1
De Balanced Scorecard en universiteiten in Nederland
In welke mate hebben universiteiten in Nederland behoefte aan de Balanced
Scorecard en onder welke voorwaarden is de BSC toepasbaar bij deze
universiteiten?
Naam: Robin de Kleer Studentnummer: 10556494 Universiteit van Amsterdam
Bachelorscriptie Accountancy & Control Begeleider: dhr. drs. B.J.M. van Dam Datum: 29-06-2016
2 Verklaring eigen werk
Hierbij verklaar ik, Robin de Kleer, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud hiervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet de inhoud.
3 Abstract
Het ‘rendementsdenken’ bij universiteiten heeft binnen de maatschappij veel teweeg gebracht. Universiteiten worden tegenwoordig steeds meer als diplomafabrieken gezien. Er wordt veel gefocust op de financiële cijfers, terwijl het primaire doel van de universiteit is om kennis bij te dragen aan de samenleving. Door deze ontwikkelingen wordt veel onderzoek gedaan naar de mate waarin het kan helpen om de balanced scorecard (BSC) toe te passen bij universiteiten. Dit prestatiemeetsysteem bestaat uit vier perspectieven, namelijk het klanten-, financiële -, interne business- en het innovatie en groei -perspectief. Veel profit organisaties passen de BSC toe om naast de financiële maatstaven, ook te focussen op de operationele maatstaven. Financiële maatstaven geven uitkomsten op basis van prestaties uit het verleden, wat resulteert in een visie op de kortetermijn. Het toevoegen van
operationele maatstaven zorgt juist voor een lange termijn visie. Er zijn verschillende academici die de BSC bij universiteiten in verschillende omgevingen hebben toegepast. Om de BSC te kunnen
toepassen moet de structuur worden aangepast, zodat het beter de visie van de universiteit representeert. Verder zullen er ook aanpassingen gemaakt moeten worden binnen het klanten en financiële perspectief, dit mede doordat de universiteit te maken heeft met veel partijen. Aan de hand van een literatuuronderzoek, die is gebaseerd op de toepassing van de BSC in verschillende
omgevingen, wordt er gekeken naar wat per perspectief de belangrijkste doelen zijn. Het is van belang om deze doelen te vertalen naar concrete maatstaven zodat de hele organisatie er aan kan bijdragen om deze doelen te behalen. Uiteindelijk wordt uit het literatuuronderzoek geconcludeerd dat de BSC onder bepaalde voorwaarden ook toepasbaar is op universiteiten in Nederland. Nadat deze conclusie
getrokken is kan met behulp van het literatuuronderzoek en de trendrapportage van de VSNU 2000-2020 een BSC gemaakt worden die van toepassing is op de universiteiten in Nederland.
4
Inhoudsopgave
Lijst van tabellen en figuren ... 5
Hoofdstuk 1: Introductie ... 6
Hoofdstuk 2 – De Universiteiten in Nederland ... 8
2.1 Kenmerken van de universiteit in Nederland ... 8
2.1.1 Primaire taken ... 8
2.1.2 Baten en Lasten ... 8
2.1.3 Verschillende partijen ... 9
2.2 De universiteit vroeger en tegenwoordig ... 9
2.2.1 Rendementsdenken ... 9
2.3 De missie, visie en strategie van de universiteit ... 10
Hoofdstuk 3 – De balanced scorecard ... 13
3.1 Achtergrond van de balanced scorecard ... 13
3.2 De werking van de balanced scorecard voor profit organisaties ... 13
3.3 De voordelen en nadelen van de balanced scorecard voor profit organisaties ... 14
3.4 De balanced scorecard voor non-profit organisaties ... 16
Hoofdstuk 4 – Analyse van de BSC bij universiteiten ... 17
4.1 Discussie of de BSC toepasbaar is bij universiteiten ... 17
4.1.1 Uitkomsten literatuuronderzoek ... 17
4.1.2 De complexiteit van het implementeren van de BSC bij universiteiten ... 19
4.2 Verschillen en overeenkomsten bij toepassing van de BSC bij universiteiten ... 19
4.2.1 Structuur balanced scorecard bij universiteiten ... 20
4.2.2 De verschillende doelen en maatstaven per perspectief geanalyseerd ... 20
Hoofdstuk 5 – De BSC bij universiteiten in Nederland ... 30
5.1 De vraag naar een BSC bij universiteiten in Nederland ... 30
5.2 De toepassing van de BSC bij universiteiten in Nederland ... 31
Hoofdstuk 6 – Conclusie ... 34
5
Lijst van tabellen en figuren
Figuren:Figuur 3.1 De BSC en perspectieven
Figuur 3.2 De BSC voor non-profit organisaties
Figuur 5.1 Toepassing van de BSC bij universiteiten in Nederland Tabellen:
Tabel 4.1 Locatie, type organisatie, case study per onderzoek. Tabel 4.2 Klantenperspectief; hoofddoelen en maatstaven Tabel 4.3 Financiële perspectief; hoofddoelen en maatstaven Tabel 4.4 Interne bedrijfsperspectief; hoofddoelen en maatstaven Tabel 4.5 Innovatie en groeiperspectief; hoofddoelen en maatstaven Tabel 4.6 Doelen van klanten perspectief per onderzoek
Tabel 4.7 Doelen van financiële perspectief per onderzoek Tabel 4.8 Doelen van interne bedrijfsperspectief per onderzoek Tabel 4.9 Doelen van innovatie en groei perspectief per onderzoek
6
Hoofdstuk 1: Introductie
In 2015 hebben studenten en werknemers van de UvA het Maagdenhuis bezet en protesteerden tegen het college van bestuur van de UvA. De bezetters beweerden dat het bestuur van de UvA teveel focust op het behalen van voldoende rendement (NRC, 4 december 2015). Universiteiten worden
tegenwoordig meer gezien als diplomafabrieken. Door reorganisaties gaan er volgens de bezetters fundamentele onderdelen van de verschillende opleidingen verloren. Het ‘rendementsdenken’ bij universiteiten is een complex punt. Rendement bij een studie betekent dat een studie iets moet opleveren: zoveel mogelijk afgestudeerden. De Rijksoverheid betaalt de universiteiten per afgestudeerde student die binnen een bepaalde tijd afstudeert. Bestuurders bekijken vanuit een bedrijfsmatig perspectief en selecteren opleidingen die rendabel zijn. De andere opleidingen zullen worden samengevoegd of worden opgeheven. De verdere toegevoegde waarde van een ‘niet rendabele’ opleiding aan de maatschappij wordt verder niet bekeken. Deze bedrijfsmatige
ontwikkeling zorgt ervoor dat de primaire doelen van de universiteit; onderwijs, onderzoek en het daarmee toevoegen van kennis aan de maatschappij niet langer behartigd kan worden.
Anderzijds wordt er maatschappelijk veel van de universiteiten verwacht, namelijk dat ze meer studenten opleiden, beter omgaan met de wensen van de studenten en de studenten beter klaarstomen voor de arbeidsmarkt. Daarnaast is het van belang dat de universiteiten meer kwaliteit en een hoger rendement leveren (Trendrapportage universiteiten 2000-2020, 12 mei 2012, Den Haag). De universiteit is een complexe organisatie waar veel partijen mee verbonden zijn, zoals de overheid, studenten, werknemers en aandeelhouders. Het is voor een universiteit daarom erg lastig om consensus over de missie van de universiteit, die voor alle partijen gelden, te formuleren.
In deze bachelor scriptie wordt gekeken of de Balanced Scorecard onder bepaalde
voorwaarden kan worden toegepast bij universiteiten in Nederland. Daarnaast wordt er gekeken of dit een bijdrage kan leveren aan de oplossing voor het probleem rondom het rendementsdenken bij universiteiten.
De Balanced Scorecard (hierna BSC) wordt veel gebruikt bij profit organisaties (Kaplan and Norton, July-August 2005, p.1). Kaplan en Norton beweren dat bij toepassing van de BSC de strategie kan worden vertaald in bepaalde doelstellingen. Bij profit organisaties is het belangrijkste doel om winst te behalen en financieel gezond te blijven, hier kan de doelstelling makkelijk op aangepast worden. Bij non-profit organisaties is dit anders, bij deze organisaties is winst maken niet het primaire doel, dit maakt het moeilijker om de BSC goed te laten werken. Kaplan heeft een BSC ontwikkeld voor non-profit organisaties (Kaplan, March 2001, p.96).
Door de steeds maar competitievere omgeving wereldwijd waarin universiteiten moeten anticiperen wordt er steeds meer literatuur gepresenteerd over de toepassing van de BSC bij universiteiten. Aan de hand van een literatuuronderzoek wordt er in deze scriptie gekeken of de universiteiten in Nederland behoefte hebben aan de BSC en onder welke voorwaarde deze toepasbaar is in Nederland. De volgende hoofdvraag wordt beantwoord:
7 In welke mate hebben universiteiten behoefte aan de Balanced Scorecard en onder welke
voorwaarden is de BSC toepasbaar bij universiteiten?
