstelling tot het onderzoek van Prendergast (1999) gaat het hier om functies waarbij de arbeidsinspanning vrijwel niet te meten is.
Het voorbehoud wat Gielen, Kerkhofs en Van Ours (2009) maken is niet van toepassing op deze regeling. De medewerkers die onder deze bonusregeling vallen hebben geen individuele
doelstellingen. De enige doelstelling die men heeft is het behalen van het BU resultaat. Ad 11. Of de medewerker zich goed kan vinden in de bonusregeling kan worden geëvalueerd aan de hand van de eerder genoemde vier criteria.
Aangezien deze winstdelingsregeling totaal niet is afgestemd op de specifieke functies waar hij voor geldt lijkt gedragsaanpassing gering (Baker 2002).
Tevens wordt er binnen deze regeling niet gedifferentieerd naar functieniveau (Fisher (2005, p.6) en Lazear (2004))
Ad. 12 Hetzelfde geld voor het gedachtengoed van Kandal en Lazear (1992) waarbij de focus ligt op groepsdruk om te komen tot verhoogde arbeidsinspanning en het minimaliseren van het free-rider probleem. Aangezien de doelstelling op het hoogst mogelijke niveau ligt en het effect van het verhogen van de individuele inspanning op dat resultaat verwaarloosbaar is zal het free-rider effect enorm zijn. Met betrekking tot de betrouwbaarheid en transparantie van belonen lijkt het in deze bonusregeling wel goed te zitten. De doelstellingen zijn kwantitatief en zeer specifiek en de wijze van berekenen van de bonus is daarom weinig ingewikkeld. Concluderend vanuit de literatuur kan worden gesteld dat het zeer onwaarschijnlijk is dat de winstdelingsregeling leidt tot een hogere arbeidsinspanning. Het bestaan ervan kan daarom alleen worden gerechtvaardigd vanuit het perspectief van ‘verminderde volatiliteit in de resultaten’ en de arbeidsmarkt positie voor het aantrekken van excellente medewerkers.
5. EFFECT VAN DE HUIDIGE REGELINGEN OP ARBEIDSPRODUCTIVITEIT
I. INLEIDING
In dit hoofdstuk ik het de bedoeling om de voorgaande wetenschappelijke toetsing uit te breiden met praktijkervaring. Deze informatie zal worden vergaard door middel van interviews met medewerkers die vallen onder de desbetreffende bonusregeling.
Het streven is om per bonusregeling een tiental medewerkers kort te bevragen aan de hand van een standaard lijst en vervolgens ruimte te bieden voor een vrije discussie over hun ervaringen met de bonusregeling.
Een gemiddeld interview zal zo’n 15 a 20 minuten in beslag nemen II. DE COMMERCIELE BONUSREGELING
Resultaten interviews
Allereerst is er gesproken met een negental sales medewerkers die de functie van sales consultant bekleden. In tegenstelling tot hun commerciële collega’s die als relatiemanager werken zijn deze sales consultants volledig eigenhandig verantwoordelijk voor nieuwe omzet. Ze hebben allemaal een regio aangewezen gekregen waarbinnen zij hun activiteiten dienen te ontplooien. Alle omzet die zij weten te contracteren valt onder de bonusregeling.
De groep bestaat uit 7 mannen en 2 vrouwen in de leeftijd 25 jaar tot 38 jaar
Na de vragenlijst te hebben doorgenomen kunnen we concluderen dat de salesconsultants sterk consistent met elkaar zijn en dat gemiddeld 80% voor hetzelfde antwoord kiest.
Op zich is dat niet verwonderlijk omdat het hier om een zeer homogene groep gaat van relatief jonge mensen die allemaal dezelfde functie hebben.
Er is bewust gekozen voor een vragenlijst waar maar drie antwoorden mogelijk zijn om zo de groep een duidelijk keuze te laten maken. Ervaring leert dat indien men overgaat naar een vijf-keuzen model de antwoorden zich centreren rond het midden daar medewerkers zich liever niet uitlaten in uitersten. De combinatie van het vooraf invullen van de vragenlijst en het hebben van een persoonlijk gesprek bracht veelal de werkelijke mening naar boven.
Uit de antwoorden op de (groene) vragen aangaande het ‘ontwerp’ van de regeling kunnen we concluderen dat het duidelijk is hoe de regeling werkt en dat hij transparant is.
Vanuit het oogpunt vast-variabel (arbeidsmarktwaarde) valt het echter op dat medewerkers de bonus niet als cruciaal zien om voor G4S te gaan werken. Zelfs zonder de bonus was het
arbeidsvoorwaardenpakket voldoende geweest. Dit kan betekenen dat de verhouding vast versus variabel voor deze groep dus niet in de optimale verhouding steekt.
