De Nederlandse universiteiten hebben de laatste jaren moeite om consensus over de missie van universiteiten te bereiken. Door het rendementsdenken neigt de universiteit meer naar een bedrijf dat rendabel moet zijn dan naar instituut dat kennis moet bijdragen aan de maatschappij. Het doel van deze scriptie is om te kijken of de universiteiten in Nederland baat hebben bij een BSC en onder welke voorwaarden de BSC toegepast kan worden om zo de missie en strategie te kunnen vertalen naar concrete maatstaven. De BSC is een prestatiemeetsysteem die vier perspectieven hanteert, namelijk het klanten- , financiële, interne bedrijfs- en innovatie en groei- perspectief. De BSC is al door verschillende academici toegepast op universiteiten in andere omgevingen, maar nog niet op de specifieke context waarin Nederlandse universiteiten zich bevinden. Dit literatuuronderzoek zal bijdragen aan de wetenschap door deze tekortkoming aan te vullen met de toepassing van de BSC bij universiteiten in Nederland.
De hypothese die aan het begin van deze scriptie is geformuleerd kan worden bevestigd. Uit dit literatuuronderzoek kwam naar voren dat onder bepaalde voorwaarden de BSC toepasbaar is bij universiteiten in Nederland. Het klantenperspectief zal bij dit instituut afwijken, mede doordat de universiteit een complexe organisatie is en rekening moet houden met veel externe partijen. Daarnaast moet de structuur van de BSC worden aangepast. Zo is het van belang dat de missie en strategie bovenaan worden gezet, daarop volgend moet het financieel perspectief komen. Het is namelijk belangrijk dat de universiteiten genoeg financiële middelen bezitten om de missie te behalen. Daarna dient te worden gekeken naar het klantenperspectief en de daarop volgende perspectieven. Het is van belang om concrete maatstaven te kunnen koppelen aan de doelen die zijn gesteld per perspectief. Dit is noodzakelijk om de strategie te kunnen vertalen naar meetbare maatstaven, zodat de hele organisatie kan bijdragen aan het behalen van deze doelen. Na het literatuuronderzoek die betrekking had op verschillende omgevingen, kan verder daarnaast worden geconcludeerd dat de BSC van toegevoegde waarde kan zijn voor Nederland. De veranderende omgeving, die steeds competitiever van aard wordt, dwingt universiteiten om op een efficiënte en effectieve manier bestuurd te worden. Om hierop een aanzet te doen, is in deze scriptie een BSC ontwikkeld die voor de universiteiten in Nederland geldt. Deze is gebaseerd is op de speerpunten van de trendrapportage van de VSNU en toevoegingen van het literatuuronderzoek. Wat wel in overweging moet worden genomen voordat de BSC wordt
geïntroduceerd bij deze instituten is dat moet worden gekeken of de complexiteit, tijd en investeringen opweegt tegen de voordelen van de BSC. Daarnaast is het ook van belang om te kijken naar de
kwaliteitswaarborg. De BSC kan ook een negatieve invloed hebben op de managers. Er wordt na invoering van de BSC van hen verwacht dat zij zorgen dat de verwachte uitkomsten van de prestatiemeters worden behaald, hierdoor ontstaat er een groter risico tot manipulatie.
De limitaties van dit onderzoek ligt bij het feit dat de BSC voor Nederlandse universiteiten is uitgegaan van de visie van de VSNU; het geven van hoogwaardig academisch onderwijs en het verrichten van wetenschappelijk onderwijs om bij te dragen aan een sterke kennissamenleving. In de
35 praktijk zijn de meningen over deze visie verdeeld. Tegenwoordig zijn er verschillende partijen die andere meningen over de toekomst van de universiteit hebben. Het blijft voor universiteiten lastig om daarom de BSC toe te passen, omdat dit prestatiemeetsysteem echt een duidelijk geformuleerde missie vereist. Een andere beperking van dit onderzoek is dat er een geringe hoeveelheid (7) onderzoeken is geanalyseerd. Het onderzoek kan uitgebreid worden naar meerdere landen om zo meer inzicht te genereren over de voorwaarden en de uiteindelijke toepassing van de BSC bij universiteiten.