De daarmee samenhangende hypothese van dit onderzoek luidt als volgt, de BSC kan onder bepaalde voorwaarden worden toegepast bij universiteiten in Nederland. De hoofdvraag wordt beantwoord door allereerst een theoretisch kader op te zetten en daarna het literatuuronderzoek uit te voeren. In het eerste hoofdstuk staat de werking van de universiteit van Nederland centraal. De kenmerken van deze organisatie worden beschreven. Er wordt nog aandacht besteed aan de verandering die de
universiteiten de laatste jaren hebben meegemaakt. De huidige problematiek wordt in detail
besproken. In het derde hoofdstuk wordt de BSC uitgewerkt. De achtergrond van het prestatiesysteem en de werking ervan wordt uitvoerig beschreven. Verder is het van belang duidelijk te maken waarom profit organisaties zoveel gebruik maken van dit prestatiemeetsysteem. Vervolgens wordt in deze scriptie gekeken of deze besproken voordelen ook voor de universiteiten in Nederland gelden. Ten slotte wordt in dit hoofdstuk de werking van de BSC bij non-profit organisaties omschreven.
Hoofdstuk 4 bestaat uit een analyse reeds gehouden onderzoeken over de toepassing van de BSC bij universiteiten. Als eerst wordt de discussie beschreven waarom de BSC wel of niet toegepast kan worden bij universiteiten. In de tweede paragraaf wordt gekeken naar de verschillen en
overeenkomsten tussen de aangepaste BSC voor de universiteiten. Uiteindelijk is dit hoofdstuk bedoeld om bij te dragen aan de hypothese. In hoofdstuk 5 worden de twee hoofdvragen beantwoord. Allereerst worden de voordelen van de BSC bij profit-organisaties gekoppeld aan de kenmerken van de universiteit. Hieruit komt naar voren onder welke voorwaarden de BSC profijt kan opleveren voor universiteiten. In hoeverre de BSC kan worden toegepast zal worden geanalyseerd aan de hand van een eigen aangepaste BSC voor universiteiten van Nederland. Deze scriptie zal bijdragen aan de literatuur, ten eerste omdat de BSC nog niet is toegepast op universiteiten in Nederland. Daarnaast is er weliswaar voldoende literatuur te vinden over de toepassing van de BSC bij universiteiten in verschillende omgevingen, maar zijn de onderlinge verschillen en overeenkomsten nog niet
geanalyseerd. In hoeverre de BSC van meerwaarde en van toepassing is op de specifieke Nederlandse context, is vanwege de ontbrekende kennis op dit gebied zowel vanuit wetenschappelijk als
8
Hoofdstuk 2 – De Universiteiten in Nederland
Om na te gaan of de BSC toepasbaar is bij universiteiten in Nederland, wordt er eerst een korte introductie op de kenmerken van de universiteiten gegeven. Daarna wordt er ingegaan op het debat rondom het ‘rendementsdenken’.
2.1 Kenmerken van de universiteit in Nederland
In Nederland zijn er veertien universiteiten te vinden. De Vereniging van Universiteiten (VSNU) is het overkoepelende orgaan die de belangen behartigt van deze universiteiten.
2.1.1 Primaire taken
Universiteiten zijn instituten die wetenschappelijk onderwijs verzorgen, zodat de studenten een academische bevoegdheid kunnen behalen (Al-Hosaini & Sofian, 2015, p.26). De afgestudeerden hebben de mogelijkheid om uit een grotere hoeveelheid banen te kunnen kiezen, waarbij ze meestal een hoger salaris verdienen. Wetenschappelijk onderwijs zal de kwaliteit van het leven van een individu verhogen, aldus Al-Hosaini en Sofian. Naast het verzorgen van onderwijs is een andere primaire taak van de universiteiten het uitvoeren van onderzoek. In totaal verzorgen de universiteiten tachtig procent van het totale onderzoek in Nederland. Deze twee taken dragen bij aan een sterkere kennissamenleving.
2.1.2 Baten en Lasten
Om de primaire taken te verwezenlijken hebben de universiteiten inkomstenbronnen nodig. De eerste en tevens de grootste geldstroom die de universiteiten ontvangen is de Rijksbijdrage. De Rijksbijdrage vormt de basis voor onderwijs- en onderzoeksactiviteiten. De hoogte van de rijksbijdrage wordt ieder jaar door het kabinet vastgesteld in de begroting. In 2014 bedroeg de rijksbijdrage 56% van de totale inkomsten van de universiteiten in Nederland. Alhoewel het studentenaantal alsmaar toeneemt tegenwoordig, investeert de rijksoverheid veel minder in het hoger onderwijs. Dit betekent dat per student een kleiner bedrag te besteden is. Het komt bij de universiteiten neer op financiële autarkie (Lawrence, Sharma, 2001, p.662). Er wordt van universiteiten verwacht dat ze steeds meer ‘op eigen benen’ gaan staan. De tweede geldstroom bestaat uit subsidies. De Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) en de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen (KNAW) verzorgen deze subsidies, door middel van beurzen en competitie worden deze subsidies verdeeld over de onderzoekers en de projecten. Ten slotte ontvangen de universiteiten nog een derde geldstroom en deze vormen de overige inkomsten van de universiteiten. Universiteiten hebben
contracten met bedrijven, overheden en fondsen om in opdracht onderzoek uit te voeren. Verder zijn er ook collectebusfondsen en specifieke doelsubsidies van Nederlandse ministeries en de Europese Unie die een groot deel van de derde geldstroom ontvangen. Daarnaast ontvangen de universiteiten ook collegegelden van de studenten, alhoewel dit maar een heel klein gedeelte van de totale inkomsten van de universiteit beslaat. In vergelijking met de rest van Europa, heeft Nederland relatief weinig
9 universiteiten gaat de private geldstroom een steeds grotere rol spelen, de publieke geldstroom neemt steeds verder af (VSNU, 2016).
Anderzijds hebben universiteiten ook uitgaven. De personeelskosten zijn één van de grootste kostenposten van de universiteit (66% van de totale uitgaven), dit komt doordat het aanbieden van onderwijs één van de primaire doelen is. Personeelskosten bestaan uit salarissen, sociale lasten en pensioenkosten. Huisvesting beslaat 8% van de totale uitgaven en dit bestaat uit huur van het pand, water, energie en verzekering (VSNU, 2016). Overige lasten nemen 20% van de totale uitgaven en dit gaat vooral op aan aanschaf van inventaris, apparatuur, leermiddelen en administratielasten.
2.1.3 Verschillende partijen
De universiteit is een complexe organisatie, wat mede komt doordat zij met zoveel verschillende partijen te maken heeft. Studenten, werknemers, wetenschappelijk personeel, overheid en bedrijven zijn allemaal partijen die belangen hebben bij de universiteit (Sayed, 2011, p. 203). Studenten studeren aan de universiteit, uiteindelijk zullen zij hier een diploma behalen en dit geeft de mogelijkheid om zich beter te onderscheiden op de arbeidsmarkt. In ruil voor de colleges die zij volgen, betalen de studenten collegegeld aan de universiteit. De werknemers zijn vooral bezig met het draaiende houden van de universiteit, bijvoorbeeld door het verzorgen van service of het bijhouden van de administratie. Wetenschappelijk personeel zijn de onderzoekers die onderzoeken publiceren of professoren die lesgeven. De laatste jaren is het aandeel van wetenschappelijk personeel met een tijdelijk contract gestegen en met een vast contract gedaald. Deze ontwikkeling komt doordat een steeds groter aandeel van de onderzoeksfinanciering gebaseerd is op contracten en subsidies (VSNU, 2016). De overheid stelt de Rijksbijdrage beschikbaar voor de universiteiten. In ruil hiervoor verwachten ze dat de universiteiten voldoende kennis bijdragen aan de maatschappij. Daarnaast krijgen ze opdracht van bedrijven om onderzoek voor hen te doen, dit gaat door middel van contracten. Ten slotte verstrekken de NWO en KNAW subsidies aan de universiteit.
2.2 De universiteit vroeger en tegenwoordig
2.2.1 Rendementsdenken
De docenten en studenten van de faculteit geesteswetenschappen aan de UvA kregen in het najaar 2014 te horen dat er een hervorming plaats moet vinden om de toekomst van deze opleiding veilig te stellen. Er wordt gesproken over een brede bachelor ‘liberal arts college’ en verder moeten de kleine opleidingen opgeheven worden. De docenten en studenten waren verbijsterd en als gevolg hiervan hebben zij het Maagdenhuis van de UvA bezet (De Correspondent, 4 maart 2015). De boosheid speelt echter al langer, de beweging verzet zich tegen het zogenoemde ‘rendementsdenken’. Rendement bij een studie betekent dat een studie iets moet opleveren: in dit geval zoveel mogelijk afgestudeerden. De Rijksoverheid betaalt de universiteiten per binnen een bepaalde tijd afgestudeerde student. Door deze maatregel zijn opleidingseisen tegenwoordig veel strenger geworden voor de studenten. Er wordt van
10 ze verwacht dat ze het bindend studie advies (BSA) in het eerste jaar behalen, anders moeten ze de opleiding verlaten. Dit heeft als doel om de ongemotiveerde en de ‘langstudeer’-studenten’ te weren van de opleiding om zo het hoogste rendement te behalen (De Correspondent, 4 maart 2015).