Want de ‘echte’ verkopers zouden overtuigd van zichzelf kiezen voor een organisatie met een hogere aantrekkelijke bonus regeling waar hun superieure prestaties worden uitbetaald. Aanvullend hierop zien we dat een groot deel de bonus zelfs zou willen inruilen voor 50% vast salaris wat laat zien dat deze groep overwegend risico-avers is.
Bij het (blauwe) onderdeel aangaande de beoordeling van de regeling (Merchant en van der Stede 2012) zien we bevestiging van hetgeen ook al naar voren kwam in de literatuurstudie.
Theorie Toets 1 1 7 11% 11% 78% 3 6 0% 33% 67% 3 6 33% 0% 67% 1 7 1 11% 78% 11% 9 0% 0% 100% 1 1 7 11% 11% 78% 1 8 0% 11% 89% 2 7 0% 22% 78% 2 7 22% 78% 0% 7 1 1 78% 11% 11%
1
?
3
?
3
3
4
5
6
7
Vind u dat deze bonusregeling recht doet aan uw inspanningen ?
Bonusregeling afschaffen en 50% van de bonus toevoegen aan uw vaste inkomen, is dat voor u akkoord ?
Heeft de beoogdde beloning waarde voor u ?
Volgt de beloning snel genoeg op de geleverde prestatie ?
Is de wijze waarop de bonus wordt berekend transparant en begrijpelijk ?
Prikkelt deze bonus u om een stapje extra te doen
Is de beloning substantieel genoeg ?
Is het duidelijk genoeg waarom jij de beloning ontvangt ?
Weet niet / Geen mening Ja
Interview formulier bonus regeling sales
Ziet u de bonus vanuit uw huishouding als een extra'tje ?
Zou u zonder deze bonusregeling het arbeidsvoorwaarden pakket voldoende achtten ?
De medewerkers waarderen de bonus, vinden de bonus substantieel en begrijpen waarom ze deze krijgen. Ook de tijdigheid van betaling wordt duidelijk gewaardeerd.
Over het algemeen begrijpen medewerkers hoe de bonus wordt berekend.
Wat opvalt is dat deze groep medewerkers terughoudend is met het oordeel dat men er vol voor gaat en dat deze bonus hun stimuleert op zich meer in te spannen.
Van de groep geven 2 medewerkers ronduit aan dat het geen invloed heeft op hun inspanning en de rest gaat voor ‘misschien een beetje’. Dit valt nogal tegen daar de correlatie bij deze groep tussen inspanning en bonus groot is en ook niet wordt gedeeld met anderen.
Doorvragen op dit onderwerp resulteerde in de stellingname van medewerkers dat het contracteren van meer omzet niet zozeer een resultante was van harder werken maar veel meer van andere factoren. Dit komt ook terug uit de vraag of men vindt dat de bonus recht doet aan hun inspanningen. Hierop is het overgrote deel van mening dat dit niet het geval is maar dat andere factoren een veel grotere rol spelen.
Samenvattend kan worden geconcludeerd dat voor deze groep medewerkers de bonusbetaling waarde heeft, dat hij substantieel genoeg is, tijdig wordt uitbetaald en dat het duidelijk is waarom men hem krijgt.
Echter het lijkt erop dat de bonus niet aanzet tot meer inspanning aangezien de medewerkers aangeven dat andere factoren een veel grotere rol spelen . Het lijkt erop dat deze groep medewerkers G4S dan ook niet heeft uitgekozen om haar bonusregeling en zich hierdoor (sterk) laat motiveren. Men zou hem zelfs inruilen voor 50% van de waarde aan vast salaris. Ik heb dus mijn grote twijfels bij het nut van deze bonusregeling.
III. DE KRA REGELING
In de 2e groep medewerkers die zijn geïnterviewd zaten 10 medewerkers die allemaal minimaal een (middel) management rol vervullen binnen G4S Nederland.
De populatie bestond hier uit een 8 mannen en 2 vrouwen, waarbij de bandbreedte in leeftijd lag tussen 32 en 58. Deze populatie biedt een getrouwe afspiegeling van de gehele management populatie binnen G4S Nederland.
De getoetste groep heeft een sterk multidisciplinair karakter daar de managers komen uit vrijwel alle disciplines te weten, Algemeen Management, Finance, Marketing, HR, IT en Sales.
De resultaten van de vragenlijsten zijn hieronder weergegeven.
Over het algemeen kan worden gesteld worden dat de resultaten van de interviews, hier en daar, tot wat onverwachte resultaten leiden.
8 1 1 80% 10% 10% 3 7 30% 0% 70% 2 8 20% 0% 80% 3 1 6 30% 10% 60% 1 9 10% 0% 90% 2 1 7 20% 10% 70% 1 9 0% 10% 90% 3 0 7 30% 0% 70% 6 2 2 60% 20% 20% 6 1 3 60% 10% 30% 8 2 80% 0% 20% 6 4 60% 0% 40% 6 3 1 60% 30% 10%
Interview formulier KRA bonus regeling
Heeft de beoogde beloning in geld voldoende waarde voor u ?
