6.1 Conclusie
In dit onderzoek is gezocht naar een antwoord op de vraag: “nemen de waargenomen perverse effecten door prestatiemeting van jongerenwerk toe naarmate de betrokkenen dichter bij de uitvoering staan?”.
Voor dit onderzoek is een casestudy uitgevoerd op het prestatiemetingproces van jongerenwerk binnen de integrale welzijnsopdrachten van de gemeente Rotterdam. De ervaren perverse effecten van prestatiemeting zijn getoetst aan de hand van zeven interviews bij twee welzijnsorganisatie en de contractmanager van de gemeente Rotterdam. Om de ervaren perverse effecten in kaart te brengen is gesproken met betrokken op vier verschillende functieniveaus: jongerenwerkers, managers, directeuren en de contractmanager van de gemeente.
De resultaten hebben uitgewezen dat er beperkt sprake is van prestatiemeting van jongerenwerk. Er zijn door de gemeente geen specifieke prestatie-indicatoren benoemd voor het jongerenwerk. De twee prestatie-indicatoren die zijn geformuleerd op de doelgroep jeugd geven volgens de betrokkenen geen goed beeld over de prestaties van het jongerenwerk. Ook kan worden geconcludeerd dat op alle vier functieniveaus perverse effectenzijn waargenomen. Er zijn verschillen zichtbaar tussen betrokkenen op de vier functieniveaus in de waargenomen perverse effecten. Bij de contractmanager zijn drie perverse effecten waargenomen. De beide directeuren benoemen zeven perverse effecten, de managers zes en de jongerenwerkers vijf. De perverse effecten “prestatiemeting leidt tot kopiëren, niet tot leren” en “prestatiemeting leidt tot een straf op prestaties” komen niet voor in de resultaten.
In het theoretisch kader is de verwachting geformuleerd dat naarmate de betrokkenen bij prestatiemeting dichter bij de uitvoering staan de perverse effecten toenemen. Op basis van de bevindingen uit dit onderzoek niet worden geconcludeerd dat de waargenomen perverse effecten door prestatiemeting van jongerenwerk toenemen naarmate de betrokkenen dichter bij de uitvoering staan. Dit betekent niet dat er in deze casus geen verband is tussen de mate waarop zich perverse effecten zijn waargenomen en de afstand tot de bestuurder. Echter, dit verband is niet waargenomen in de onderzochte casus: hierin neemt prestatiemeting van jongerenwerk een beperkte rol in binnen een brede integrale welzijnsopdracht. Prestatiemeting van jongerenwerk heeft hierdoor voor de betrokkenen in de onderzochte casus een andere positie in het prestatiemetingproces dan wanneer dit proces zich uitsluitend zou richten op het jongerenwerk.
6.2 Discussie
Voor dit onderzoek is door middel van een casestudy getoetst of er meer perverse effecten door prestatiemeting van jongerenwerk worden waargenomen naarmate de betrokkenen dichter bij de uitvoering staan. Binnen de casus is gebruik gemaakt één case: het prestatiemetingproces van
44
jongerenwerk binnen de integrale welzijnsopdrachten. Daarbij is door de onderzoeker gebruik gemaakt van twee waarnemingseenheden: de welzijnsorganisaties WMO-Radar en Dock.
Een mogelijke beperking van de casestudy is de externe validiteit. Omdat er in dit onderzoek één case is onderzocht zijn de resultaten niet generaliseerbaar naar andere gemeenten of situaties. Wat betreft de interne validiteit kan in beide waarnemingseenheden de hypothese niet worden bevestigd. Alle welzijnsorganisaties in Rotterdam hebben een vergelijkbare opdracht vanuit de gemeente. Daarom kan gesteld worden dat een herhaling van dit onderzoek bij meer of andere welzijnsorganisaties in Rotterdam mogelijk een vergelijkbaar beeld oplevert.
