Inhoud
§1. Inleiding 132
§2. Waarnemingen tijdens vergaderingen 132
§3. Interviews 144
§1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de tweede case study beschreven: de Raad van Toezicht van Bèta. Dit hoofdstuk heeft als ondertitel meegekregen: waar geld telt. De belangrijkste reden voor deze keuze is dat deze Raad van Toezicht, zowel in absolute als in relatieve zin, heel veel tijd besteed aan het onderwerp financiën. Hierbij gaat het slechts in beperkte mate om het exploitatie-saldo. De aandacht gaat vooral uit naar de financiële functie, de organisatie van de financiële administratie en de kwaliteit van de manage-ment-informatie: die bepalen meer dan het banksaldo het gevoel van ‘in control zijn of blijven’. Met name het laatste punt zal van cruciaal belang blijken te zijn in het oordeel van de Raad van Toezicht over het functioneren van het bestuur.
§2. Waarnemingen tijdens vergaderingen
Direct voorafgaand aan de eerste vergadering waar de onderzoeker bij aanwezig is, vindt een kennismakingsgesprek plaats met de voorzitter van de Raad van Bestuur en de voorzitter van de Raad van Toezicht. In dit gesprek wordt de samenwerkingsover-eenkomst tussen onderzoeker en organisatie ondertekend, maar niet nadat er een aanzienlijke boeteclausule in is opgenomen voor het geval de onderzoeker de organi-satie negatief in de publiciteit brengt. Overigens vond het gesprek in een zeer open en vriendelijke sfeer plaats.
Figuur 6.1: bevat de agenda van de vergadering van medio september
Onderwerp184 Tijdsbesteding
1 Opening 5 minuten
2 Notulen vorige vergadering 5 minuten
3 Mededelingen / ingekomen stukken 50 minuten 4 Stand van zaken recente ontwikkelingen: notitie 37 minuten
5 Samenwerking 2 minuten
6 Planvorming [huisvesting] 24 minuut
7 Realisatie [huisvesting] 29 minuten
8 Voortgang bouwtrajecten 28 minuten
9 Voortgang […] reorganisatie 3 minuten
10 Financiën 12 minuten
11 Vaststellen accountantsopdracht 3 minuten 12 Nieuwe datum decembervergadering 2 minuten 13 Voorstel vergaderschema [volgend jaar] 2 minuten
14 Rondvraag en sluiting 18 minuten
209 min. (3 uur, 29 min.)
De Raad van Toezicht van Bèta bestaat op dit moment slechts uit vier leden, maar de procedure voor een nieuw lid staat op de agenda.
Bij de opening van de vergadering stelt de onderzoeker zichzelf voor. Er wordt kort stilgestaan bij de opzet van het onderzoek, waarna men over gaat tot de orde van de dag. Er wordt relatief lang gesproken over de negen ingekomen stukken. Ook in deze Raad van Toezicht worden de Managementteam-notulen ter informatie aan de toe-zichthouders verstrekt. Over deze stukken worden enkele vragen gesteld, met name over individuele Managementteam-leden. De overige ingekomen stukken zijn diverse krantenartikelen uit regionale media, de resultaten van het medewerkerstevreden-heidsonderzoek en een rapportage over het ziekteverzuim. Uiteindelijk wordt lang bij dit agendapunt stilgestaan, omdat er naar aanleiding van diverse krantenartikelen vragen zijn ontstaan over de concurrentiepositie van Bèta. Dat levert discussie op. Hetzelfde geldt voor de behandeling van het tevredenheidsonderzoek en de verzuim-rapportage. De toezichthouders vinden dat deze stukken te veel cijfers bevatten en te weinig analyse.
Wat bij de bespreking van diverse stukken opvalt, is dat het regelmatig voorkomt dat één van de toezichthouders met een vraag of opmerking komt, nadat de voorzitter het onderwerp al heeft afgesloten. Bij de behandeling van de HRM-onderwerpen is het bovendien opmerkelijk dat vele toezichthouders expliciet aan hun eigen werkkring refereren.
