In deze paragraaf bespreken we kort de resultaten van enkele recente relevante onderzoeken op het gebied van LOB. Doel hiervan is het schetsen van een context voor de bevindingen van het onderhavige onderzoek. In de vervolghoofdstukken gaan we op een aantal plaatsen na in hoe-verre de uitkomsten van dit onderzoek de bevindingen van eerdere studies al dan niet bevestigen of aanvullen.
Empirische informatie over de stand van zaken rondom LOB in het mbo is met name afkomstig uit onderzoek dat is uitgevoerd in het kader van het Stimuleringsproject LOB in het MBO. Omdat die onderzoeken waren gericht op mbo-instellingen die hebben deelgenomen aan het stimule-ringsproject, is niet te zeggen in hoeverre ze representatief zijn voor alle mbo-instellingen. Ze bieden wel relevante informatie over een aantal centrale thema’s van het onderhavige onderzoek, zoals visie en beleid op het gebied van LOB. Hetzelfde geldt, toegespitst op professionalisering van LOB, voor een studie van Euroguidance. Deze studie is gebaseerd op gesprekken op vijf mbo-instellingen die aan het Stimuleringsproject LOB in het mbo hebben deelgenomen.
Net als voor LOB is ook op het gebied van burgerschap recentelijk onderzoek verricht waarvan weliswaar niet duidelijk is of het representatief voor de situatie in het mbo, maar dat wel een eerste beeld geeft van de stand van zaken rondom (specifieke aspecten van) burgerschapson-derwijs. Bijlage 4 bevat een korte beschrijving van enkele van deze onderzoeken.
Eindevaluatie Stimuleringsproject LOB in het mbo
In 2015 zijn naar aanleiding van het beëindigen van het stimuleringsproject twee evaluatie-on-derzoeken uitgevoerd door Motivaction. Een ervan is gericht op ervaringen van studenten met LOB en de bijdrage van LOB-activiteiten in het oriëntatieproces van studenten. Uit dit onderzoek komt naar voren dat de grondbeginselen van LOB – meer inzicht krijgen in de eigen kwaliteiten, mogelijkheden en drijfveren, het ontwikkelen van loopbaancompetenties en het krijgen van rea-listische informatie over beroepen en arbeidsmarkt – in potentie goed aansluiten bij dat wat stu-denten bezighoudt. Zij hebben veel moeite met het maken van (gefundeerde) keuzes, raken hier-bij weleens de weg kwijt en overschatten zichzelf regelmatig, aldus Motivaction. De implementatie van LOB schept ruimte voor jongeren om na te denken over hun motieven en kwaliteiten. In de praktijk lijkt LOB echter om verschillende redenen nog niet de gewenste impact te hebben:
• Jongeren hebben niet door waarom LOB-activiteiten worden aangeboden en zien geen link met hun toekomst(dromen).
• De persoonlijke component komt te weinig terug in LOB (bevestiging door docent, feedback op reflectieverslagen etc.).
• Het LOB-aanbod komt niet altijd overeen met de behoeften van mbo-studenten; scholen be-steden veel tijd aan motievenreflectie (gericht op verleden), terwijl studenten meer aandacht willen voor werkexploratie, loopbaansturing en netwerken (toekomstgericht) (Eigenfeldt e.a., 2015).
In het tweede evaluatieonderzoek zijn vertegenwoordigers van verschillende stakeholdersgroe-pen – onderwijs, bedrijfsleven, wetenschap, beleid, jongeren – bevraagd over de houding ten opzichte van LOB, de huidige stand van zaken, drempels en voorwaarden voor de implementatie
van LOB en de ondersteuningsbehoefte na het beëindigen van het Stimuleringsproject. In totaal zijn 37 informanten in het onderzoek betrokken, van wie er 22 bestuurders, managers of docenten in het mbo zijn. Er is onder de stakeholders een groot draagvlak voor het LOB-gedachtegoed. De onderzochte mbo-instellingen zijn actief bezig – in verschillende stadia van implementatie – met het vormgeven van LOB. Dit wordt mede toegeschreven aan het Stimuleringsproject. LOB is ech-ter nog niet doorgedrongen tot in de haarvaten van het mbo. Veel instellingen zitten nog in de beginfase, nl. die van het formuleren van een eigen visie. Slechts enkele instellingen zijn met de implementatie gestart. De huidige ‘fase van bewustwording’ wordt gezien als een eerste stap voor de realisatie van de gewenste pedagogische cultuurverandering die LOB impliceert, een transitie die veel tijd vergt. Er is na afloop van het Stimuleringsproject nog ondersteuningsbehoefte bij de implementatie van LOB, op het gebied van:
• bevorderen van kennisuitwisseling;
• delen van best practices tussen instellingen;
• het betrokken krijgen/houden van bestuurders;
• sparringpartners bij implementatievraagstukken;
• instantie die informatie en ontwikkelingen bundelt en vragen doorverwijst.
De onderzoekers constateren bij de informanten een paradoxale opvatting over een ‘verplichting’
voor LOB: enerzijds liever niet en anderzijds toch weer wel. Informanten zijn het er in grote lijnen over eens dat een bepaalde mate van sturing of zelfs verplichting vanuit OCW gewenst is. “Scho-len vinden reguliere kennisoverdracht het belangrijkst: de inspectie beoordeelt instellingen daarop en leidinggevenden spreken docenten hierop aan. Door het ontbreken van formele afspraken hierover, verliest LOB het van de waan van de dag. De gedachte is ‘je wordt er ook niet op afge-rekend’. Ondanks het feit dat het in het kwalificatiedossier is opgenomen, wordt het slechts door weinigen gezien als een eis” (Ait Moha e.a., 2015). Anderzijds roept het woord ‘verplichting’ ne-gatieve associaties op: afrekenen, straffen en vinkjescultuur. Het zou niet moeten gaan om een verplichting waarbij de instellingen wordt gedicteerd hoe zij LOB moeten vormgeven en imple-menteren. De achterliggende gedachte is dat er een grote verscheidenheid is in de mbo-instel-lingen (omvang, aantal opleidingen, niveaus, vsv-cijfers, stedelijkheid, fase wat betreft veranke-ring van LOB) en dat er daarom geen sprake kan en mag zijn van een one-size-fits-all aanpak.
