6. CONCLUSIE, AANBEVELINGEN EN REFLECTIE
6.1 CONCLUSIE
In de gemeente Amsterdam zijn sturing en toezicht op straatcoaches, zo georganiseerd dat op elk niveau van de beleidsstructuur een andere combinatie van stijlen van sturing en toezicht gehanteerd wordt. Deze zijn afhankelijk van de doelstellingen, taken en bevoegdheden van de toezichthouder en het toezichtsubject. Zo stelt de Gemeenteraad politieke doelstellingen en stuurt zij via de Burgemeester de OOV aan, die zich moet verantwoorden in termen van resultaten die in de context van de doelstellingen meetbaar moeten zijn. Opvallend is dat in het theoretisch model duidelijk wordt dat, naarmate het toezichtsubject dichterbij de burger actief is, de gehanteerde stijlen zich meer aan de rechterzijde van het model bevinden, waar het netwerk vaak een prominente rol speelt.
In beleidsdocumenten werd refererend naar de straatcoaches, gesproken over professionals. In de praktijk blijkt het vanuit de politiek en de OOV vooral een streven te zijn, dat in de nabije toekomst nog vorm moet krijgen, vanwege de ontwikkelingen die het beroep en beleidsveld doormaken. Vooralsnog wordt met professional vooral bedoeld dat de straatcoaches volgens professionele standaarden te werk gaan in de aanpak van overlast. Geconcludeerd kan worden dat de straatcoaches het meest overeenkomen met de SLB van Lipksy, vanwege de duidelijke opdracht die zij meekrijgen vanuit het overheidsbeleid en de beperkte reikwijdte van hun discretionaire ruimte, in dit geval het aanspreken van de jongeren en het rapporteren aan stadsdeel en politie. Ook het verschil tussen de visie van de Gemeenteraad en de praktijk, waarbij straatcoaches geen input krijgen van het stadsdeel, om het jongerenwerk onder de aandacht van de doelgroep te brengen, zou geen raakvlakken hebben met de community professional van Wagner (2010). Laatste zou zich moeten kunnen bewegen in het totale domein van de overheid en het maatschappelijk middenveld.
Het systeem van checks and balances, en de tijdsdruk waar ambtenaren mee te maken hebben, maken het lastig om de professionele sturingsstijl volledig te integreren bij de overheid.
Professionals kunnen om tal van redenen niet alle ruimte en autonomie krijgen die ze nodig zouden
hebben voor professionele sturing. Ook bij de toegepaste toezichtstijl is in het theoretisch model een verschuiving naar ‘rechts’ zichtbaar, wanneer het beleid betreft, dat dichtbij de burger wordt uitgevoerd.
6.2
Aanbevelingen
Meer kennis, taken en bevoegdheden voor straatcoaches
Straatcoaches in Amsterdam zijn veiligheidswijkteams en beperken zich in de praktijk tot hun repressieve taken en bevoegdheden. De doelgroep waar zij zich op richten, zijn jongeren die onder andere door gebrek aan mogelijkheden voor zinvolle vrijetijdsbesteding, zich ophouden in de buurten en voor overlast zorgen. De behoefte van deze jongeren is bij de gemeente onvoldoende bekend, wat blijkt uit het uitblijven van input van de stadsdelen om het jongerenwerk op de behoefte aan te sluiten en onder hun aandacht te brengen.
Hierom zou de taakstelling van de straatcoach heroverwogen moeten worden. Het inzetten van de straatcoaches zou de gemeente dichterbij deze doelgroep brengen, als straatcoaches meer taken en bevoegdheden zouden krijgen voor preventieve begeleiding die verder reiken dan het aanbod van jongerenwerk. De straatcoach zou uitgerust kunnen worden met kennis, waardoor hij binnen het totale domein van gemeentelijke diensten als lokale ‘community professional’ zou kunnen functioneren. Door de mobiliteit en het contact dat straatcoaches onderhouden met ondernemers en andere buurtbewoners kunnen zij jongeren adviseren over ontwikkelingen en mogelijkheden in de buurt. De brugfunctie die de straatcoach vervult, houdt dan ook verband met het maatschappelijk middenveld en de bewoners. Deze aanpak biedt de gemeente de kans om via de
straatcoaches in contact te staan met deze doelgroep, die voor lokale overheden vaak onvoldoende in beeld zijn, of waar men onvoldoende mee in contact staat.
