In deze thesis is onderzoek gedaan hoe het implementatieproces van een ERP-systeem verloopt bij een MKB-onderneming en waarin deze verschilt met grotere ondernemingen. Met specifieke aandacht voor de tien meest voorkomende risicofactoren, zoals geformuleerd door Aloini et al. (2007).
De selectie van het ERP-systeem heeft weloverwogen, in tijd en externe expertise, plaatsgevonden. Het besluitvormingsproces vond plaats met een sterke focus op de IT-afdeling en beperkte betrokkenheid van interne afdelingen. De keuze viel voor FIETS op een ERP- systeem dat anders is dan vele grotere ondernemingen gebruiken (SAP). Dit komt overeen met bestaande literatuur (Bernroider & Koch, 2001; Muscatello et al., 2003). Echter in tegenstelling tot bestaande literatuur kent FIETS wel een hoge waarde toe aan het selectiecriterium flexibiliteit. Een mogelijke verklaring is het starre kenmerk van het vervangen ERP-systeem AW. Ten aanzien van de risicofactoren lopen ERP projecten vaak niet zoals gepland en zijn moeilijk te voorspellen (Quatrone & Hopper, 2005), ook binnen FIETS. Door enerzijds ambitieuze planning, problemen ten aanzien van een specifieke module (WMS) en de samenwerking met de implementatiepartner is het project vertraagd. De scrummethodiek, wat voor FIETS een belangrijke overweging was om voor deze implementatiepartner te kiezen, is gedurende de implementatie niet of nauwelijks gehanteerd.
In overeenstemming met bevindingen van Muscatello et. al (2003) en Grabski et al. (2011) was top management betrokkenheid, in de scrummethodiek specifiek geformuleerd, in het ERP project van belang als het gaat om het aanbrengen van structuur, aansturing van het projectteam en het dragen van het belang van het ERP project.
MKB-ondernemingen zijn gedurende de implementatie sterk afhankelijk van de kwaliteit van de consultants. Door kennisachterstand van de medewerkers ten opzichte van de consultant kon het niet functioneren een aantal maanden onopgemerkt blijven.
Uit het kwantitatieve onderzoek (enquête) blijkt een beperkt verband tussen de ervaring van medewerkers ten aanzien van betrokkenheid gedurende het ERP project. Een eventueel verband tussen de ervaring van gebruikers, anders dan een lage correlatie met de module logistiek, met de verschillende modules en beoordeling van de onderdelen betrokkenheid, training en instructie, projectmanagement, kwaliteit van de informatievoorziening en algehele ervaring is niet aangetoond.
52
Niet alle doelstellingen van de ERP implementatie zijn gehaald. Daarnaast is het voor een aantal doelstellingen niet vast te stellen of deze zijn behaald doordat deze niet SMART geformuleerd zijn. De belangrijkste doelstelling die is gehaald is informatievoorziening aan klanten en leveranciers, wat ook blijkt uit de enquête door medewerkers van FIETS.
Aanbevelingen voor nader onderzoek zijn in hoeverre je medewerkers binnen een MKB- onderneming moet betrekken in een ERP project en in welke mate de verantwoordelijkheden binnen het ERP project in de organisatie moeten worden gelegd. Uit deze case blijkt namelijk dat in hoeverre medewerkers worden betrokken gedurende selectie en implementatie van een ERP- systeem, invloed heeft op de beoordeling van het uiteindelijke resultaat van het ERP project (informatievoorziening naar klanten en leveranciers). Daarnaast zal nader onderzoek moeten worden gedaan naar het effect van scrum methodiek op een ERP implementatie.
Limitaties of beperkingen van dit onderzoek zijn dat door wisseling van personen, niet alle product owners binnen FIETS zijn gesproken. Daarnaast hebben zich gedurende het ERP project ook ontwikkelingen (strategiewijziging, marktomstandigheden) afgespeeld die mogelijk van invloed zijn op de uitkomsten van dit onderzoek.
Referenties
Aloini, D., Dulmin, R., & Mininno, V. (2007). Risk management in ERP project introduction: Review of the literature. Information & Management, 44(6), 547-567.
Bernroider, E., & Koch, S. (2001). ERP selection process in midsize and large organizations. Business Process Management Journal, 7(3), 251-257.
Centraal Bureau voor de Statistiek. (2017, 24 november). Nederlanders geven meer uit bij Europese webwinkels. Geraadpleegd op 11 mei 2018, van https://www.cbs.nl/nl- nl/nieuws/2017/47/nederlanders-geven-meer-uit-bij-europese-webwinkels
Computer Profile. (2017). Nederlands bedrijfsleven besteedt ERP steeds vaker uit. Geraadpleegd van https://www.computerprofile.com/nl/analytics-papers-nl/nederlands-bedrijfsleven- besteedt-erp-steeds-vaker-uit/
Davenport, T. H. (2000). Mission critical: realizing the promise of enterprise systems. Harvard Business Press.
Dechow, N., Mouritsen, J., 2005. Enterprise resource planning systems, management control and the quest for integration. Accounting, Organizations and Society 30 (7–8), 691–733. GfK Netherlands. (2018). Bicycles (4/2018). Geraadpleegd van www.gfk.com/nl/insights
Glover, S. M., Prawitt, D. F., & Romney, M. B. (1999). Implementing ERP. Internal Auditor, 56(1), 40-46.
Goretzki, L., Strauss, E., & Weber, J. (2013). An institutional perspective on the changes in management accountants’ professional role. Management Accounting Research, 24(1), 41-63. Grabski, S. V., Leech, S. A., & Schmidt, P. J. (2011). A review of ERP research: A future agenda
for accounting information systems. Journal of information systems, 25(1), 37-78. Grabski, S. V., & Leech, S. A. (2007). Complementary controls and ERP implementation
success. International Journal of Accounting Information Systems, 8(1), 17-39.
Kanellou, A., & Spathis, C. (2013). Accounting benefits and satisfaction in an ERP environment. International Journal of Accounting Information Systems, 14(3), 209-234.
54
Motwani, J., Mirchandani, D., Madan, M., & Gunasekaran, A. (2002). Successful implementation of ERP projects: evidence from two case studies. International Journal of Production
Economics, 75(1-2), 83-96.
Muscatello, J. R., Small, M. H., & Chen, I. J. (2003). Implementing enterprise resource planning (ERP) systems in small and midsize manufacturing firms. International Journal of Operations & Production Management, 23(8), 850-871.
Quattrone, P., & Hopper, T. (2005). A ‘time–space odyssey’: management control systems in two multinational organisations. Accounting, Organizations and Society, 30(7-8), 735-764.
Rikhardsson, P., Rohde, C., & Rom, A. (2006). Management Control in Enterprise System Enabled Organizations: A Literature Review. Forthcoming in Corporate Ownership and Control,
September.
Romney, M. B., & Steinbart, P. J. (2012). Accounting Information Systems (12e ed.). Harlow, Groot- Brittannië: Pearson Education.
Scapens, R. W., & Jazayeri, M. (2003). ERP systems and management accounting change: opportunities or impacts? A research note. European accounting review, 12(1), 201-233. Schwaber, K., & Sutherland, J. (2017). The scrum guide: The Definitive Guide to Scrum: The
Rules of the Game. Geraadpleegd van
https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-US.pdf Snider, B., da Silveira, G. J., & Balakrishnan, J. (2009). ERP implementation at SMEs: analysis of
five Canadian cases. International Journal of Operations & Production Management, 29(1), 4-29.
Teittinen, H., Pellinen, J., & Järvenpää, M. (2013). ERP in action—Challenges and benefits for management control in SME context. International Journal of Accounting Information