Volgt de beloning snel genoeg op de geleverde prestatie ?
Is de wijze waarop de bonus wordt berekend transparant en begrijpelijk ?
Prikkelt deze bonus u om een extra inspanning te verrichten
Is de beloning substantieel genoeg ?
Is het duidelijk genoeg waarom jij de beloning ontvangt ?
Nee Weet niet / Geen mening Ja
In hoeverre voel jij je persoonlijk verbonden met de behaalde collectieve (financiele) resultaten.
Ziet u de bonus vanuit uw huishouding als een extra'tje ?
Zou u zonder deze bonusregeling het arbeidsvoorwaarden pakket voldoende achtten ?
Vind u dat deze bonusregeling recht doet aan uw inspanningen ?
Bonusregeling afschaffen en 50% van de bonus toevoegen aan uw vaste inkomen, is dat voor u akkoord ?
12
1
?
?
3
3
5
6
7
4
Onvoldoende Voldoende Goed
3
11
12
Ervaart u groepsdruk vanuit collega's om uw extra in te spannen teneinde de gezamenlijk doelstelling te behalen Worden de scores op uw persoonlijke doelstellingen (KRA's) volstrekt objectief toegekend?Uit de antwoorden op de (groene) vragen aangaande het ‘ontwerp’ van de regeling kunnen we onomstotelijk concluderen dat het niet voldoende duidelijk is hoe de regeling werkt en dat hij onvoldoende transparant is.Uit de gesprekken met de managers kwam naar voren dat vrijwel niemand de bonus zelfstandig kan herleiden dan wel berekenen.
Vooral de Groep versus BU targetsetting en de bepalingen omtrent hoe het werkt als men het budget net niet heeft gehaald (vangnet constructie) worden als zeer ingewikkeld ervaren. Bij voorkeur zouden de managers de regeling om willen zetten in 50% vast salaris en geven zij aan dat men zonder de regeling het arbeidsvoorwaarden pakket ook nog voldoende acht. Er gaat dus maar een zeer beperkte arbeidsmarkt waarde uitstraling uit van deze regeling. Bij het (blauwe) onderdeel aangaande de beoordeling van de regeling (Merchant en van der Stede) zien we net als bij de commerciële regeling bevestiging van hetgeen ook al naar voren kwam in de literatuurstudie. De medewerkers waarderen in principe de bonus, vinden de bonus substantieel en begrijpen waarom ze deze krijgen. Ook de tijdigheid van betaling wordt duidelijk gewaardeerd.
Aanvullende hierop heerst er wel het ‘gevoel’ bij menig manager dat de persoonlijke KRA’s in hoge mate subjectief worden toegekend. Ervaring leert dat als de Groep haar resultaten behaalt de KRA’s vrij eenvoudig als behaald worden bestempelt. In jaren dat de Groep haar resultaat niet behaalde maar de specifieke BU wel zijn er doorgaans stevige discussie over de KRA’s en worden deze veel minder snel toegekend. Dit lijkt zijn uitwerking te hebben op de ‘band’ die de managers hebben met deze regeling. Men zal niet snel een extra inspanning leveren om de KRA resultaten te behalen daar deze gevoelsmatig sterk zijn verbonden met het behalen van de financiële groepsresultaten. Aangezien deze worden beïnvloed door een veelvoud aan BU’s is de invloed vanuit een specifieke BU zeer beperkt en vrijwel niet significant te noemen.
Hierdoor voelen de managers over het algemeen dan ook dat deze regeling geen recht doet aan hun inspanningen.
Op de vraag of men groepsdruk ervaart is duidelijk een tweeledig beeld waarneembaar. Een grote groep geeft aan die niet te ervaren omdat er consensus is tussen de managers dat de beïnvloedbaarheid van de regeling gering is en dat zelfs de persoonlijke doelstellingen
onderhevig zijn aan subjectiviteit en het behalen van de groepsdoelstellingen. Wat echter opvalt is dat Finance en (hoger) algemeen management wel aangeven deze groepsdruk te ervaren. Blijkbaar is de druk om te zorgen dat de financiële resultaten worden behaald, om zo als Groep ook de resultaten te behalen, maar beperkt tot een aantal functies.
Uit de gesprekken werd duidelijk dat velen deze complexe regeling eigenlijk zien als een 13e maand. Ofwel, als het goed gaat met de Groep dan worden de resultaten van de onderliggende BU’s dermate bewerkt dat iedereen zijn doelstellingen haalt. Vervolgens worden de
persoonlijke doelstelling door een gekleurde bril bekeken en worden deze ruimhartig als ‘behaald’ bestempeld. Maar als de groep haar doelstelling niet behaald dan moet het wel extreem goed gaan met de BU om ‘zelfstandig’ haar resultaten toch te behalen.
