Bevindingen contractmanager

Volgens de contractmanager treden perverse effecten van prestatiemeting vooral op omdat de KPI’s wel een breed geformuleerd doel hebben, maar de gevraagde prestaties en producten te beperkt zijn geformuleerd. Het is de gemeente volgens de contractmanager nog niet altijd goed gelukt om sterke prestatie-indicatoren te formuleren. Een voor het jongerenwerk relevante KPI in het bestek voor de aanbesteding is “zelfredzaam en kansrijk”. De doelstelling van deze KPI is dat alle Rotterdamse jongeren hun talenten optimaal ontwikkelen. De enige indicator die gemeten wordt is een prestatie op het aantal jongeren die voortijdig zijn uitgevallen op school. Het jongerenwerk moet contact maken met al deze jongeren en minimaal 45% toe te leiden naar dagbesteding. Hoewel deze prestatie wel meetbaar is, dekt het niet de lading van het beoogde doel op talentontwikkeling: jongeren hun talenten optimaal laten ontwikkelen.

De contractmanager stelt dat niet zozeer het aantal prestatie-indicatoren kan leiden tot pervers gedrag, maar de breedte van de huidige opdracht. Bij het opstellen van het bestek voor de aanbesteding zijn allerlei wensen opgenomen van verschillende beleidsafdelingen en stedelijke programma’s. Deze staan in de “actievelden” van het bestek. Met het beschrijven van de actievelden is de verwachting ontstaan dat welzijnsorganisaties deze actievelden ook gaan uitvoeren. Doordat in de welzijnsopdrachten de prestaties in de actievelden niet zijn vertaald naar een prestatie-indicator en meetbare producten, richten welzijnsorganisaties zich vooral op de prestaties waarvoor dit wel is gedaan. Dit leidt volgens de contractmanager ook tot onvrede binnen de gemeente, maar ook bij welzijnsorganisaties. Er zijn veel ambtenaren die contact hebben met welzijnsorganisaties en die spreken de aanbieders aan op de prestaties. Naarmate de onduidelijkheid die hierover ontstaat groter is neemt het strategisch gedrag toe.

Prestatiemeting blokkeert soms ambities omdat er een sterke afhankelijkheid is tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer. Welzijnsorganisaties zien toch vaak een groot risico om met iets nieuws te komen. Dat prestatiemeting op deze manier kan leiden tot het blokkeren van innovaties illustreert de contractmanager als volgt:

“in het beoordelen van prestaties hebben juristen en de accountant ook veel invloed. Zij vliegen de prestaties vooral technisch aan. Het gaat heel erg over hoe zaken geformuleerd zijn, als je prestaties multi-interpretabel formuleert dan kan het zijn dat de accountant zegt: het klopt niet. Je hebt het zo geïnterpreteerd maar daar ging het niet over.”

36

Prestatiemeting leidt volgens de contractmanager niet per definitie tot het verdrijven van de professionele ruimte. Het maakt juist duidelijk wat er verwacht wordt en leidt dan ook tot het belonen van prestaties. Er wordt soms ook door welzijnsaanbieders zelf gevraagd om een indicator. Op uitvoeringsniveau willen jongerenwerkers ook laten zien dat het werk wat ze doen nut heeft.

4.3.2 Bevindingen directeuren

De directeur van WMO-Radar ziet dat de perverse effecten door prestatielening zich vooral voordoen in de relatie tussen de gemeente en de welzijnsaanbieders. Dit komt volgens de directeur omdat de gemeente heel sturend is op “hoe” KPI’s behaald moeten worden wat leidt tot minder innovatie. Hij zegt hierover:

“Als je als gemeente het “hoe” gaat bepalen, als alles wordt voorgekauwd, leidt dit tot minder innovatie.”

Bij de aanbesteding mocht WMO-Radar zelf ook 3 KPI’s benoemen. Om de opdracht gegund te krijgen is het gevaar dat een welzijnsorganisatie opschrijft wat de gemeente wil zien. Dit leidt volgens de directeur tot een perverse prikkel wat kan leiden tot strategisch gedrag. Volgens de directeur van WMO-Radar is het belangrijk om ook stil te staan bij klanttevredenheid en partnertevredenheid te meten. Als de klanten en partners niet tevreden zijn, verhuld prestatiemeting de daadwerkelijke prestaties. De directeur zegt hierover:

“Uiteindelijk komen die andere gevoelens van ontevredenheid toch wel naar boven, dit zie je niet in de cijfers terug. De tevredenheid bepaald vaak het beeld over een welzijnsorganisatie, niet de cijfers.”

De directeur van Dock herkent dat prestatiemeting een stimulans kan zijn voor strategisch gedrag en het blokkeren van ambities. Bij de aanbestedingsprocedure heeft de gemeente aanbieders gevraagd om zelf een KPI te laten bepalen. Daar zegt de directeur het volgende over:

“Als je zelf indicatoren mag bepalen voor een aanbesteding ga je toch zitten puzzelen op basis van beleidsdocumenten en cijfers of alles wat de gemeente terug wil zien ook benoemd wordt.”