Bestuurders bekijken vanuit een bedrijfsmatig perspectief en selecteren opleidingen die rendabel zijn. De andere opleidingen zullen worden samengevoegd of worden opgeheven. De verdere toegevoegde waarde van een ‘onrendabele’ opleiding aan de maatschappij wordt verder niet bekeken. Daarnaast hebben universiteiten te kampen met een lager te besteden bedrag per student, doordat het aantal studenten toeneemt. In 2000 waren er nog 164.804 studenten ingeschreven, vijftien jaar later is dit met 57% toegenomen naar 258.054 (VSNU, 2016). Er wordt van universiteiten verwacht dat zij meer studenten opleiden voor minder geld (per student 27% minder). Uiteindelijk kan dit gevolgen hebben voor het wetenschappelijk onderwijs, onderzoek en de toepassing van kennis.
Aan de andere kant wordt er maatschappelijk veel van de universiteiten verwacht, namelijk dat ze meer studenten opleiden, beter omgaan met de wensen van de studenten en de studenten beter klaarstomen voor de arbeidsmarkt. Daarnaast is het van belang dat de universiteiten meer kwaliteit en een hoger rendement leveren. De universiteiten staan onder druk, nu er een kloof is ontstaan tussen de vaardigheden die studenten hebben geleerd op de universiteiten en de vaardigheden die de
arbeidsmarkt verwacht van de studenten (Al-Hosaini & Sofian, 2015, p.26).
Stefan Colini beschrijft in zijn boek: ‘What are universities for?’ (2012) de belangrijkste taak van de universiteit: de maatschappij een plek geven waar in vrijheid onderzoek kan worden gedaan. Hij probeert een oplossing te vinden hoe universiteiten kunnen overleven in een maatschappij die fundamenteel is veranderd en door economische factoren wordt geregeerd. De recente veranderingen, zoals globalisering, groei van het aantal studierichtingen en studenten hebben geleid tot een
complexere omgeving voor de universiteiten. Colini geeft aan dat universiteiten niet meer bestuurd worden door academici, maar door managers. Als aanvulling hierop stelt hij dat het geld tegenwoordig de belangrijkste drijfveer is, er wordt niet meer gekeken naar andere waardes. Het is daarom van belang om te bekijken wat voor de maatschappij werkelijk belangrijk is. De universiteit vergroot de kennis die een mens heeft en geeft dit door aan de volgende generaties, aldus Colini. Wetenschappers zouden het belang van andere waarden in een heldere visie moeten communiceren richting de
maatschappij.
2.3 De missie, visie en strategie van de universiteit
Het echte probleem bij universiteiten is dat er geen duidelijke consensus bestaat over wat de aard en doelstelling van de universiteit moet zijn. Door de ontwikkeling rondom het ‘rendementsdenken’ neigt een universiteit meer naar een bedrijf dat efficiënt moet gaan werken, terwijl aan de andere kant men juist vindt dat een universiteit met behulp van onderwijs en onderzoek een grote bijdrage moet leveren aan de kennissamenleving. Universiteiten hebben te maken hebben met ambiguïteit, er is niet één duidelijk doel (Hofstede, 1981, p.194). Om te kijken wat voor soort management control hier van
11 toepassing is moet er gekeken worden naar een aantal aspecten van de organisatie. Ten eerste is het moeilijk voor dit instituut om de prestaties te meten. Daarnaast is het voor managers bijna onmogelijk de relatie tussen de ingreep of interventie van universiteiten en de leerprestaties van de studenten te zien. Ten slotte is er bij universiteiten sprake van ambiguïteit en uiteindelijk zullen deze aspecten leiden tot political control, aldus Hofstede.
Het is moeilijk voor de universiteiten om consensus te bereiken. Echter de VSNU heeft wel in een poging in het trendrapport van 2000-2020 vastgesteld dat ze zich op de volgende speerpunten moeten gaan richten, namelijk op gebied van onderwijs, onderzoek, valorisatie, talentbeleid en internationaliseren.
Onderwijs is één van de primaire taken van de universiteit. De studentenaantallen nemen toe maar het budget per student blijft achter. De doelen binnen het onderwijs bestaan uit profilering, differentiatie van het onderwijs en een beter studiesucces (VSNU, 2012, p.4). Profilering houdt in dat de universiteiten het onderwijs en opleidingsaanbod beter laten aansluiten op de wensen van de studenten en de arbeidsmarkt. De wensen zijn steeds heterogener van aard als gevolg van toenemende studentenpopulaties en de groeiende diversiteit aan culturele achtergronden en vooropleidingen. Dit betekent ook dat de universiteiten onderling in toenemende mate moeten samenwerken om dit te kunnen bereiken. Differentiatie speelt op deze heterogeniteit in door een gevarieerder studie aanbod te bieden die aansluit op de verschillende doelgroepen (VSNU 2012, p.5) . Ten slotte willen de
universiteiten ook een beter studie rendement van studenten behalen. Dit kunnen ze realiseren door het verlagen van studenten die een studieswitch maken en het tot stand brengen van een ambitieuze studiecultuur (VSNU, 2012, p.4).
Onderzoek aan de Nederlandse universiteiten is van top kwaliteit en heeft een internationale vooraanstaande positie. Om dit te behouden moet de inhoudelijke samenhang binnen het
wetenschappelijk onderwijs bevorderd worden en moeten onderzoeksmiddelen gebundeld worden (VSNU, 2012, p.15). De eerste geldstroom is afgenomen, dat betekent voor het onderzoek dat ze zich vooral richten op private samenwerking. Er zijn nieuwe investeringen nodig om het onderzoek van deze kwaliteit te blijven behouden.
De nadruk op valorisatie is in de afgelopen jaren alleen maar toegenomen. Het betekent dat universiteiten een groot maatschappelijk nut hebben en bijdragen aan de kennissamenleving (VSNU, 2012, p.24)
In de toekomst zal de internationale concurrentie alleen nog maar meer toenemen. Het is daarom van belang dat universiteiten het talentbeleid aanpakken om zo te blijven concurreren
(VSNU,2012, p.28). Dit kunnen ze doen door de vacatures internationaal aan te bieden, programma’s academisch leiderschap op te zetten en tenure tracks inrichten voor veelbelovende onderzoekers.
Een aspect dat samenhangt met talentbeleid is internationalisering. Om een mondiale positie te blijven behouden is het noodzakelijk dat de universiteiten veel internationaal samenwerken
12 (VSNU,2012,p.33). Samenvattend zijn dit de speerpunten van de universiteiten in Nederland waar ze zich op moeten focussen om zo in deze competitievere omgeving te kunnen anticiperen.
13
Hoofdstuk 3 – De balanced scorecard
In dit hoofdstuk wordt de Balanced scorecard nader toegelegd. Allereerst wordt er besproken waarom de BSC ontwikkeld is. In de tweede paragraaf wordt de werking van de BSC voor profit organisaties beschreven. Daarna worden de voordelen van de BSC bij profit organisaties behandeld. Uiteindelijk is het van belang om te weten hoe de BSC bij non-profit organisaties werkt, dit wordt uitgewerkt in de laatste paragraaf.
3.1 Achtergrond van de balanced scorecard
In het begin van de jaren negentig ontdekten veel managers dat de traditionele financiële maatstaven, zoals earnings per share of de return on investment, niet meer hielpen bij het efficiënt en effectief managen van een bedrijf. Financiële maatstaven zijn lag indicators: ze rapporteren over uitkomsten, die de consequenties zijn van acties uit het verleden (Chavan, 2005, p.394). Chavan geeft ook aan dat de financiële maatstaven beslissingen nemen op korte termijn stimuleren, terwijl door toepassing van de BSC en daarbij het aanvullen van lag indicators met lead indicators de lange termijn behartigt wordt. In dit geval zijn de lead indicators de operationele maatstaven. Kaplan en Norton speelden hierop in en hebben in 1992 de balanced scorecard (hierna BSC) ontwikkeld (Kaplan & Norton, 2005, p.1). De methode zorgt ervoor dat bedrijven aan de hand van vier perspectieven een betere visie kunnen formuleren en zo de strategie van het bedrijf te kunnen bepalen (Chavan, 2005, p.393). Traditionele financiële maatstaven hebben goede uitwerking gehad in industriële tijdperk, maar tegenwoordig opereren we in een competitievere omgeving. Managers willen een gebalanceerde presentatie van de financiële en operationele maatstaven van hun bedrijf (Kaplan & Norton, 2005, p.1). Kaplan vergelijkt de BSC met een vliegtuig cockpit, om een vliegtuig te navigeren en te vliegen heeft de piloot gedetailleerde informatie van verschillende aspecten van de vlucht nodig, zoals informatie over de brandstof, snelheid, hoogte, bestemming en andere indicatoren die de huidige situatie omschrijven. Vertrouwen op één indicator kan fataal zijn. Bij een organisatie werkt het eigenlijk precies hetzelfde, alleen uitgaan van de financiële maatstaven is beperkt en kan tot de verkeerde beslissingen leiden. Het toevoegen van andere indicatoren is daarom noodzakelijk om de organisatievoering te peilen; iets wat de BSC probeert te realiseren.