Vervolgens worden KRA’s dan zeer stringent beoordeeld en beperkt toegekend. Dit heeft een zeer demotiverende uitwerking op het management .
IV. DE WINSTDELINGSREGELING
Hierbij de resultaten van de interviews aangaande de winstdelingsregeling.
0 0 10 0% 0% 100% 10 0% 0% 100% 2 8 20% 0% 80% 0 1 9 0% 10% 90% 10 0% 0% 100% 4 6 0% 40% 60% 0 10 0% 0% 100% 1 1 8 10% 10% 80% 8 1 1 80% 10% 10% 5 2 3 50% 20% 30% 10 100% 0% 0% 8 2 0 80% 20% 0%
Interview formulier winstdelingsregeling.
Heeft de beoogde beloning in geld voldoende waarde voor u ?
Volgt de beloning snel genoeg op de geleverde prestatie ?
Is de wijze waarop de bonus wordt berekend transparant en begrijpelijk ?
Prikkelt deze bonus u om een extra inspanning te verrichten
Is de beloning substantieel genoeg ?
Is het duidelijk genoeg waarom jij de beloning ontvangt ?
Nee Weet niet / Geen mening Ja
In hoeverre voel jij je persoonlijk verbonden met de behaalde collectieve (financiele) resultaten.
Ziet u de bonus vanuit uw huishouding als een extra'tje ?
Zou u zonder deze bonusregeling het arbeidsvoorwaarden pakket voldoende achtten ?
Vind u dat deze bonusregeling recht doet aan uw inspanningen ?
Bonusregeling afschaffen en 50% van de bonus toevoegen aan uw vaste inkomen, is dat voor u akkoord ?
12
1
?
?
3
3
5
6
7
4
Onvoldoende Voldoende Goed
3
12
Ervaart u groepsdruk vanuit collega's om uw extra in te spannen teneinde de gezamenlijk doelstelling te behalenDeze laatste groep betrof een tiental medewerkers van lager management niveau en kantoor personeel. De groep bestond uit een 5 vrouwen en 5 mannen en kwamen uit diverse
onderdelen van het bedrijf, te weten; uitvoering/operatie, HR, Finance, IT, Planning, Opleiding. De leeftijd lag tussen 27 jaar en 52 jaar.
Uit de antwoorden op de (groene) vragen aangaande het ‘ontwerp’ van de regeling kunnen we concluderen dat het duidelijk is hoe de regeling werkt en dat hij transparant is.
Ook kan duidelijk worden gesteld dat de arbeidsmarkt waarde van deze regeling gering is daar de populatie unaniem is in haar oordeel dat ze ook voor G4S zou zijn gaan werken indien deze regeling er niet zou zijn. Tevens geeft een groot deel aan dat men de regeling zou inwisselen voor 50% meer vast salaris. Er worden op deze wijze dus geen High Potentials binnen gehaald met de bereidheid tot het nemen van risico om zo een hogere beloning voor arbeid (vast salaris +variabel salaris) te kunnen incasseren.
Bij het (blauwe) onderdeel aangaande de beoordeling van de regeling (Merchant en van der Stede) zien we net als bij de voorgaande regelingen bevestiging van hetgeen ook al naar voren kwam in de literatuurstudie. De medewerkers waarderen in principe de bonus, vinden de bonus substantieel en begrijpen waarom ze deze krijgen. Ook de tijdigheid van betaling wordt duidelijk gewaardeerd. Vooral het reguliere kantoorpersoneel vindt de beloning substantieel genoeg. Het was het geïnterviewde lager management wat daar geen volmondig ‘Ja’ op wenste te geven. Waarschijnlijk vinden zij dat ze meer thuishoren in de KRA bonusregeling.
De resultaten laten duidelijk zien dat deze winstdelingsregeling de gemiddelde medewerker nagenoeg niet motiveert om extra inspanning te verrichten.
Uit de interviews blijkt duidelijk dat de medewerkers en managers vinden dat deze beloning te ver van hen af staat en dat hun invloed op de resultaten gering is. Mede daardoor zien zij de bonus als een extraatje die weinig correlatie heeft met hun inspanningen. Er kwamen diverse verhalen naar boven van medewerkers die zich in bepaalde jaren buitengewoon extra
ingespannen maar waarbij de BU resultaten door externe factoren toch slecht waren. Ook hier zien medewerkers de winstdelingsregeling meer als een 13e maand.
Als het door externe factoren meezit dan krijgt men een bonus en zit het tegen dan vist men achter het net. Doordat deze beleving vrij algemeen gedragen wordt is er ook totaal geen sprake van groepsdruk.