De directeur van Dock benoemt dat prestatiemeting de daadwerkelijke prestatie verhuld als de gemeente alleen stuurt op cijfers. Ze zegt hierover:

“Hoe minder je als gemeente laat vastleggen, hoe makkelijker het wordt voor de welzijnsorganisatie. Als je een kwalitatief verslag maakt krijg je veel gevoel bij het werk en kom je er ook sneller achter als er iets niet goed gaat. Een verhaal zegt vaak meer dan een getal.”

In de huidige aanbesteding is er volgens de directeur van Dock weinig ruimte geweest voor de jongerenwerker. Prestatiemeting kan zo de professionele ruimte van de jongerenwerker wegnemen als anderen bepalen wat jongerenwerkers moeten doen.

37

4.3.3 Bevindingen managers

De manager van WMO-Radar geeft aan dat bij de zeer gedetailleerd beschreven KPI’s geen ruimte is tot innoveren, waardoor alle energie in het behalen van de KPI gaat zitten. De manager zegt hierover:

“Je zou KPI’s moeten kunnen bijsturen als je met elkaar ziet dat het beoogde effect niet bereikt wordt”

De manager van WMO-Radar herkent dat prestatiemeting professionele habitus kan verdrijven omdat het een negatieve prikkel is tot samenwerking, organisaties zijn nu vaak elkaars concurrent. Hij zegt hierover:

“Nu is het vaak zo: als ik m’n boeltje op orde heb is het goed. Ik zou het interessant vinden om ook aangesproken te worden op resultaten van de andere partijen.”

De manager van Dock herkent dat prestatiemeting kan leiden tot strategisch gedrag en het blokkeren van innovaties. Hij zegt daarover: “

“Je hebt afspraken gemaakt met de gemeente en elkaar en die wil je nakomen. Wat er gebeurd is dat als je niet oppast hierin doorslaan en dat medewerkers geneigd zijn om vooral op de prestatie te zitten in plaats van de why: waarom doen we het eigenlijk”

Bij teveel focus op prestatiemeting leidt dit volgens de manager tot verlamming, innovatieverbetering blijft daardoor achter. Dat prestatiemeting professionele waarden verdrijft en innovaties blokkeert wordt zichtbaar in het volgende voorbeeld. Prestatiemeting kan volgens de manager van Dock slimmer en moet meer gezien worden als samenwerking tussen gemeente en opdrachtnemer. Hij zegt daarover:

“Als gemeente kan je ook zeggen, laten we de prestaties aanpassen want jullie zijn de experts.” Ook herkent de manager van Dock dat prestatiemeting daadwerkelijke prestaties verhult. De manager zegt daarover:

“We schrijven nu wel andere prestaties op die niet in onze opdracht staan, maar daar is eigenlijk te weinig aandacht voor. Je schrijft het wel op, maar heeft geen invloed op de prestatie-indicatoren.”

38

4.3.4 Bevindingen jongerenwerkers

De jongerenwerker van WMO-Radar ervaart zelf vrijwel geen perverse effecten van prestatiemeting. Dit komt volgens hem omdat prestatiemeting vooral gekoppeld is aan de KPI’s van de welzijnsopdracht waar een output-indicator oor is bepaald. De jongerenwerker wordt zelf niet direct afgerekend op één van deze KPI’s.

Wel herkent de jongerenwerker van WMO-Radar dat prestatiemeting kan leiden tot het verdrijven van professionele habitus. Als vooraf wordt opgelegd welke activiteit of prestatie geleverd moet worden. De jongerenwerker van WMO-Radar zegt hierover:

“Als je een goede band hebt opgebouwd met jongeren, ga je op basis daarvan kijken wat jongeren zelf willen. Vooraf bepalen welke activiteiten gaat doen werkt averechts. Als je iets gaat organiseren waar geen behoefte aan is dan komt er niemand.”

De jongerenwerker van Dock stelt dat naast cijfers ook kwalitatieve producten belangrijk zijn en geeft een voorbeeld waarin prestatiemeting de daadwerkelijke prestaties en de professionele habitus verdrijft. Per jongere die jongerenwerkers begeleiden zijn er 3 fases: kennismaking, motivatie en activering. Jongerenwerkers rapporteren nu alleen over het aantal jongeren in de verschillende fases. Maar het is ook van belang om te weten hoe een prestatie is behaald en welke interventie effect heeft. De jongerenwerker zegt hierover:

“De zelfstandigheidsmatrix-meting is te droog en te algemeen. Je meet alleen dat er een stap is gezet. Je meet alleen de output, maar niet het maatschappelijke effect. Je kijkt hierdoor niet of de stap die het hebt gedaan ook een goede stap is geweest.”