De notitie ‘stand van zaken recente ontwikkelingen’ (agendapunt 4) is een voort-gangsrapportage van de Raad van Bestuur over vijf onderwerpen die eerder als be-leidsprioriteit zijn bestempeld. Een aantal thema’s is al eerder, bij de ingekomen stuk-ken, besproken en andere thema’s staan later nog op de agenda. Vooruitlopend op de bespreking van deze punten worden al een paar discussies gevoerd, waardoor een en ander rommelig overkomt. Ook wordt teruggegrepen op het medewerkerstevreden-heidsonderzoek; nu wordt de relatie gelegd naar de manager P&O, die de organisatie gaat verlaten. Verder wordt stilgestaan bij een cliënttevredenheidsonderzoek dat is gehouden en bij het feit dat een lid van de Raad van Toezicht onlangs een vergadering van de Ondernemingsraad heeft bijgewoond. Als bijlage bij dit stuk is een aparte noti-tie geschreven waarin een aantal strategische hoofdlijnen voor de komende jaren wordt geschetst. Dit stuk is ter informatie bij de vergaderstukken gevoegd.
Er staan verschillende punten inzake bouw op de agenda; bij de behandeling hiervan lopen strategie en feitelijke bouw nogal door elkaar, expliciet en impliciet. De betref-fende projecten, die apart op de agenda staan, hebben wel strategische componenten maar die zijn niet als zodanig geformuleerd. Zo gaat het bijvoorbeeld deels om semi-commerciële initiatieven. Dit roept de vraag op of hier wel geld van de stichting in geïnvesteerd mag worden. Tevens wordt gevraagd of dergelijke activiteiten niet beter onder een andere merknaam kunnen worden ontplooid. Deze issues worden niet als aparte strategische opties benoemd en besproken, maar in feite en passant meegeno-men. Tevens blijkt in de discussie dat een toezichthouder zeer goed thuis is in de vast-goedsector in de regio. Het is daardoor niet altijd even duidelijk of hier de inhouds-deskundige spreekt of de toezichthouder. En passant worden door toezichthouders nogal stevige uitspraken gedaan over de in hun ogen onwenselijkheid van het aangaan van formele samenwerkingsrelaties met een andere zorgorganisatie uit de regio (voor de duidelijkheid: het ging hierbij niet om een fusie of een andere vorm van organisa-torische ‘vergaande’ samenwerking).
Hoewel de financiële resultaten van de organisatie prima zijn, worden er veel, soms gedetailleerde, vragen over gesteld. De stelling van een lid van de Raad van Toezicht met financiële expertise is dat de afwijking tussen begroting en realiteit te groot is. Nu valt het positief uit en financieel gezien is dat prima, maar bestuurlijk gezien is dat nog maar de vraag. De Raad van Bestuur, met name de bestuurder met financiën in zijn portefeuille, stemt in met deze analyse. Hij wijst op eerder gemaakte fouten, die geleid hebben tot een te negatieve rapportage over de eerste maanden; dat is nu gecorrigeerd, waardoor het gat groot lijkt. Wat opvalt is dat het gesprek tot op hoog financieel detailniveau gaat. Overigens wordt de kaderbrief na enkele toelichtende vragen, goedgekeurd. Dat ging relatief heel snel, met name omdat juist een kaderbrief meer over de hoofdlijnen gaat dan de exploitatiecijfers.
De rondvraag neemt veel tijd in beslag, omdat hier nogmaals wordt teruggegrepen op enkele eerder besproken onderwerpen, zoals het bezoek aan de Ondernemingsraad. Ook gaat het weer over bouw en over financiën, waarbij nu wordt verwezen naar de discussie in de auditcommissie.
Wat opviel in deze vergadering is in de eerste plaats dat zij heel lang duurde (3,5 uur). De agenda-punten liepen feitelijk nogal door elkaar, waardoor discussies dub-belop zijn gevoerd en er heel veel vragen voor nadere informatie zijn gesteld. Moge-lijk komt dat ook doordat er veel vergaderstukken ter informatie zijn meegestuurd (een pak van bijna 4 centimeter dik). Al met al is de Raad van Bestuur erg veel aan het woord, waarbij het nagenoeg uitsluitend gaat om het geven van aanvullende of verder verduidelijkende informatie. Meer specifiek is vooral de portefeuillehouder financiën van de Raad van Bestuur erg veel aan het woord; hij geeft tot op detail-niveau informatie, waarbij hij talloze overwegingen expliciteert, meestal onge-vraagd. In dit perspectief moet ook worden opgemerkt dat naast de hoeveelheid stukken het detailniveau van de stukken opvalt, waarbij nagenoeg alle stukken ook
nog worden vergezeld van een toelichtend memo van de Raad van Bestuur voor de Raad van Toezicht.