36
Literatuurlijst
Al-Hosaini, F. F., Sofian, S., (2015). A review of balanced scorecard framework in higher education institutions (HEIs). International revieuw of management and marketing. Vol 5, No. 1, pp.26-35 Barnabè, F. (2010). A system dynamics-based Balanced Scorecard to support strategic decision making. International Journal of productivity and performance management, Vol. 60 No. 5, pp.446-
473.
Beard, D., (2009). Successful application of the Balanced scorecard in higher education. Journal of
Education for business, Vol 84 No. 5, pp. 275-282
Chavan, M., (2005). The balanced scorecard: a new challenge. Journal of management development. Vol 28 No. 5, pp. 393-406
Chang, O.H. and Chow, C. W. (1999). The balanced scorecard a potential tool for supporting change in continuous improvement in accounting education. Issues in accounting education, Vol. 14 No. 3, pp.395-412
Chen, S., Yang, C., Shiau, J., (2006). The application of balanced scorecard in the performance evaluation of higher education. The TQM Magazine, Vol. 18 No.2, pp.190-205
Fritschy P. (2015) ‘Menselijke maat in het onderwijs?’ Niet zo. NRC, 4 december 2015 Hofstede, G. (1981). Management control of public and not-for-profit activities. Accounting,
Organizations and Society, Vol. 6 No. 3, pp.193-211
Kaplan, R. S., Norton, P., (1996). Linking the balanced scorecard to strategy. California Management
Revieuw, Vol. 39, No.1, pp.53-78.
Kaplan , R. S., Norton, P., (2001). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I. Accounting Horizons, Vol. 15 No.1, pp.87-103. Kaplan , R. S., Norton, P., (2001). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II. Accounting Horizons, Vol 15 No.2, pp.147-161 Kaplan, R. S., Norton, P., (2005). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard
Business Review, September-October, pp. 167-176.
Karathanos, D., Karathanos, P., (2005). Applying the balanced scorecard to education. Journal of
education and business, March/April, pp. 222-230
O’neill, H., Bensimon, E., Diamond, M., and Moore, M. (1999). Designing and implementing and academic scorecard. Change. Vol. 31 No. 6 pp. 32-40.
37 Papenhaus, C., Eintein, W., (2006). Insights from the balanced scorecard: Implementing the balanced scorecard at a college of business. Measuring Business Excellence. Vol 10 No. 3, pp. 15-22
Sayed, N. (2011). Ratify, reject or revise: the balanced scorecard and universities. International
Journal of Educational Management. Vol 27 No. 3, pp. 203-220
Schobel, K., Scholey, C., (2012). Balanced scorecard in education: focusing on financial strategies,
Measuring Business Excellence, Vol. 16, No. 3, pp. 17-28.
Smeby, J., C., (2010). The impact of massification on university research. Tertiary Education and
Management, Vol 9. No.2, pp.131-144
Storey, A., (2002). Performance management in schools: could the balanced scorecard help? School
Leadership & Management, Vol 22 No. 3, pp. 321-338.
Umashankar, V., Dutta, K., (2007). Balanced scorecards in managing higher education institutions: An indian perspective. International Journal of Education Management. Vol 21 No. 1, pp-54-67.
Vereniging van universiteit (VSNU) (2012). Trendrapportage universiteiten 2000-2020.
Vereniging van universiteiten (VSNU), (4 maart 2016). Bekostiging universiteiten. Geraadpleegd op 2 juni 2016, van http://www.vsnu.nl/nl_NL/bekostiging-universiteiten.html
Vereniging van universiteiten (VSNU), (z.d.). Dalende prijs per student. Geraadpleegd op 2 juni 2016, van http://www.vsnu.nl/nl_NL/f_c_prijs_per_student.html
Vereniging van universiteiten (VSNU), (z.d.) Verhouding vast flexibel. Geraadpleegd op 2 juni 2016, van http://www.vsnu.nl/f_c_verhouding_vast_tijdelijk.html
Vereniging van Universiteiten, (7 maart 2016). Baten en lasten van de universiteit. Geraadpleegd op 3 juni 2016, van http://www.vsnu.nl/f_c_baten_en_lasten.html