Deze aanbeveling wordt ook gedaan in verband met de bevindingen van professionals Jeugd en Veiligheid uit het stadsdeel Zuid, die constateren dat een aanzienlijk deel van jongeren die op straat voor overlast zorgen een licht verstandelijke beperking heeft. Deze jongeren zijn vaak niet in beeld bij sociale wijkteams als, Samen DOEN (gemeente Amsterdam, 2015). De straatcoaches zouden hierin een belangrijke rol kunnen vervullen, om ook deze jongeren te begeleiden naar passende hulpverlening. Waarschijnlijk wordt aan dit aspect wel aandacht besteed door de gezinsbezoekers, maar zij komen slechts in beeld bij jongeren die zich reeds (herhaaldelijk) schuldig hebben gemaakt aan het veroorzaken van overlast, waardoor deze maatregel wederom een repressief karakter heeft.
Ruimte voor burgerparticipatie
De voorlopers van de straatcoaches, waren in Slotervaart de buurtvaders. Deze vrijwilligers uit de buurt hadden destijds de taken van de straatcoaches op zich genomen en probeerden zo de overlast door hangjongeren te minimaliseren. Met de komst van de straatcoaches hebben de buurtvaders zich terug getrokken en zijn de burgers amper betrokken bij de aanpak van het probleem.
Raadsleden gaven in dit onderzoek aan dat de ervaring leert dat buurtbewoners, vaak zelf goede ideeën hebben om de lokale problemen aan te pakken. Dit biedt ruimte om burgers te betrekken bij het uitvoeringsbeleid van de straatcoaches en heeft meerdere positieve kanten. Allereerst is gebleken dat er niet adequaat toezicht gehouden kan worden op hoe straatcoaches precies te werk gaan in het veld, de benadering van jongeren, de adviezen, de aanpak die ze hanteren enz. Door burgers te betrekken bij het beleid ontstaat ook een vorm van toezicht, maar dan van de mensen die de straatcoaches in de praktijk zien en er wellicht ook ervaring mee hebben.
Een ander voordeel van deze samenwerking is dat burgers een constanter beeld hebben van wat er zich in de wijken afspeelt, in tegenstelling tot de politie die haar informatie moet hebben van onderzoek, klachten en momentopnames tijdens het surveilleren. De informatie van de burgers kan zowel preventief (ontwikkelingen die aandacht behoeven) als repressief (getuigenverklaringen) zijn.
6.3
Reflectie
Er is weinig onderzoek gedaan naar wijkteams en naar het verband tussen de processen van sturing, toezicht en effectiviteit. Dit heeft ook te maken met het feit dat in Nederland het wijkteam zijn plek nog moet krijgen binnen de publieke sector. Nu kunnen gemeenten nog zelf invulling geven aan het inrichten van wijkteams en het organiseren van processen van sturing en toezicht. Dit onderzoek is een verkenning van een groot onderzoeksterrein dat in de toekomst een belangrijk onderwerp zal zijn in de wetenschappelijke discussie, over het inrichten en organiseren van de publieke sector. Onderzoek naar wijkteams is ook maatschappelijk relevant, omdat overheden nu zelf het wiel moeten uitvinden en tegelijk met bezuinigingen te maken krijgen, wordt vaak veel geld vrij gemaakt voor onderzoek en het uitvoeren van proefprojecten.