De voorzitter zorgt ervoor dat de Raad van Toezicht op afstand blijft: als het gaat over de onderwerpen financiën en bouw worden er weliswaar veel detailvragen gesteld, maar daarbij krijgt de Raad van Bestuur alle ruimte voor de beleidsmatige keuzes. Desalniettemin verloopt de vergadering rommelig, waarbij het nogal eens voorkomt dat agenda-onderwerpen worden afgesloten zonder dat helder is of er iets is besloten, laat staan of er sprake is van formele goedkeuring.
Themavergadering, medio december
De themavergadering gaat over governance, met name over de rol en verantwoorde-lijkheden van de Raad van Toezicht ten opzichte van de Raad van Bestuur. De verga-dering, met een externe deskundige als gastspreker, is vooral een plezierige en ont-spannen bijeenkomst. Hoewel de gast een aantal mogelijke discussiepunten in de relatie tussen bestuur en toezichthouders benoemt, wordt vrij snel geconcludeerd dat dit voor Bèta geen echte discussiepunten zijn: men vindt dat het allemaal goed gere-geld is. De gast vraagt hier niet op door. Er worden wel een paar aandachtspunten genotuleerd:
– dieper ingaan op strategische elementen van agenda-onderwerpen;
– verwachtingen van de Raad van Toezicht naar het bestuur mogelijk nog expli-cieter maken;
– 360 graden feedback voor het bestuur invoeren;
– het eigen functioneren van de Raad van Toezicht jaarlijks gaan evalueren. Ook in deze vergadering zijn de bestuurders en de voorzitter van de Raad van Toe-zicht veel aan het woord, waarbij twee van de vier leden van de Raad van ToeToe-zicht niet of nauwelijks iets zeggen of vragen.
Figuur 6.2: bevat de agenda van de vergadering van medio december
Onderwerp Tijdsbesteding
1 Opening 5 minuten
2 Managementletter 28 minuten
3 Notulen vorig overleg 10 minuten
4 Mededelingen / ingekomen stukken 23 minuten 5 Jaarplan / directiebeoordeling 32 minuten 6 Financiën (begroting / kwartaalcijfers / auditcommissie) 33 minuten
8 Stand van zaken [bouw] 36 minuten
9 Themabijeenkomsten 1 minuut
10 Rooster van aftreden 1 minuut
11 Beloning Raad van Toezicht 4 minuten
12 Diner Raad van Toezicht 1 minuut
13 Vergaderschema 1 minuut
14 Rondvraag en sluiting 8 minuten
188 min. (3 uur, 8 min.)
Dit is de eerste vergadering van een nieuw lid van de Raad van Toezicht, dat vanaf het begin pro-actief deelneemt. Overigens valt op dat deze benoeming niet formeel in en door de Raad van Toezicht gebeurt, maar feitelijk al vooraf door de voorzitter heeft plaatsgevonden. Bovendien is in de Raad van Toezicht niet gesproken over de selectie van kandidaten.
Er wordt enige tijd stilgestaan bij de formulering van de notulen betreffende een ver-bouwing waar een externe partij bij betrokken is. Vanwege de mogelijke juridische consequenties van besluiten, worden formuleringen aangepast en wordt afgesproken dat deze nogmaals terugkomen in de Raad van Toezicht. Verder zijn ook deze vergade-ring weer veel stukken ter informatie bijgevoegd; ook ditmaal betreft het vaak stuk-ken die bij nader inzien echte bespreekpunten zijn, zoals een samenwerkingsovereen-komst waar de Raad van Toezicht zijn goedkeuring aan moet geven. Overigens was eerder afgesproken dat er een overeenkomst gesloten zou worden. Verder worden er meerdere vragen gesteld over de Managementteam-notulen, vergelijkbaar met de vorige vergadering.
De directiebeoordeling is een evaluatieverslag van de resultaten van eerder gestelde strategische doelen, die mede input vormen voor het jaarplan. Deze notitie levert veel vragen en discussie op, hetgeen ongeveer 24 minuten in beslag neemt. Ze gaan over thema’s die eerder aan de orde zijn geweest, zoals de medewerkerstevredenheid. Het jaarplan wordt daarna redelijk snel, in 8 minuten, behandeld. Dit heeft mogelijk te maken met het feit dat het jaarplan een lange lijst met actiepunten is, waarbij geen expliciete overwegingen zijn opgenomen die gerelateerd zijn aan de strategie van de organisatie.