Uit de resultaten van het onderzoek bleek niet dat er vaker perverse effecten zijn waargenomen door prestatiemeting van jongerenwerk naarmate de betrokkenen dichter bij de uitvoering staan. Dit resultaat is niet in overeenstemming met de verwachting. Aan het resultaat uit dit onderzoek ligt mogelijk ten grondslag dat er vrijwel geen prestatiecijfers zijn voor jongerenwerk. Prestatiemeting van jongerenwerk heeft hierdoor een beperkte rol in binnen het prestatiemetingproces van de brede integrale welzijnsopdracht. Volgens De Bruijn (2006) is het de bestuurder die cijfers betekenis geeft en het primaire proces probeert te sturen. Omdat er weinig cijfers zijn waarop gestuurd wordt is het aannemelijk dat de afstand van de bestuurder tot het primaire proces in deze casus tot minder perverse effecten leidt. Hierbij moet wel rekening gehouden worden met het feit dat dit onderzoek zich uitsluitend heeft gefocust op prestatiemeting van jongerenwerk binnen de integrale welzijnsopdracht. Wanneer de focus van het onderzoek zou liggen op de perverse effecten door het prestatiemetingproces van de gehele welzijnsopdracht en professionals die zich richten op de doelgroep volwassenen, dan had dit mogelijk ook andere resultaten opgeleverd.
Het onderzoek is een aanvulling op de literatuur van de Bruijn. Er zijn bij de onderzoeker geen eerdere voorbeelden bekend van een vergelijkbaar onderzoek over perverse effecten die optreden door prestatiemeting van jongerenwerk. De gebruikte theorie over perverse effecten en prestatiemeting bleken voor de respondenten herkenbaar en leverden voor de onderzoeker bruikbare bevindingen op. Een duidelijke complicatie bij dit onderzoek was echter dat het jongerenwerk onderdeel uitmaakt van een brede integrale welzijnsopdracht en dat prestatiemetingproces van jongerenwerk daarin geen eigenstandige positie heeft. Uit de bevindingen bleek de paradox van de Bruijn (2006) hierover herkenbaar: naarmate een systeem van prestatiemeting integraler wordt, neemt het systeem in effectiviteit af. Daarom zou het interessant kunnen zijn om te onderzoeken op welke wijze prestatiemeting van jongerenwerk een eigenstandige positie kan krijgen. Een advies voor vervolgonderzoek is dan ook om een onderzoek uit te voeren om te achterhalen op welke wijze prestatiemeting van jongerenwerk binnen de integrale welzijnsopdrachten een volwaarde eigenstandige positie kan innemen. Een positie waarmee prestatiemeting voldoende recht doet aan de complexiteit, dynamiek en veelzijdigheid van het jongerenwerk.
45
Literatuurlijst
1. De Bruijn, H (2006), Prestatiemeting in de publieke sector, Den Haag: uitgeverij Lemma 2. Evers, J. (2013) Kwalitatief interviewen: kunst en kunde. Boom Lemma.
3. Gemeente Rotterdam (2015a). Nieuw Rotterdams Welzijn 2016-2019: de basis voor toekomstbestendig welzijnswerk.
4. Gemeente Rotterdam (2017). Beschrijvend document Europese openbare aanbestedingsprocedure. Nieuw Rotterdams Welzijn 2018-2022.
5. Gemeente Rotterdam (2016), Zorg voor elkaar: het Rotterdamse plan voor de doorontwikkeling zorg, welzijn en jeugdhulp 2016-2018.
6. Gemeente Rotterdam (2019), uitgangspuntennotitie Zorg, Welzijn en Jeugdhulp.
7. Hood, C (1991), A new public management for all seasons, in: Public Administration, 1991, pp. 3-19.
8. Lipsky, M. (1980). Street-level bureaucracy, Dilemmas of the individual in public services. New York: Russel Sage Foundation.
9. Metz, J. (2012), jongerenwerk als werkplaats voor professionalisering,. Journal of Social Intervention: Theory and Practice –2012 – Volume 21, Issue 1,18–36
10. Metz, J. (2013), De waarde(n) van het jongerenwerk (Lectorale rede).
11. Metz, J. (2017). Bijdrage jongerenwerk aan transformatie. Jeugdbeleid 11, 235-241
12. Nederlands Jeugdinstituut (2018), Effectiviteit van jongerenwerk in Nederland en Europa: Inventarisatie van kwaliteitsinstrumenten en onderzoek, Manen, J. Van & Valkestijn, M.. 13. Noorda, J., & Dijk, A., Van. (2017). De actuele noodzaak van effectmeting in het jongerenwerk.