De ontwikkelingen in het uitvoeringsbeleid van overheden zijn steeds vaker gericht op de contactambtenaar. Deze worden om tal van redenen professional genoemd, maar voldoen niet aan het ideaaltype van Freidson. De term professional, houdt vooral verband met het streven om werk uit te (laten) voeren volgens professionele standaarden. Zelf heet de contactambtenaar onvoldoende duidelijke standaarden of kenmerken, waardoor geen eenduidige sturing kan worden toegepast. De contactambtenaar, vooral in wijkteams, heeft soms wel een dusdanig grote invloed op de burger dat een meer duidelijke omschrijving van dit type professional, noodzakelijk zal zijn, om sturing en toezicht passend in te richten.
Het onderzoek heeft uitgewezen dat vanwege de taken, bevoegdheden en beperkingen van veiligheidswijkteams, in een systeem van bureaucratie, het hanteren van vele regels en richtlijnen
niet te voorkomen is. Lipsky (1980: 14) voorspelde negatieve effecten in de uitvoering bij een dergelijke werkwijze. Dit maakt het interessant om na te gaan hoe men in de praktijk contactambtenaren kan categoriseren en in welke mate regeldruk mag voorkomen.
6.4
Toekomstig onderzoek
Toekomstig onderzoek naar wijkteams zou zich moeten richten op het totaal aan betrokken actoren rond wijkteam en in hoeverre zij invloed kunnen uitoefenen op de uitvoeringspraktijk. In dit onderzoek is geen aandacht besteed aan de beveiligingsbedrijven die ook straatcoaches detacheren en rekruteren, maar dit soort samenwerkingsverbanden zouden ook onderzocht moeten worden, vanwege de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op uitvoerders van gemeentelijk beleid.
Door het bestaan van verschillende type wijkteams, zou onderzoek kunnen bijdragen aan een toenadering van de formulering voor gepaste methoden voor de organisatie van sturing en toezicht op wijkteams. De dynamiek in de samenleving en problematiek, maken onderzoek naar dergelijke processen waarschijnlijk tot een voortdurend proces, maar bevestigen daarmee ook het belang van onderzoek.
In de praktijk blijken veiligheidswijkteams een bepaalde werkwijze te hebben die afwijkt van de sociale wijkteams. Het contact met de burger en de impact op het welzijn van de burger verschilt per beleidsterrein van een wijkteam, waardoor internalisering van prestatie indicatoren van belang is om de uitvoering van beleid te kunnen monitoren en waar nodig ook aan te passen. Dit is in het belang van de effectiviteit van beleid, het behalen van de gestelde doelen en de kwaliteitsborging van de hulpverlening aan burgers. Onderzoek zou kunnen uitwijzen, welke indicatoren gebruikt kunnen worden, hoe deze per type wijkteam geformuleerd kunnen worden en hoe zij afgestemd kunnen worden op de behoefte van de burgers.
Tot slot zou in nader onderzoek ook gekeken kunnen worden, of het aanpassen van sturing en toezicht op wijkteams daadwerkelijk invloed heeft op de problemen die er nu bestaan met vooral
sociale wijkteams. In de inleiding is onder andere gesproken over de slechte samenwerking van teamleden als oorzaak voor de problemen. Zou het kunnen zijn dat slecht verbinden van het type
professional, met de bijbehorende mogelijkheden voor sturing en toezicht ten grondslag ligt aan de
problemen met wijkteams?
Literatuurlijst
Arum, S. van en Schoorl, R., 2013. Sociale wijkteams in vogelvlucht. [Online] Movisie. https://www.movisie.nl/publicaties/sociale-wijkteams-vogelvlucht [16-5-2015]
Babbie, E., 2007. The practice of social research. Elfde editie, CA: Wadsworth/Thomson, Belmont.
Bekkers, V., Homburg, V., & Ringeling, A., 2002. Informatierelaties in toezichtsarrangementen, Bestuurswetenschappen, nummer 6
Boeije, H. (2008). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Boom Onderwijs, Den Haag.
Cresswell, J.W., 2003. Research design; qualitative, quantitative and mixed methods approaches. Thousand Oaks: Sage Publications
Duyvendak, J. W., Knijn, T., & Kremer, M., 2006. Policy, People and the New Professional, Amsterdam: Amsterdam University Press.