3.2 De werking van de balanced scorecard voor profit organisaties
De BSC levert een uitgebreid raamwerk dat het mogelijk maakt voor een bedrijf zijn visie en strategie te vertalen naar specifieke prestatiemeters (Kaplan & Norton, 1996, p. 55). Kaplan en Norton (2005) werken de BSC uit met vier perspectieven, namelijk het klantenperspectief, financieel perspectief, interne bedrijfsperspectief en als laatste het innovatie en groei perspectief. Elk perspectief geeft de belangrijkste doelen en de daarbij behorende prestatiemeters voor dat specifieke perspectief weer. Dit zal uiteindelijk helpen om te focussen op de strategie van het bedrijf. Hieronder worden de
verschillende perspectieven kort uitgelegd.
14 categorieën, namelijk tijd, kwaliteit, prestatie en service, en kosten. Per categorie wordt er een doel gevormd, bijvoorbeeld een product produceren met een hoge kwaliteit en zo laag mogelijke kosten, en dit moet het bedrijf proberen te bereiken.
Ten tweede is er het financieel perspectief: Hoe zien we eruit voor aandeelhouders? Bij dit perspectief wordt vooral op de cijfers gelet; winstgevendheid, groei en aandelenwaarde. Vroeger lag de nadruk voornamelijk op de cijfers, zolang het bedrijf maar financieel gezond was. Dit leidde tot een korte-termijn visie. Door de BSC wordt het financieel perspectief meer in evenwicht gebracht en kijkt men meer naar operationele prestaties.
Als derde is er het interne bedrijfsperspectief: Waar moeten we in uitblinken? Dit perspectief focust zich op de prestaties die de bedrijven intern moeten behalen om de doelen van het
klantenperspectief te behalen op een zo efficiënt mogelijke manier.
Ten slotte is er het innovatie en groei perspectief: Kunnen we doorgaan om waarde te creëren? Hoe kan het bedrijf zich het best ontwikkelen om aan de veranderende verwachtingen van de klant te voldoen. Door de toenemende mate van wereldwijde competitie wordt er van bedrijven verwacht dat ze snel en continu verbeteringen aanbrengen aan de bestaande producten en nieuwe producten introduceren. Het gaat bij dit perspectief dus vooral om de vaardigheden van de mensen, capaciteiten van de systemen en het leren en veranderen van de organisatie.
Figure 3.1 BSC en de perspectieven Source: Kaplan en Norton (1996).
3.3 De voordelen en nadelen van de balanced scorecard voor profit organisaties
De BSC wordt gezien als één van de belangrijkste innovaties op het gebied van strategischmanagement en wordt daardoor ook bij veel profit organisaties gebruikt (Sayed, N., 2011, p.203). In deze paragraaf worden de voordelen en nadelen van de BSC bij profit organisaties besproken.
15 maatstaven gefocust, de BSC minimaliseert de hoeveelheid informatie door het limiteren van het aantal prestatiemeters per perspectief die gebruikt kunnen worden. Het geeft managers de
mogelijkheid om maar op een handvol prestatiemeters te focussen, dit maakt het voor de managers een stuk overzichtelijker en zo krijgen zij beter inzicht in de werking van processen binnen de organisatie (Kaplan, Norton, 2005, p. 2).
Kaplan (2005) geeft aan dat het focussen op financiële maatstaven misleidende signalen kan geven en er vooral wordt gekeken naar winst maken op de korte termijn. Het is van belang om ook te focussen op de operationele maatstaven. De BSC geeft een betere lange termijn visie op de
organisatie. Kaplan (2005) beweert dat de BSC strategie en visie in het middelpunt zet en niet control. Het voordeel hiervan is dat de focus ligt op de toekomst en het behalen van de missie, in plaatst van de financiële prestaties uit het verleden. Kaplan (1992) geeft aan dat de BSC wordt gebruikt voor het vertalen van de missie en visie naar handelingen van de medewerkers.
Barnabè beschrijft nog een ander voordeel, namelijk dat de BSC gezien kan worden als een leermiddel om te zien of de fundamentele assumpties gemaakt door het management precies en betrouwbaar zijn en gebruikt kunnen worden om de strategie te bepalen. De BSC zal namelijk van positieve invloed zijn op de managers’ capaciteiten, doordat het de managers helpt om de oorzakelijke relatie te begrijpen tussen niet-financieel en financiële metingen.
De BSC zal ervoor zorgen dat het bedrijf zich beschermt tegen suboptimization.
Suboptimization houdt in dat het bedrijf niet zo succesvol is als dat het zou zijn, doordat één afdeling
van het bedrijf zich vooral bezig houdt met zijn eigen succes. Doordat de BSC alle belangrijke maatstaven in overweging meeneemt, kan dit probleem worden voorkomen (Storey, 2002, p.325).
De competitieve omgeving van tegenwoordig verwacht van bedrijven dat zij zich ook richten op de intangible assets, bijvoorbeeld; human resource or information technology, in plaats van alleen de tangible assets. De BSC geeft bedrijven de mogelijkheid om zich ook op de intangbile assets te richten. Dit kan door korte- en lange termijn doelen te stellen voor alle perspectieven en daarna de uitkomsten te vergelijken met het gestelde doel. Feedback zal worden gegeven over hoe goed de strategie werkt (Barnabè, 2010, p.451).
De BSC is een krachtig strategisch management systeem dat kan gebruikt worden voor doelstellen, compensatie, plannen, budgetteren, prestatie verbetering, strategische feedback en leren, aldus Barnabè. Samenvattend geeft de beschreven literatuur aan dat dit prestatiemeetsysteem veel voordelen biedt en kan er met enkele relevante factoren inzicht worden gegeven in de werking van het organisatieproces.
Aan de andere kant, de BSC is relatief gezien erg duur om te implementeren. De voordelen die behaald worden door managers die betere keuzes kunnen maken moeten opwegen tegen de investering in tijd en geld (Chavan, 2009, p.398).
Naast het kostenplaatje, is het ook complex om de BSC te implementeren. Er is namelijk geen duidelijk ontwikkelingsproces om de BSC te kunnen gebruiken. Het hoger management van het
16 bedrijf ontwikkelt in de meeste gevallen de BSC. Hierdoor worden de succesfactoren gerepresenteerd door het subjectieve inzicht van het management, in plaats van de algemene organisatie-strategie. Dit kan er toe leiden dat er een kloof zit tussen strategie en werking. Dit is juist wat de BSC niet tot doel heeft (Dinesh and Palmer, 1998, p.367). Alle medewerkers van de organisatie moeten aan het proces meewerken om de BSC goed te kunnen laten werken.
Het feit dat de BSC maar een paar maatstaven gebruikt hoeft niet voordelig te zijn. Een prestatiemeetsysteem gebaseerd op enkele maatstaven kan tot verkeerde beslissingen leiden als de meest relevante maatstaven niet worden gekozen. Het doel is om zo min mogelijk maatstaven te gebruiken, maar er zeker van te zijn dat de relevantste maatstaven worden gekozen (Barnabè, 2010,
p.453).
3.4 De balanced scorecard voor non-profit organisaties
De BSC wordt al in grote mate toegepast bij profit organisaties. Anderzijds wordt bij non-profit organisaties de BSC nog niet veel toegepast. De complexiteit ligt bij het feit dat het voor non-profit organisaties erg moeilijk is om de missie duidelijk te formuleren (Kaplan, Norton, 2001, p.97). De structuur van de BSC van profit organisaties kan niet volledig gebruikt worden voor de non-profit organisaties. Het interne bedrijfsperspectief en groei en innovatie perspectief blijven behouden bij deze aangepaste vorm. Echter, het financiële en klantenperspectief dienen aangepast te worden. Het financiële perspectief bij non-profit organisaties is niet de prioriteit voor de organisatie, terwijl dit bij profit-organisaties wel het belangrijkst is, aldus Kaplan en Norton. De financiële strategie van non-profit organisaties kan onderaan de BSC worden geplaatst, doordat het voor deze organisaties geen uitkomst is maar eerder een input om de doelstellingen te bereiken (Schobey & Scholey, 2012, p.20). Het klantenperspectief wijkt ook af bij non-profit organisaties. Bij profit-organisaties betaalt de klant voor het product of de service en zal het daadwerkelijk ook krijgen. Bij non-profit organisaties zijn er fondsen en donoren die betalen aan de organisatie en er is een andere groep die de service ontvangt. Wie zijn dan eigenlijk de klanten? Om het model toe te passen is het noodzakelijk om allebei de ‘klanten’, de betalende en de ontvangende, bovenaan in de BSC te zetten. Als dit toegepast wordt voor de universiteit zou het betekenen dat de ‘eerste klanten’ de studenten zijn die gebruik maken van de services (colleges etc). De ‘tweede klanten’ zijn de overheid, fondsen en aandeelhouders die geld in de
universiteit investeren. Het belangrijkste lange termijn doel of missie van de organisatie komt helemaal bovenaan en de verschillende perspectieven zullen helpen om deze missie te behalen (Kaplan, Norton, 2001, p.99).
17
Hoofdstuk 4 – Analyse van de BSC bij universiteiten
In dit hoofdstuk wordt de hypothese getoetst aan de hand van al eerder verricht onderzoek naar toepassing van de BSC bij universiteiten. Bij toetsing van de hypothese wordt gekeken onder welke voorwaarden de BSC toepasbaar is voor universiteiten in Nederland. Allereerst wordt er een gekeken naar de uitkomsten van verschillende onderzoeken. Daarna zal de complexiteit van het implementeren van de BSC bij universiteiten worden besproken. Als laatste worden de verschillen en overeenkomsten tussen de toepassing geanalyseerd, dit met als doel om een bredere visie te generen.