Het agendapunt financiën vraagt heel veel tijd. Het gaat hierbij nauwelijks over de ‘waarde’ van de cijfers zelf, maar meer over de kwaliteit van de cijfers. De financiële prestaties zijn namelijk uitstekend te noemen. De auditcommissie vindt echter de kwaliteit van de cijfers en de organisatie van de financiële administratie onvoldoende. In dit kader wordt er ook bij stilgestaan dat op de betreffende afdeling sprake is van
een personele invulling op interim-basis; de Raad van Bestuur heeft voor de vergade-ring van vandaag besloten deze interimmer weg te sturen.
De voorgelegde begroting is niet af. De Raad van Bestuur vraagt de Raad van Toezicht toch om goedkeuring van de begroting, ook al wordt op voorhand gesteld dat er een nieuwe begroting komt, die meer en beter is uitgewerkt. De Raad van Toezicht besluit dat de huidige begroting het kader vormt voor het beleid van het volgende jaar, maar dat de Raad van Bestuur niet mag beginnen met de uitvoering van nieuw beleid totdat de nieuwe begroting is goedgekeurd.
Een en ander wordt ook in samenhang met de managementletter besproken (dit agen-dapunt is naar achter geschoven). Een belangrijke conclusie uit de managementletter is dat het nodige moet gebeuren aan de kwaliteit van de cijfers en de financiële func-tie. De Raad van Bestuur brengt in deze discussie vooral te berde dat heel veel zaken bekend waren en zijn of worden opgepakt. Anders gezegd: de managementletter bevat eigenlijk geen nieuws.
Bij de behandeling van de kwartaalcijfers wordt een en ander nogmaals herhaald. De voorzitter probeert daarom de discussie te beëindigen, maar met name één lid van de auditcommissie wil ook in dit verband en onder dit agendapunt dat zijn opmerkingen expliciet onderdeel zijn van het gesprek en de notulen.
De bespreking van de voortgang van diverse bouwzaken kost veel tijd, waarbij tot op detailniveau over cijfers wordt gepraat. De bestuurder met de portefeuille financiën en de toezichthouders met specifieke deskundigheid ten aanzien van financiën zijn relatief veel aan het woord. Er is overigens geen principiële of inhoudelijke discussie over nut of noodzaak van de bouwprojecten. Het gaat vooral om een inschatting van kosten en financiële risico’s.
Het rooster van aftreden van de toezichthouders komt aan de orde, omdat twee leden herbenoemd moeten worden, wat bij acclamatie in een bijzin gebeurt. In dit kader moet worden opgemerkt dat er geen sprake is geweest van een evaluatie-gesprek of interne evaluatie; één van de herbenoemingen betrof de voorzitter.
Bij de beloning van de toezichthouders wordt afgesproken om stapsgewijs naar het niveau te gaan dat de NVTZ adviseert; op dit moment zit de vergoeding daar ruim-schoots onder. De voorzitter ontvangt wel iets meer dan de overige leden, maar niet factor 1,5. Er vindt overigens geen enkele discussie plaats over nut of noodzaak om het advies van de NVTZ over te nemen.
In de rondvraag wordt besproken dat er bijeenkomsten tussen Raad van Toezicht en het Managementteam zullen worden georganiseerd met het oog op een nieuw te ont-wikkelen strategie. Dit feit leidt niet tot vragen of opmerkingen bij toezichthouders. Men lijkt dit unaniem een goede zaak te vinden.
Samenvattend is het ook in deze vergadering zo dat de voorzitter en de financiële man van de Raad van Toezicht veel aan het woord zijn; de bestuurders hebben geen duidelijk verhaal waarom er niet tijdig een deugdelijke begroting is. Dat is wel bijzon-der, omdat men weet dat de Raad van Toezicht kritisch is op de financiële functie, ondanks dat de financiële resultaten goed zijn. Ten slotte is opgevallen dat de voorzit-ter preciezer in de processturing is dan in de vorige vergadering. Dit keer verloopt de vergadering minder rommelig.