Freidson, E., 2001. Profesionalism, the third logic. Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
Gemeente Amsterdam, 2015. Vroeg schakelen om afglijden te voorkomen [Online] https://www.amsterdam.nl/gemeente/organisatie/sociaal/onderwijs-jeugd-zorg/zorg-wmo- beleid/3d-(zuid)/onderwijs-jeugd/vroeg-schakelen/ [25-9-2015]
Geynwijs, 2015. Geynwijs.nl. [Online] http://geynwijs.nl/#/over [12-9-2015]
Kickert, W.J.M., Klijn, E.H. en Koppenjan, J.F.M., 1997. Managing Complex Networks:
strategies for the Public Sector. London: Sage.
Kjaer, A. M., 2004. Governance. Cambridge: Polity Press.
Korsten, A.F.A. & Tops, P.W., 1998. Lokaal bestuur in Nederland. Alphen aan den Rijn: Samson.
Lipsky, M., 1980. Dilemmas Of The Individual In Public Services. New York: Russel Sage Foundation
Mertens, F., 2005. ‘Toezicht door inspecties’ [Online]
http://www.tbm.tudelft.nl/fileadmin/Faculteit/TBM/Over_de_Faculteit/Afdelingen/Afdeling _Values_and_Technology/Sectie_Veiligheidskunde/Medewerkers/Ferdinand_Mertens/doc/ 2005-Mertens-Arrangementen_van_Toezichtpdf.pdf. [24-8-2015]
Meuleman, L., 2008. Public Management and the Metagovernance of Hierarchies, Networks
and Markets: the Feasibility of Designing and Manageing Governance Style Combintations,
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties(BZK), 2005. Kaderstellende Visie op
Toezicht, Minder last, meer effect, zes principes van goed toezicht.
Mutsaers, L. and Louwerse, M., 2010. Internationale Trends in het (Overheids) Toezicht, s’Gravenhage: Ministerie van VROM/WWI
Noordegraaf, M., 2007. From pure to hybird professionalism. Present-day Professionalism in ambiguous public domains. Administration & Society, 39 (6), 761-785
Rijkoverheid.nl (1), 2014. Troonrede 2014. [Online]
http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/prinsjesdag/documenten-en- publicatie/toespraken/2014/09/16/troonrede-2014.html [25-7-2015]
Rijksoverheid.nl (2) 2010. Welzijn nieuwe stijl. [Online] Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. http://www.invoeringwmo.nl/onderwerpen/bakens-welzijn-nieuwe-stijl [6-6-2015]
Samenwerkend Toezicht Jeugd (STJ), (2014) Rapportage toezichtonderzoek: Vormgeving
zorg en ondersteuning aan gezinnen met geringe sociale redzaamheid, Utrecht: Ministerie
van Volksgezondheid Welzijn en Sport.
Steden van, R. en Jones, T., 2008. Straatcoaches in Slotervaart. In Tijdschrift voor veiligheid, 7 (4): 20-29
Terpstra, J. & Havinga T., 1999. Uitvoering tussen traditie en management. Structuratie en
stijlen van beleidsuitvoering. In F. v. W. Bakker, Ruimte rond regels. Stijlen van regulering en
beleiduitvoering vergeleken, 40 -67. Amsterdam: Boom.
Terpstra, J. & Kouwenhoven R., 2004. Samenwerken en netwerken in de lokale
veiligheidszorg. Zeist: Kerckebosch.
Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), 2011, Decentralisatie AWBZ-begeleiding
biedt goede kansen. [Online] http://www.vng.nl/onderwerpenindex/maatschappelijke-
ondersteuning/wmo-2015/nieuws/decentralisatie-awbz-begeleiding-biedt-goede-kansen [25-7-2015].