4.1 Discussie of de BSC toepasbaar is bij universiteiten
4.1.1 Uitkomsten literatuuronderzoek
Over de implementatie van de BSC bij universiteiten is in de literatuur voldoende gepubliceerd. Desondanks is het is nog altijd de vraag of het effectief en efficiënt is om de BSC bij universiteiten toe te passen. Er zijn een aantal academici geweest die een aangepaste versie van de BSC hebben gebruikt om toe te passen op de universiteiten. Zij beweren dat het ook effectief is om de BSC te gebruiken bij universiteiten. In deze paragraaf worden de onderzoeken van verschillende academici kort besproken.
Tabel 4.1 Locatie, Type Organisatie, Case study per onderzoek.
Locatie Type organisatie Special Case study Bron
Zuid California University Rossier School of education O'Neil et al. (1999) Taiwan University Universities in Taiwan Chen, Yang en Shiau (2006) India University Universities in India Umashankar, Dutta (2007) Nieuw-Zeeland University University Waikato Lawrence and Sharma (2002) Malenesië University University of South Pacific
San Diego,
California 69 Accounting Departments N/A Chang and Chow (1999)
USA University University of Massachusetts-Dartmouth Papenhausen and Einstein (2006) Canada University Royal Millitary College Schobel en Scholey (2012)
O’Neil et al. waren één van de eerste academici die kwamen met een aangepaste BSC voor universiteiten. Zij geven aan dat de omgeving van de universiteiten is veranderd. Vroeger werden universiteiten gewaardeerd door de bijdrage aan de maatschappij, tegenwoordig wordt er veel meer van de universiteiten verwacht en hebben zij ook een grote verantwoordelijkheid voor de prestaties die zij leveren (O’Neil et al., 1999, p.34). O’Neil et al. geeft aan dat universiteiten complexe organisaties zijn waar de BSC moeilijk op toe te passen is. Universiteiten zijn geen rationele organen die duidelijke en meetbare doelen hebben. Ondanks deze complexiteit heeft O’Neil et al. wel een academische scorecard ontwikkeld. Ze geven de volgende voordelen van het implementeren van de scorecard. Ten eerste geeft het de mogelijkheid voor het vaststellen van gemeenschappelijke maatstaven met andere academische instellingen, zodat de prestaties makkelijk met elkaar kunnen worden vergeleken. Verder geeft het beter inzicht hoe budget allocaties worden gekoppeld aan de prestaties. Wel wijzen ze er op dat het vier tot vijf jaar duurt na implementatie, voordat kan worden geconcludeerd of de academic scorecard ook daadwerkelijk werkt (O’Neil et al. 1999, p.40).
18 Chen, Yang en Shiau (2006) hebben de BSC toegepast bij Taiwanese universiteiten. In de laatste vijftig jaar is er een enorme toename geweest in het totaal aantal studenten in Taiwan. Hierdoor is de kwaliteit van het wetenschappelijk onderwijs achteruit gegaan. Universiteiten in Taiwan zijn door de overheid beschermd en beperkt in de manier van handelen. Dit betekent dat sommige
faculteiten erg inefficiënt zijn geworden. Door de toenemende mate van concurrentie wereldwijd is er noodzaak om dit te veranderen om zo de efficiëntie te verhogen en de kwaliteit van het onderwijs te verhogen. Chen et al. (2006) beweren dat de oplossing voor de Taiwanese universiteit ligt in het succesvol implementeren van de BSC.
Net als Taiwan, is ook India het wetenschappelijk onderwijs op grote schaal aan het
uitbreiden. In de toekomst zal de groep studenten alleen nog maar groter worden. Dit heeft als gevolg dat de universiteiten last hebben van te grote groepen studenten en dit gaat ook ten koste van de kwaliteit van het wetenschappelijk onderwijs. Umashankar and Dutta (2007) hebben de BSC in India toegepast. Zij beweren dat in deze situatie de universiteiten in India profijt kunnen hebben door het toepassen van de BSC om zo te focussen op de maatstaven die echt belangrijk zijn om de juiste strategie toe te passen.
Lawrence and Shalma (2002) hebben de BSC toegepast op de University of Waikato in Nieuw-Zeeland en op de University of South Pacific op Faiji in Malenesië. Universiteiten uit verschillende landen hebben te maken met een afnemende overheidsbijdrage, waardoor het bij deze universiteiten niet meer aankomt op financiële afhankelijkheid. Om dit te bereiken zijn
prestatiemeetsystemen nodig, te denken valt aan de BSC aldus Lawrence and Shalma (2002).
Onderwijs wordt steeds meer gezien als een investering door ‘klanten’ (de studenten) die opzoek zijn naar het beste product tegen de beste prijs. Door een aangepaste BSC toe te passen kan het
prestatiemeetsysteem gebruikt worden, alhoewel het lastig blijft om de key point indicators te gebruiken. De uitkomst van verschillende key point indicators bij universiteiten zijn complex om te meten, aldus Lawrence and Shalma.
Chang and Chow (1999) zijn de enige die de BSC niet hebben toegepast op een universiteit, maar op verschillende departments. Ze hebben de BSC toegepast bij 69 accounting departments in de USA. Deze accounting departments hebben ook te maken met een hoge druk door de snel
veranderende technologische, economische en sociale omgeving. De BSC kan deze accounting departments helpen om de strategie te vertalen naar operationele taken, zodat ze beter kunnen handelen in de veranderende omgeving.
Papenhaus en Einstein (2006) proberen de BSC toe te passen op een gehele business
universiteit. De missie van de University of Massachusetts-Dartmouth (USA) is om studenten voor te bereiden om managers en leiders te worden die waarden zullen toevoegen aan de organisaties en uiteindelijk aan de maatschappij (Papenhaus en Einstein, 2006, p.17). Zij concluderen dat de BSC een goed middel is voor het implementeren van de strategie. Desondanks wordt wel benadrukt dat er steun moet zijn vanuit de gehele faculteit voor het implementeren van de BSC. Communicatie en onderwijs
19 zijn key factors om dit te bereiken, aldus Papenhaus en Einstein.
Schobel and Scholey (2007) passen de BSC toe bij Royal Millitary College in Canada. De visie van deze universiteit is om het onderwijs flexibel, betaalbaar en bereikbaar voor iedereen te maken. Alhoewel Schobel en Scholey concluderen dat de BSC een geschikt middel is voor de universiteit als prestatiemeetsysteem, geven ze wel aan dat door de financiële crisis het financiële perspectief niet als onbelangrijk moet worden gezien. Financiële perspectieven die focussen op efficiency en effectiviteit zijn erg belangrijk tegenwoordig.
4.1.2 De complexiteit van het implementeren van de BSC bij universiteiten
De verschillende onderzoeken suggereren dat de BSC een geschikt middel is om te gebruiken voor het management binnen universiteiten. Desalniettemin is het implementeren van de BSC erg complex, mede als gevolg van het pluriforme speelveld waarin de universiteit zich moet manoeuvreren. De universiteit heeft te maken met veel partijen die allemaal andere belangen aan de universiteit hebben. Studenten, ouders, werknemers, wetenschappelijk personeel, overheid, fondsen en bedrijven
verwachten allemaal een ander soort kwaliteit van de universiteit, waardoor het voor de universiteit erg moeilijk wordt een duidelijk consensus te formuleren (Sayed, 2011, p. 206). Zo zal de overheid verlangen naar een kwaliteit die verwijst naar goed opgeleide wetenschappers, ingenieurs en doctoren die kennis bijdragen aan de maatschappij. Aan de andere kant verlangt de arbeidsmarkt naar kwaliteit in de vorm van hoger opgeleiden met vermogen en flexibiliteit voor het verwerven van nieuwe vaardigheden. Ten slotte kan kwaliteit gezien worden in de ranglijstpositie op gebied van slagingspercentage of academische reputatie (Sayed, 2011, p.206).
Het doel van de BSC is om de missie van de organisatie te vertalen naar operationele maatstaven om zo de strategie te kunnen toepassen. Mede door het diverse palet aan klanten waar de universiteit rekening mee moet houden, is het voor de universiteit lastig om consensus over de missie te bereiken. Doordat de universiteit en de gerelateerde partijen het niet met elkaar eens kunnen worden over de missie, wordt het implementeren van de BSC erg complex.
Verder wordt de complexiteit ook verhoogd doordat de universiteiten meestal niet over perfecte informatie systemen beschikken, die nodig zijn om de BSC te implementeren (Sayed, 2011, p.208) Zoals O’Neil et al. (1999) aangeeft zijn universiteiten geen rationele organen die duidelijk en meetbare doelen hebben. De daarmee samenhangende ambiguïteit, eerder gedefinieerd door Hofstede, maakt het implementeren van de BSC complex.
4.2 Verschillen en overeenkomsten bij toepassing van de BSC bij universiteiten
Het doel van dit hoofdstuk om de toepassing van de BSC bij universiteiten concreter en tastbaarder te maken. Bij de BSC moet er een vertaling plaatsvinden van de doelen gesteld door het hogermanagement naar de maatstaven die hiervoor gebruikt en uitgevoerd kunnen worden door de werknemers binnen de organisatie. Allereerst worden de verschillen in structuur tussen de BSC bij
20 universiteiten en profit-organisaties uitgewerkt. Daarna worden de doelen per perspectief en de daarbij behorende maatstaven van de verschillende academici gepresenteerd.