Als voorbeeld van strategisch gedrag noemt de jongerenwerker van Dock dat de nadruk van bovenuit soms erg ligt op de prestaties. Terwijl volgens de jongerenwerker de prestaties ook haalt als ze werkt vanuit haar hart. Een voorbeeld van het blokkeren van ambities kan gezien worden in de prestatieafspraak dat Dock jaarlijks 5000 jongeren moet bereiken. Volgens de jongerenwerker kan die prestatie ook behaald worden door bijvoorbeeld een groot evenement te organiseren. De jongerenwerker zegt hierover:

“het gaan op grote kwantiteiten, maar ik denk dat als je op kwaliteit gaat zitten je een beter effect hebt”

39

4.4 Conclusie bevindingen

In deze paragraaf zijn de bevindingen op de derde en vierde deelvraag van dit onderzoek toegelicht. Eerst is samengevat in hoeverre prestatiemeting wordt toegepast bij jongerenwerk. Daarna zijn de bevindingen samengevat over de ervaren perverse effecten van prestatiemeting bij jongerenwerk op de verschillende functieniveaus. In hoofdstuk 5 worden de bevindingen geanalyseerd aan de hand van de hypothese die is opgesteld in het theoretisch kader.

Deelvraag 3: in hoeverre wordt prestatiemeting van jongerenwerk toegepast?

Uit de bevindingen blijkt dat er volgens de respondenten geen prestatie-indicatoren zijn geformuleerd voor het jongerenwerk. Er zijn twee KPI’s waargenomen die zich richten op jongeren, de doelgroep van het jongerenwerk. Eén van deze KPI’s wordt door vier respondenten genoemd in relatie tot het jongerenwerk. Bij deze KPI zijn door de gemeente output-indicatoren geformuleerd voor het aantal voortijdig schoolverlaters die door het jongerenwerk begeleid moeten worden en toegeleid naar school of werk. Daarnaast is waargenomen dat in de welzijnsopdracht voor Charlois een KPI is opgenomen waarvoor als output-indicator is geformuleerd dat er minimaal 5000 jongeren per jaar bereikt worden.

Verder kan worden geconcludeerd dat het volgens de respondenten ontbreekt aan goede indicatoren voor het jongerenwerk. De respondenten geven aan dat het lastig is om indicatoren te formuleren die voldoende recht doen aan de vele factoren die een rol spelen bij het jongerenwerk. Dit is volgens de respondenten mogelijk één van de redenen waarom er op dit moment geen goede prestatie- indicatoren zijn geformuleerd. De integrale welzijnsopdracht biedt volgens de respondenten weinig flexibiliteit om prestaties bij te sturen of nieuwe indicatoren te benoemen die beter aansluiten op het jongerenwerk. Door het ontbreken van goede indicatoren ervaren de respondenten weinig positieve functies van prestatiemeting op jongerenwerk. In de huidige opdracht is het volgens de contractmanager niet mogelijk om sancties op te leggen of prestaties te belonen door de “lum-sum” financiering. De welzijnsaanbieders krijgen één bedrag voor de gehele opdracht en daarbij is niet specifiek benoemd welk deel van het budget is bedoeld voor het jongerenwerk.

Deelvraag 4: wat zijn de ervaren perverse effecten onder betrokkenen door prestatiemeting van jongerenwerk op de verschillende functieniveaus in Rotterdam?

Uit de bevindingen blijkt dat alle betrokkenen perverse effecten ervaren door prestatiemeting van jongerenwerk. Daarmee zijn op alle vier functieniveaus perverse effecten waargenomen. Er zijn verschillen tussen de vier functieniveaus in de ervaren perverse effecten zichtbaar. Bij de contractmanager zijn drie perverse effecten waargenomen. Directeuren van welzijnsorganisaties ervaren zeven perverse effecten, de managers zes en de jongerenwerkers vijf. Eén van de twee geïnterviewde jongerenwerkers gaf aan op weinig prestaties te worden afgerekend. Deze jongerenwerker herkende één pervers effect: het verdrijven van de professionele habitus. De

40

perverse effecten “prestatiemeting leidt tot kopiëren, niet tot leren” en “prestatiemeting leidt tot een straf op prestaties” zijn beide niet waargenomen. Op grond van de bevindingen kan dit mogelijk als volgt worden verklaard. De gemeente heeft nog geen partner -en klanttevredenheidsonderzoek. Dit bemoeilijkt volgens de respondenten het vergelijken en benchmarken van welzijnsorganisaties. De “lum-sum” financiering en het ontbreken van prestatie-indicatoren maakt het volgens de contractmanager weinig mogelijkheden om bij het niet behalen van prestaties van jongerenwerk sancties op te leggen. De bevindingen van perverse effecten op de verschillende functieniveaus zijn in Tabel 5 schematisch weergegeven.

41

5. Analyse

In dit hoofdstuk worden de bevindingen die zijn besproken in hoofdstuk 4 geanalyseerd aan de hand van de hypothese die is geformuleerd in het theoretisch kader. Vervolgens zal in hoofdstuk 6 de conclusie worden gepresenteerd gevolgd door de reflectie op het onderzoek.