Wagner, A. R., 2010. The new community professional. [Online]
http://www.ifsnetwork.org/LinkClick.aspx?fileticket=f3BmvCVk7Ws%3D&tabid=467&mid=7 212 [28-7-2015]
Wallage, J., 2014. Overheid Moet Anders, Niet Perse Kleiner.[Online]
http://www.socialevraagstukken.nl/site/2014/01/06/overheid-moet-anders-niet-per-se-
kleiner/ [ 3-5-2015].
Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR), 2004. Bewijze van Goede
Woorden.org, 2015 [Online] http://www.woorden.org/woord/contactambtenaar [12-9- 2015]
Zwaan, A.H. van der, 2003. Organisatie onderzoek. 5e druk, Uitgeverij Koninklijke Van Gorcum, Assen.
Beleidsdocumenten
Gemeentelijke Ombudsman, 30 november 2011: Straatcoaches in opspraak. Aanpak overlast
onderzocht
https://www.gemeentelijkeombudsman.nl/uploaded_files/report/1RA111574.pdf
Raadscommissieverslag, 24 maart 2011, Gemeente Amsterdam
Raadscommissieverslag, 8 december 2011, Gemeente Amsterdam (b)
Schriftelijke vragen, 12 mei 2011: College B & W
Significant (2011) Evaluatie straatcoaches en gezinsbezoekers, Amsterdam: Dienst Openbare Orde en Veiligheid
Stichting Aanpak Overlast Amsterdam (2008) Plan van aanpak SAOA
Twynstra Gudde (2008) Resultatenonderzoek SAOA, Amsterdam: Dienst Openbare Orde en Veiligheid
BIJLAGE: topiclists interviews straatcoaches:
-In hoeverre is er sprake van discretionaire ruimte bij sc, en wordt daar ook gebruik van gemaakt? is
-Hoe lopen processen van verantwoording? (mogelijk ook verantw collegae?)
-Bestaat er vereniging, scholingsprogramma, of andere vorm van organisatie die door de SC beheert wordt?
-Beperkt de SC zich tot het signaleren van overlast, of worden andere sociaal-maatschappelijke problemen gesignaleerd/gerapporteerd/aangepakt?
-Hoe wordt sturing gegeven aan sc? (instructies/SAOA/stadsdelen/OOV)
-Hoe is toezicht op SC georganiseerd en hoe is de relatie met de toezichthouder? (agent/coach/verbinder)
-Hoe wordt toezicht op SC inhoudelijk uitgevoerd? (hierarchisch/ NPM/ netwerk)
-effect van teamverband werken op verantw/sturen? (verschillen per stadsdeel/ verschillen per team)
-Welke relaties bestaan er met de stedelijke werkgroep en hoe wordt daar invulling aan gegeven (NPM/netwerk)
raadsleden:
-Hoe kijkt de gemeenteraad aan tegen de straatcoaches?
-Hoe organiseert de gemeenteraad sturing en toezicht op de straatcoaches? -Is de gemeenteraad bekent met de exacte werkwijze van straatcoaches? -Worden de straatcoaches vaak besproken binnen de gemeenteraad? OOV:
-Beschouwd de SAOA de SC als professional? zo ja, op basis waarvan?
-In welke mate hebben SC discr ruimte? Hoe wordt rekening gehouden met discr ruimte bij sturing en toezicht?
-Mag de SC andere zaken dan overlast signaleren/rapporteren? Zo ja, wat doet de SAOA met die info?
-Hoe worden sc aangestuurd? (traditioneel/ hierarchisch/ professioneel/ management/ netwerk)targets/ contracten/ leren uit evaluaties/ klachten burgers/ stadsdelen/ OOV)
-Vanuit welke visie worden de SC aangestuurd? (agent/coach/ verbinder)
-Hoe lopen processen van verantwoording? (verantw. door sc/ verantw naar OOV) -gehanteerde indicatoren voor toetsen van beleid? (model Hupe & Hill)
-toezicht op methodiek van sc? -in welke mate discr ruimte SAOA?
-Hoe is toezicht op de SAOA georganiseerd? -relatie SAOA en OOV? (contract/subsidie)