4.2.1 Structuur balanced scorecard bij universiteiten
Kaplan heeft bij de toepassing van de BSC bij non-profit organisaties de volgende structuur
gehanteerd. De missie komt als belangrijkste bovenaan, alle perspectieven zullen uiteindelijk naar dit doel toewerken. De missie zal worden gevolgd door het klanten perspectief, daarna het financiële perspectief en het interne bedrijfsperspectief en als laatste innovatie en groei perspectief (Kaplan, Norton, 2001, p.101). De missie bestuurt de BSC bij non-profit organisaties, terwijl bij profit organisaties juist klanten en financieel perspectief de BSC zal aansturen. Voor de implementatie van de BSC bij universiteiten moet er nog een aanpassing gemaakt worden. Lawrence en Sharma (2002) zijn het er mee eens dat de missie en strategie bovenaan moet komen te staan, maar dat daarna het financiële perspectief moet volgen. Daarna volgen de andere perspectieven. Zij beargumenteren dat een organisatie de missie en strategie niet kan behalen of toepassen als zij niet voldoende financiële mogelijkheden bezitten. Chen et al. (2006) hanteren ook deze structuur.
4.2.2 De verschillende doelen en maatstaven per perspectief geanalyseerd
In deze paragraaf zullen de BSC’s van de verschillende onderzoeken gepresenteerd worden. Er wordt gekeken of er doelen zijn die met elkaar overeenkomen. Als dit het geval is worden de maatstaven die gebruikt worden opgesomd om zo de toepassing van de BSC concreter te maken. De doelen die met elkaar overeenkomen worden weergegeven in tabel 4.2, 4.3, 4.4, 4.5 respectievelijk het klanten-, financieel-, interne bedrijfs- en innnovatie en groei -perspectief. Hoe vaak en door welke bron dit wordt benoemd is ook weergegeven in de tabel. Verder zal in deze tabellen ook worden weergegeven welke maatstaven nodig zijn om dit doel te bereiken. Uiteindelijk wordt er met deze analyse
geprobeerd om de perspectieven en de daarbij behorende maatstaven concreter te maken, zodat het de werking van de BSC positief zal bevorderen.
21 Ta be l 4 .2 C us to m er p er sp ec tiv e m ai n go al s a nd th ei r m ea su re s So ur ce So ur ce So ur ce N Go al Me as ur e Me as ur e Me as ur e Sc ho bel en Sc ho ley (2 01 2) La wr en ce an d Sh ar m a (2 00 2) Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) 3 St ud en t s at isf ac tio n St ud en t r at in gs o f t ea ch er s St ud en t c om pl ai nt s St ud en t ev al ua tio n of fa cu lty /c ou rs es Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) La wr en ce an d Sh ar m a (2 00 2) O' nei l et a l ( 19 99 ) 3 Em pl oy er sa tis fa ct io n Em pl oy er co m pl ai nt s Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) La wr en ce an d Sh ar m a (2 00 2) O' nei l et a l ( 19 99 ) 3 Al um ni sa tis fa ct io n Qu al ity o f el em en ta ry a nd sec on da ry sc ho ol tea ch er s Lev el o f a lu m ni g ivi ng Lev el o f a ct ive al um ni La wr en ce an d Sh ar m a (2 00 2) Ch en , Y an g en Sh ia u (2 00 6) 2 Cu st om er sa tis fa ct io n Nu m ber s o f c us to m er co m pl ai nt s Co rp or at io n em pl oy m en t r at e Av er ag e as sig nm en t t ur na ro un d tim e Ch an g an d Ch ow (1 99 9) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) O' nei l et a l ( 19 99 ) 3 Qu al ity a ca dem ic pr og ra m s Ex ter na l r an kin gs in p res s Tea ch in g ef fec tiv en es s Per cen ta ge of en ro llm en t o ut o f a pp lic at io n Ch an g an d Ch ow (1 99 9) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) 2 Qu al ity in st ru ct io n St ud en t s at isf ac tio n su rv ey Al um ni ev al ua tio n Gr ad ua tin g st ud en t s ur vey Ch an g an d Ch ow (1 99 9) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) 2 Qu al ity a ca dem ic ad vis in g Ex ter na l r an kin gs in p res s Per cen ta ge of en ro lm en t o f a pp lic at io ns Sc ho bel en Sc ho ley (2 01 2) Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) 3 Hi rin g qu al ity st ud en ts Per sis ten ce ra te Nu m ber a nd q ua lit y o f s tu den ts New st ud en ts b y p ro gr am Sc ho bel en Sc ho ley (2 01 2) Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) 2 Dev el op h ig h qu al ity st ud en ts Qu al ity o f t ea ch in g an d ad vis in g Gr ad e Po in t A ver ag e (G PA ) o ver ti m e Pr e/ po st tes ts Ch an g an d Ch ow (1 99 9) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) 2 Ef fec tiv e st ud en t p la cem en t Al um ni ev al ua tio n / s ta rti ng sa la ries Nu m ber o f c om pa ni es rec ru iti ng o n ca m pu s Per cen t o f s tu den ts w ith jo b of fer a t g ra du at io n Ta be l 4 .3 F in an ci al p er sp ec tiv e m ai n go al s a nd th ei r m ea su re s so ur ce so ur ce so ur ce N go al m ea su re m ea su re m ea su re Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) Ch en , Y an g en S hi au (2 00 6) 2 In cr ea se In co m e Tu iti on in co m es Ed uc at io n pr om ot io n rew ar ds Per cen ta ge of fu nd in g of s ta te rel at iv e to o th er s in s ys tem Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) Ch an g an d Ch ow (1 99 9) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) 3 Su cc eed En ro lm en t t ren d Tes t s co res o r G PA o f n ew m aj or s Ch an g an d Ch ow (1 99 9) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) 2 Gr ow En ha nc em en t i n st ud en t i nt ak e Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) Ch en , Y an g en S hi au (2 00 6) 2 In cr ea se as set u sa ge As set s an d fa ci lit ies ret ur n ra te As set s an d fa ci lit ies rec yc le ra te M or e ef fic ien t a nd ef fec tiv e us e of fa ci lit ies , s pa ce, ser vi ces , s ys tem s an d res ou rc es Ch an g an d Ch ow (1 99 9) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) 2 Pr os per An nu al g ra nt s Am ou nt o f p er m an en t en do w m en t Am ou nt o f ex ter na l g ra nt s La w ren ce an d Sh ar m a (2 00 2) 1 O per at e as a s uc ces fu ll an d ef fic ien t b us in es s Ca sh fl ow Li qu id ity R at io Pr of ita bi lit y Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) 1 In cr ea se tea ch in g pr od uc tiv ity St ud en t/ fa cu lty ra tio Sc ho bel en S ch ol ey (2 01 2) 1 En ab le pr og ra m s el f s uf fic ien cy Pr e-co ur se rev en u les s in cr em en ta l c os ts
22 Ta be l 4 .4 In te rn al b us in es s p er sp ec tiv e m ai n go al s a nd th ei r m ea su re s So ur ce So ur ce So ur ce N Go al Me as ur e Me as ur e Me as ur e Me as ur e Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) Ch an g an d Ch ow (1 99 9) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) 3 Q ua lit y as su ra nc e of fa cu lty Di st rib ut io n of g ra des a w ar ded Ex it ex am o r s tu den t c om pet en cy ev al ua tio n Fa cu lty a pp ra is al s Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) Ch en , Y an g en S hi au (2 00 6) 2 Pr ov id e ex cel len t t ea ch in g qu al ity Ph d Ra tio Lev el o f s ta ff sp ec ia lit y co nf ro m w ith h is tea ch in g co ur se Tea ch in g aw ar ds , C ou rs e ev al ua tio ns In ter na tio n sc ho la r a ca dem ic ex ch an ge ra te La w ren ce an d Sh ar m a (2 00 2)U m as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) Ch en , Y an g en S hi au (2 00 6) 5 Es ta bl is h hi gh q ua lit y ser vi ce pr oc es s Ad m in is tr at io n ef fic ien cy s at is fa ct io n lev el Res po ns e tim e per c us to m er Ty pe an d nu m ber o f s er vi ces p ro vi ded St ud en t/ st af f r at io Sc ho bel en S ch ol ey (2 01 2) Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) Ch an g an d Ch ow (1 99 9) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) 3 Pr od uc t/ co st ef fic ien cy Fa cu lty to s tu den t r at io Ed uc at io na l ex pen ses p er s tu den t Per cen t o f s tu den ts c om pl et in g pr og ra m s in 4 y ea rs Ad m in is tr at iv e co st s per s tu den t Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) O 'n ei l et a l ( 19 99 ) 2 Im pr ov e fa cu lty p ro du ct iv ity Fa cu lty p ro du ct iv ity rep or t Tea ch in g ef fec tiv en es s An al ys is o f u se of s pa ce Ad m in is tr at iv e an d tea ch in g co st s/ st ud en ts Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) 2 To im pr ov e new p ro du ct + ser vi ce dev el op m en t Nu m er o f n ew p ro du ct s/ ser vi ces in tr od uc ed New c ou rs es /s yl la bi , p ro gr am s an d cu rr ic ul um c ha ng es Co nc ep t t o im pl em en ta tio n tim e Ti m el in es s of d el iv er y new p ro du ct s Ch an g an d Ch ow (1 99 9) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) 