Figuur 6.3: bevat de agenda van de vergadering van begin februari
Onderwerp Tijdsbesteding
1 Opening 5 minuten
2 Notulen vorige overleggen 20 minuten
3 Mededelingen / ingekomen stukken 30 minuten
4 Medewerkers 20 minuten
5 Financiën 21 minuten
6 Stand van zaken Bouw 8 minuten
7 Stand van zaken [bouw] 6 minuten
8 Evaluatie reglement RvT en RvB 7 minuten 9 Nieuwe zorgbrede Governance-code 4 minuten
10 Rondvraag en sluiting 1 minuut
103 min. (1 uur, 43 min.)
Er wordt even stilgestaan bij de juistheid van de formuleringen in de notulen van de vorige vergaderingen. Het gaat dan om uitspraken en afspraken rondom enkele bouw-zaken en de financiën. Over de ingekomen stukken worden, evenals de vorige verga-deringen, de nodige vragen gesteld om beter en dieper geïnformeerd te raken. Ook worden een paar kleine discussies gevoerd naar aanleiding van een aantal krantenarti-kelen. Gezien de hoeveelheid stukken en de diversiteit aan thema’s is het niet zo moeilijk om veel verschillende discussies te entameren; er wordt echter hooguit een indirecte relatie gelegd met de strategie van Bèta.
Het ziekteverzuim komt voor de derde achtereenvolgende vergadering terug op de agenda; er zijn nieuwe cijfers, die in nog meer variaties dan de vorige keer worden gepresenteerd (per locatie, op leeftijd en geslacht gespecificeerd). De analyse gaat echter niet dieper. Het bestuur verwijst hierbij vooral naar de managers die de ver-zuimbegeleiding in de praktijk moeten vormgeven. Een en ander leidt bij de voorzitter tot de uitspraak: “Bot geformuleerd: het verzuim stijgt, maar jullie weten niet
waar-om.“ Aldus eist de Raad van Toezicht voor de volgende keer een echte analyse, inclu-sief plan van aanpak. Niet nog meer cijfers en variatie daarin.
Naar aanleiding van een voorstel van de Raad van Bestuur om deel te gaan nemen aan een sectorbreed verbetertraject, ontstaat de discussie of het bestuur niet te ver voor de troepen uitloopt. Er wordt hier teruggegrepen op de notulen van het Management-team. De bestuurder met de portefeuille bedrijfsvoering voert ook in deze discussie veel het woord, met de bedoeling uit te leggen wat hij allemaal doet om medewerkers te betrekken. Desalniettemin vindt de Raad van Toezicht dat de Raad van Bestuur dit onderwerp expliciet met het Managementteam moet gaan bespreken, alvorens er een besluit over deelname aan het project kan worden genomen.
De discussie bij het agendapunt financiën gaat slechts beperkt over de begroting en de opvolging van de managementletter; die onderwerpen zijn al afgetikt in de auditcom-missie. Daar komt bij dat het financieel heel goed gaat met de organisatie. Het gesprek gaat vooral over de bemensing van de afdeling financiën. Er is vrij snel na de vorige vergadering een nieuwe interimmer binnengehaald voor de financiële functie, maar de verhouding met de bestuurder bedrijfsvoering is niet best. Het bestuur gaat dus weer iemand anders zoeken. Een lid van de auditcommissie laat duidelijk merken, zeker naarmate de discussie vordert, ontevreden te zijn met de kwaliteit van de mede-werkers in dit bedrijfsonderdeel en zich ongerust te maken over de gang van zaken en de voortgang erin.
Het valt op dat de bestuurder met de portefeuille bedrijfsvoering zenuwachtig is en geen goed verhaal heeft; de twee leden van de auditcommissie zijn zeer sceptisch over de uitleg en onderbouwing door deze bestuurder. Het nieuwe lid van de Raad van Toe-zicht is veel minder aan het woord dan in de vorige vergadering. De voorzitter en één van de leden van de auditcommissie zijn verreweg het meest aan het woord, wat ook in de vorige vergaderingen zo was. De twee andere leden, één lid van de auditcommis-sie en iemand met een meer zorginhoudelijke achtergrond zeggen nauwelijks iets. De voorzitter van de Raad van Bestuur houdt zich bij de punten financiën en bouw afzij-dig; dat kan worden uitgelegd als het niet voor de voeten willen lopen van de collega-bestuurder. Anderzijds kan het worden gezien als het niet voluit steunen van de colle-ga-bestuurder, terwijl deze het moeilijk heeft.
De stand van zaken bouw is vooral een herhaling van zetten; er is niet veel gebeurd sinds de vorige vergadering. Wel is het zo dat de nieuwe begroting in deze vergadering