Jeugdbeleid 11, 255-261
14. Participe advies (2017), De maatschappelijke Business Case jongerenwerk voor gemeenten. 15. Pollitt, C & Bouckaert, G. (2011) Public Management Reform: A Comparative Analysis – New
Public Management, Governance, and the Neo–Weberian State. Oxford: Oxford University Press, Third Edition
16. Talbot, C. (2015). Performance Management, in: Ferlie, E. e.a. (eds.), The Oxford Handbook of Public Management, Oxford University Press, Oxford, pp. 491- 521.
17. Van Thiel, S., & Leeuw, F. (2002), The performance paradox in the public sector. Public performance & management review, Vol 25, No 3. Pp.267-281
18. Verschuren P.J.M. en Doorewaard J.A.C.M. (2007), Het ontwerpen van een onderzoek, Den Haag: uitgeverij Lemma
19. ZonMw (2018), Eerste evaluatie Jeugdwet: Na de transitie nu de transformatie, Den Haag: ZonMw.
Internetbronnen
20. Huisman, C. (2019, 30 april). Een op de tien jongeren krijgt jeugdzorg, grote verschillen tussen gemeenten. Geraadpleegd van https://www.volkskrant.nl/nieuws-achtergrond/een-op-de-tien- jongeren-krijgt-jeugdzorg-grote-verschillen-tussen-gemeenten~b037c663.
46
Bijlage 1: interviewvragen
1. Prestatiemeting
1. Vindt er prestatiemeting plaats op het jongerenwerk? Zo ja, op welke wijze? 2. Wie is de bestuurder / eindverantwoordelijke voor het prestatiemetingsproces?
3. Zijn er prestatie-indicatoren gedefinieerd voor het jongerenwerk en op welke wijze zijn deze tot stand gekomen?
4. Zijn er producten gedefinieerd voor het jongerenwerk en in hoeverre dragen deze producten bij aan het behalen van de prestatie-indicatoren?
5. Zijn de producten volgens u meetbaar? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet?
6. Op welke manier worden prestaties van het jongerenwerk gepland, uitgevoerd en verantwoord?
Functies prestatiemeting
7. Leidt prestatiemeting volgens u tot transparantie? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet? 8. Leidt prestatiemeting volgens u tot beloning van prestaties? Zo ja, waarom? Zo nee,
waarom niet?
9. Is prestatiemeting volgens u bevorderlijk voor het leerproces? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet?
10. Zorgt prestatiemeting voor verbeterde intellegence en dienstverlening? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet?
2. Perverse effecten prestatiemeting
11. Is prestatiemeting een stimulans voor strategisch gedrag? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet?
12. Blokkeert prestatiemeting innovaties? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet? 13. Blokkeert prestatiemeting ambities? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet?
14. Verhult prestatiemeting de daadwerkelijke prestaties? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet? 15. Verdrijft prestatiemeting de professionele habitus? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet? 16. Leidt prestatiemeting tot kopiëren en niet tot leren? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet? 17. Leidt prestatiemeting tot een straf op prestaties? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet?
47
Bijlage 2: respondentenlijst
Gemeente Rotterdam
Respondent 1:
Functie: Contractmanager jeugd voor de welzijnsopdrachten. Gemeente Rotterdam.
WMO-Radar
Respondent 2:
Functie: directeur / bestuurder WMO-Radar
Respondent 3:
Functie: manager / programmaleider brede welzijnsopdracht Delfshaven.
Respondent 4:
Functie: jongerenwerker WMO-Radar in Delfshaven
DOCK
Respondent 5:
Functie: directeur DOCK regio Rotterdam
Respondent 6:
Functie: manager DOCK Charlois
Respondent 7:
48