2 Un iq ue or s pec ia liz ed c ur ric ul um Nu m ber o f f ac ul ty s pec ia liz ed a rea Nu m ber o f o th er s ch oo ls o ffer in g th e sa m e pr og ra m Sc ho bel en S ch ol ey (2 01 2) Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) 2 Cu rr ic ul um ex cel len ce an d in no va tio n Nu m ber o f n ew c ou rs es d ev el op ed Deg ree of in no va tio n Nu m ber o f n ew in iti at iv es im pl em en ted Ch an g an d Ch ow (1 99 9) Um as ha nk ar , D ut ta (2 00 7) 2 In ter ns hi p pr og ra m Nu m ber o f i nt er ns hi ps a va ila bl e Nu m ber o f c om pa ni es in vo lv ed St ud en t ev al ua tio n Pa pen ha us en a nd E in st ei n (2 00 6) 1 Lea rn in g an d lea rn in gs ki lls Po rt fo lio s Gr ad e po in t s ta nd ar ds Pa ss ra te on p ro fes si on al ex am s As ses m en t b y co ur se Ta be l 4 .5 In no va tio n an d lea rn in g p er sp ec tiv e g oa ls an d th eir m ea su re s so ur ce So ur ce So ur ce n Go al m ea su re m ea su re m ea su re m ea su re Sc ho bel en Sc ho ley (2 01 2) Ch en , Y an g en Sh iau (2 00 6) O' nei l et al . ( 19 99 ) 3 Inc rea se sta ff qu ali ty Ph D ra tio Nu mb er of pa per s p ub lis hed Na tio na l s cien ce co nf er en ce ra te Sta ff ob ta ini ng pa ten t r at e Um as ha nk ar an d D ut ta (2 00 7)O 'nei l et al . ( 19 99 ) 2 At tra ct/ Keep ta len ted st af f/f ac ult y Sa lar ies Fa cu lty /s ta ff sa tis fa cti on Per cen t o f b ud get sp en t o n s ta ff dev elo pm en t Sc ho bel en Sc ho ley (2 01 2) , P ap en ha us en an d E ins tei n ( 20 06 ) Ch an g a nd C ho w (1 99 9) Um as ha nk ar an d D ut ta (2 00 7) 4 Fa cu lty pr of es sio na l g ro wt h Nu mb er of fa cu lty pr es en ta tio ns at co nf er en ces Nu mb er of fa cu lty pu bli ca tio ns Nu mb er of sem ina rs at ten ded Fa cu lty tu rn ov er Pa pen ha us en an d E ins tei n ( 20 06 ) Ch an g a nd C ho w (1 99 9) Um as ha nk ar an d D ut ta (2 00 7) 3 Inn ov at ion in tea ch ing Nu mb er of tea ch ing w or ks hip s a tten ded by fa cu lty Nu mb er of tea ch ing in no va tio n p ro jec ts Dev elo pm en t o f a ss es men t d ev ice fo r ea ch in no va tio n Ch an g a nd C ho w (1 99 9) Um as ha nk ar an d D ut ta (2 00 7) 2 Cu rri cu lum in no va tio n Nu mb er of cu rri cu lum rev isi on s i n l as t 5 yea rs Nu mb er of new co ur ses of fer ed in la st 5 y ea rs Ch en , Y an g en Sh iau (2 00 6) Ch an g a nd C ho w (1 99 9) Um as ha nk ar an d D ut ta (2 00 7) 3 Inc or po ra tio n t ec hn olo gy in to tea ch ing Nu mb er of co ur ses in co rp or at ing new tec hn olo gy Ra tio of ad mi nis tra tio n c om pu ter ised tr ain ing Lev el of do cu men t b ein g e-pr oc es s Ra tio of tea ch ing been e-pr oc es s Ch an g a nd C ho w (1 99 9) Um as ha nk ar an d D ut ta (2 00 7) 2 Pa rtn er ing w ith co rp or at ion s f or ca mp us rec ru itm en t Nu mb er of fi rm s i nv olv ed Nu mb er of jo int ac tiv iti es
23
Klantenperspectief
Binnen het klantenperspectief zijn er drie belangrijke doelen die steeds naar voren komen. Allereerst is de tevredenheid van de klanten een belangrijk terugkomend doel. Ook de kwaliteit van de
programma’s, het lesgeven en onderzoek worden gezien als belangrijk doel. Ten derde is het aantrekken en ontwikkelen van getalenteerde studenten en het plaatsen van afgestudeerde studenten van belang.
Zoals te zien is in tabel 4.2 wordt er aan drie van de acht perspectieven een andere naam gegeven, namelijk het stakeholder of shareholder perspective. Dit kan worden verklaard doordat de universiteiten veel verschillende soorten klanten heeft waar ze rekening mee moeten houden. Bij dit perspectief zal klantenperspectief de studenten, werknemers, bedrijven en overheid omvatten. Het grootste verschil tussen een profit-organisatie en een non-profit organisatie en in dit geval de universiteit, is dat er meerdere groepen klanten zijn. De overheid en bedrijven betalen voor het onderwijs. De werknemers zullen dit ‘product’ produceren. Uiteindelijk zullen de studenten gebruik maken van het onderwijs. Elk van deze groepen zijn even belangrijk en dat is waarom verschillende academici het klantenperspectief hebben vervangen door shareholder perspective. Dat er met veel partijen rekening wordt gehouden wordt bevestigd door de verschillende doelen die gesteld zijn op de
Tabel 4.6 Doelen van klanten perspectief per onderzoek
Bron Perspectief Bron Perspectief
O'neil et al (1999) Stakeholder perspective Chang and Chow (1999) Customer perspective
Quality academic programs Effective student placement
Student centeredness Quality instruction
Quality of faculty Highly valued program
Value of money Quality academic advising
Alumni/employer satisfaction Flexible course scheduling
Chen, Yang en Shiau (2006) Customer perspective
Papenhausen and Einstein
(2006) Stakeholder perspective
Increase customer satisfaction Students Attract high quality students
Promote school image Develop high quality students
Umashankar, Dutta (2007) Customer perspective Graduate high-quality students
Student/parents Highly valued program Student satisfaction
Quality academic advising Community Business community (employer)
Flexible course scheduling Faculty Faculty satisfaction
Quality instruction Alumni
Effective student placement Parents
faculty/staff Growth opportunities University Service to university
Learning opportunities General Teaching quality
alumni
Knowledge updating with passage of
time Academic excellence
Knowledge reinforcement Quality research contributions
Corporate Hiring quality students Schobel en Scholey (2012) Shareholder perspective
Knowledge extension Attract new students
Society Good citizenship Retain existing students Lawrence and Sharma
(2002) Customer perspective
Meet and exceed service expectations
Customer satisfaction
Foster support for university programs
24 tevredenheid van studenten, werknemers, alumni, ouders en klanten in het algemeen. Schobel en Scholey (2012), Lawrence and Sharma (2002) en Papenhaus en Einstein (2006) stellen alle drie de studententevredenheid als belangrijk. De maatstaven die de studententevredenheid kunnen meten zijn student-evaluaties, de hoeveelheid klachten van studenten, de beoordeling van onderwijzers door studenten en het percentage tevreden studenten. Daarnaast beschrijven O’neil et al. (1999), Lawrence and Sharma (2002) en Papenhaus en Einstein (2006) de werknemerstevredenheid. Dit wordt gemeten aan de hand van de hoeveelheid klachten van de werknemers. Verder worden ook nog de alumni tevredenheid en de tevredenheid van klanten in het algemeen benadrukt.
Naast de tevredenheid, vinden Chang and Chow (1999) en Umashkar and Dutta (2007) de kwaliteit van het onderwijs van belang. De maatstaven die hiervoor gebruikt kunnen worden zijn student tevredenheidheids-onderzoek of een alumni tevredenheidheids-onderzoek. Onder de kwaliteit van het onderwijs valt de kwaliteit van academische programma’s. Chang and Chow (1999),
Umashkar and Dutta (2007) en O’neil et al. (1999) hebben dit als doel gesteld bij het
klantenperspectief. Deze kwaliteit kan gemeten worden aan de hand van de externe positie in de pers of het percentage van aanmelding uit de totale inschrijvingen.
Bovendien is het van belang dat de universiteit getalenteerde studenten aantrekt, ontwikkelt en laat afstuderen. Het aantrekken van getalenteerde studenten wordt uitgewerkt door Schobel en Scholey (2012), Papenhaus en Einstein (2006) en Umashkar and Dutta (2007). De maatstaven die hiervoor gebruikt kunnen worden zijn het aantal en kwaliteit van de studenten die zich aanmeldt. De kwaliteit kan gemeten worden door te kijken naar de hoogte van het doorzettingsvermogen en de behaalde cijfers. Daarnaast wordt het ontwikkelen van getalenteerde studenten aangekaart door Schobel en Scholey (2012) en Papanhaus en Einstein (2006). Dit kan bekeken worden door naar de Grade Point Average (GPA) over een bepaalde tijd te analyseren. Het GPA wordt bepaald door het gemiddelde tentamencijfer gewogen over het aantal studiepunten. Hoe hoger het GPA, des te beter de kwaliteit van de studenten op gebied van cijfers. Als de studenten zijn afgestudeerd is het ook nog een doel van de universiteit om de studenten op een stage of goede werkplek te krijgen. Om te kijken of de studenten snel aan een goede stage of baan komen kan gekeken worden naar alumni-evaluatie, het percentage van de studenten die baan krijgt aangeboden, aantal bedrijven dat aan het werven is op de universiteit of het startsalaris van de afgestudeerde studenten.
Financiële perspectief
Op de tweede plaats binnen de structuur voor de BSC bij universiteiten komt het financiële
perspectief. Alle academici behalve O’neil et al. (1999) hanteren hiervoor dezelfde naam. O’neil et al. verandert het financiële perspectief in het academic perspective. Bij profit organisaties wordt bij dit perspectief de volgende vraag gesteld: ‘Hoe zien we eruit voor de aandeelhouders?’ Door de naam te vervangen kan hij de vraag stellen: ‘Hoe kijken we naar het management van de universiteit? Dit
25 wordt duidelijk als we kijken naar de doelen die O’neil et al. beschrijft. Hij legt vooral nadruk op het verbeteren van het
Tabel 4.7 Doelen van financiële perspectief per
onderzoek
Source Perspective Source Perspective
O'Neil et al. (1999) Academic perspective Chang and Chow (1999) Financial perspective
Improve budget
performance Prosper
Improve school operations Succeed
Improve
management/leadership Survive Chen, Yang en Shiau
(2006) Financial perspective
Papenhausen and Einstein
(2006) Financial perspective
Increase Income Fund raising
Building endowment/fund raising/annual giving Increase asset usage rate Increased grants
Reduce human resources
costs Revenu from operations Develop revenu streams Umashankar, Dutta
(2007) Financial perspective Increased state appropriation
Prosper Increased student fees
Succeed Profitability program mix
Grow Increase teaching productivity
Survive Financial management To be financially sound Maximize asset utilization To financially succeed Lawrence and Sharma
(2002) Financial perspective Schobel en Scholey (2012) Financial perspective
Operate as a succesfull and efficient business Ensure fiscal responsibility
Enable program self sufficiency
Create baseline costs for all programs
management, en de werkzaamheden binnen de universiteit. Aan de andere kant gebruiken profit organisaties binnen het financiële perspectief de aandelen en winstgevendheid als doelen.
Zoals blijkt uit tabel 4.3 zijn er weinig academici die dezelfde hoofddoelen benoemen. Er zijn weinig overeenkomsten tussen de onderzoeken te vinden bij dit perspectief. Hieruit blijkt dat elke academici een andere visie heeft over hoe het financiële perspectief bij universiteiten moet worden opgevat. Anderzijds, wat wel overeenkomt is dat Papenhaus en Einstein (2006) en Chen et al. (2006) allebei het verhogen van inkomen benadrukken als hoofddoel. Ze geven aan dat het inkomen vergroot kan worden door het collegegeld te verhogen, meer subsidies te vergaren of door het verdienen van beloning voor de promotie van onderzoek. Het belangrijkste doel binnen het financiële perspectief is
succeed uitgewerkt door Papenhaus en Einstein (2006), Chang en Chow (1999) en Umashankar en
Dutta (2007). Bij dit doel gaat het niet om de financiële cijfers, maar om het feit dat de universiteit erin slaagt om steeds genoeg aanmeldingen te krijgen en de kwaliteit van de studenten behouden blijft; succesvol te blijven. Dezelfde academici benadrukken het belang van groeien, hierbij wordt verder ook niet naar de financiële cijfers gekeken. Een maatstaf voor groei is het verbeteren van de student intake, dit betekent dus de groei in studentaantallen en niet per definitie de groei in financiële cijfers. De enige academici die wel naar de financiële cijfers kijkt is Lawrence and Sharma (2002) zij hebben
26 één doel binnen het financiële perspectief; zo efficiënt en succesvol mogelijk opereren. De maatstaven die hiervoor gebruikt worden zijn cash flow, liquiditeitsratio en winstgevendheid; allemaal financiële maatstaven. Deze maatstaven worden ook bij profit organisaties toegepast.
Interne bedrijfsperspectief
Tabel 4.8 Doelen van interne bedrijfsperspectief per onderzoek
Bron Perspectief Bron Perspectief
O'neil et al (1999) Internal business perspective Chang and Chow (1999) Internal business perpsective
Improve faculty productivity Quality assurance
Improve staff productivity Internship program
Improve recruitment/advisement Cost efficiency
Maintain responsiblity to
community Optimal class size
Chen, Yang en Shiau (2006) Internal process perspective Unique or specialized curriculum
Establish high quality service process
Papenhausen and Einstein
(2006) Internal process perspective
Complete teaching facilities Teaching excellence
Provide excellent teaching quality Excellence in developing
Umashankar, Dutta (2007) Internal business perspective Learning and learning skills
To achieve continuous improvement of services Curriculum excellence and innovation
To improve new product + service development Introduction of new programs/innovation
Quality assurance Quality faculty
Internship program
Currency of faculty and classroom material/expenses
Cost efficiency Production efficiency
Unique or specialized curriculum Student services effectiveness including advising
Lawrence and Sharma
(2002) Internal perspective Schobel en Scholey (2012) Business process perpective
Quality of services Promote programs offerings
Research undertaken Continued program validation
Academic capitalism Apply a systems approach to university activities
Effectively administer students
Strategic facilitation of prgram development
Manage stakeholder dependencies
Ten derde wordt het interne bedrijfsperspectief geanalyseerd. Zoals te zien in tabel 4.6 benoemen de academici dit perspectief met internal business perspective of met internal process perspective. Uiteindelijk zullen deze perspectieven allemaal als doel hebben om de doelen die bij het klantenperspectief benoemd zijn op een zo efficiënt mogelijke manier behaald worden.
Weergegeven in tabel 4.3 staan er voor dit perspectief drie hoofddoelen centraal, namelijk de kwaliteit, efficiëntie en het verbeteren en ontwikkelen van nieuwe producten. Papenhaus en Einstein (2006), Chang en Chow (1999) en Umashankar en Dutta (2007) vinden de kwaliteit zekerheid van de faculteit belangrijk. De kwaliteit van de faculteit kan gemeten worden door te kijken naar de verdeling van cijfers van tentamens verdeeld over de verschillende faculteiten. Des te hoger de cijfers, des te beter de kwaliteit van de faculteit. Daarnaast kan ook gekeken worden naar de faculteit beoordelingen.
27 Chen et al. (2006) en Papenhaus en Einstein (2006) hebben als doel het zorgen voor een uitstekende kwaliteit van het onderwijs. Dit kan gemeten worden aan de hand van PhD ratio, de vak evaluaties en de internationale uitwisseling ratio. Als meer internationale studenten zich aanmelden voor de
universiteit, betekent dat de universiteit goed staat aangeschreven. Vijf van de zeven academici vinden binnen dit perspectief het aanbieden van hoge kwaliteit services belangrijk. Er zijn hier ook
verschillende maatstaven voor, zoals student/staff ratio, de tijd dat het duurt om klanten antwoord te geven en administratie efficiëntie.
De doelen van het klanten perspectief moet op een zo efficiënt mogelijke manier behaald worden. Er kan gekeken worden naar kosten efficiëntie. De maatstaven hiervoor zijn onderwijs kosten per student of de administratie kosten per student. Met product efficiëntie wordt bekeken naar hoe de faculteit op een zo efficiënt mogelijke manier het onderwijs kan aanbieden. De maatstaven hiervoor zijn faculteit tot student ratio en het aantal studenten dat binnen vier jaar bachelor behalen. Als laatste moet de faculteit efficiëntie verhoogd worden. Hiervoor kan ook gekeken worden naar administratie en onderwijs kosten per student. Verder kan er gekeken worden naar het gebruik van ruimte op de faculteit en onderwijs effectiviteit.
Ten slotte een belangrijk hoofddoel voor dit perspectief is het verbeteren en ontwikkelen van nieuwe producten, en in dit geval het curriculum. Papenhaus en Einstein (2006) en Umashankar en Dutta (2007) hebben als doel het verbeteren van producten en services. Met producten voor de universiteit wordt het onderwijs en onderzoek bedoeld. De maatstaven die hiervoor gebruikt kunnen worden zijn het bekijken van het aantal nieuwe producten/services ontwikkeld, het aantal wijzigingen in het programma, curriculum of syllabi en de tijd van concept tot uitvoering. Verder wordt er ook veel waarde gehecht aan het aanbieden van een innovatief en uniek curriculum. Om te blijven concurreren met de andere universiteiten, moeten ze een uniek curriculum aanbieden waardoor de studenten voor hun universiteit kiezen. Schobel and Scholey (2012) en Papenhaus en Einstein (2006) geven aan dat een innovatief curriculum wordt bepaald door de hoeveelheid nieuwe studies
aangeboden, ook wel de mate van innovatie. Dit hangt samen met de hoeveelheid nieuwe initiatieven die worden geïmplementeerd. Hoe uniek het curriculum is, kan worden gemeten aan de hand van het aantal universiteiten dat dezelfde programma’s aanbiedt, aldus Chang and Chow (1999) en Umashkar en Dutta (2007).