“De wijze waarop LOB is geïntroduceerd in het mbo – scholen kregen veel vrijheid in de wijze waarop zij LOB vormgaven – heeft ertoe geleid dat LOB op veel verschillende manieren is toe-gepast en nu in verschillende vormen en intensiteit voorkomt. Geen van de deelnemers bestem-pelt dit per definitie als goed of fout. Gedeelde opvattingen hierbij zijn ‘dat wat bij de ene school goed werkt, hoeft niet per definitie goed te werken op een andere school' en ‘LOB moet zo worden vormgegeven dat het aansluit bij de specifieke eigenschappen van de eigen onderwijsinstelling“.
Professionaliteit van LOB in het mbo
Euroguidance heeft in 2014 in opdracht van het ministerie van OCW een onderzoek uitgevoerd naar de stand van zaken van de professionaliteit van LOB in het mbo. In het onderzoek zijn gesprekken gevoerd met vijf mbo-instellingen. Al deze instellingen namen deel aan het Stimule-ringsproject LOB in het mbo.
Uit het onderzoek komt naar voren dat het van belang is hoe LOB in de organisatie wordt gepo-sitioneerd. Zonder instellingsbrede urgentie kan geen instellingsbreed draagvlak ontstaan. Het is vanuit dit perspectief onwenselijk dat de LOB-visie blijft ‘hangen’ bij visieontwikkelaars en beleids-medewerkers. Mogelijke succesfactoren bij de positionering zijn: (1) laten zien hoe de visie op LOB aansluit bij andere ontwikkelingen in het onderwijs; (2) laten zien dat LOB niet op zichzelf
staat door het in een grotere context te plaatsen; (3) aantonen dat LOB niet geheel nieuw is, maar onderdeel is van een al ingezette ontwikkeling.
In de bevraagde mbo-instellingen kwam het voor dat rollen, taken en faciliteiten per team ver-schilden. Bovendien werd aangegeven dat afstemming tussen rollen en taken niet altijd helder is.
Ondervraagde mbo-instellingen geven aan behoefte te hebben aan centrale kaders en duidelijk-heid: heldere taakomschrijvingen, duidelijke communicatie en één LOB-idioom. Zo is voor niet iedereen duidelijk wat de samenhang en het onderscheid zijn (1) tussen LOB, studieloopbaanbe-geleiding (SLB) en de kwalificatie-eisen voor LOB en (2) tussen verschillende de rollen en taken (bijv. SLB’er, docent LOB, loopbaancoach, loopbaanbegeleider, mentor, startcoach, etc.). Team-leiders of opleidingsmanagers dienen in de positie te worden gebracht om de vertaalslag van de centrale kaders naar de verschillende teams te kunnen maken. Instellingsbreed overleg tussen de verschillende teamleiders om kennis en ervaringen uit te wisselen komt nauwelijks voor van-wege focus op het eigen team en hoge werkdruk.
De loopbaanbegeleider is een onmisbare schakel voor de ontwikkeling en uitvoering van profes-sionele loopbaanbegeleiding. Uit de gesprekken met de mbo-instellingen komt naar voren dat er binnen de organisaties nog onduidelijkheid bestaat over de wijze waarop de loopbaanbegeleiding uitgevoerd dient te worden. Het verduidelijken van rollen, taken en competenties kan een kader bieden om vast te stellen hoe het met de professionaliteit is gesteld. Om de professionalisering verder te ontwikkelen ondernemen de geportretteerde mbo-instellingen reeds een aantal activi-teiten, zoals ‘learning-on-the-job’ en ‘train-the-trainer’.
Tenslotte is het voor de implementatie van LOB “cruciaal” dat sprake is van borging. Onderdeel hiervan is het monitoren van het effect van loopbaanbegeleiding en daarmee ook de professio-naliteit. Uit de gesprekken komt naar voren dat LOB bij de meeste mbo-instellingen deel uitmaakt van het TeamOntwikkelPlan (TOP) en het Persoonlijk OntwikkelPlan (POP). De onderzoekers constateren echter enkele verbeterpunten. Er is binnen de plannen te weinig aandacht voor “wat er al goed gaat, wat er verbeterd kan worden en wie wat op welke termijn gaat verbeteren”. Bo-vendien zijn er vaak grote verschillen binnen de teams, zowel met betrekking tot de inhoud als tot de kwaliteit van de plannen. Hoewel enkele van de geportretteerde mbo-instellingen aangeven te investeren in een feedbackcultuur, is er nog ruimte voor verbetering in het voeren van de pro-fessionele dialoog tussen medewerker en leidinggevende. Deze verbeteringsslag zou bijvoor-beeld gerealiseerd kunnen worden met behulp van een duidelijke integratie van de LOB-profes-sionalisering in de cyclus van POP-, functionerings- en beoordelingsgesprekken.
Als we de bevindingen in deze paragraaf nader beschouwen, valt vooral op dat de beschreven onderzoeken laten zien dat er grote verschillen bestaan tussen de mbo-instellingen wat betreft de stand van zaken rondom LOB. Dit geldt bijvoorbeeld voor de vormgeving van LOB, het stadium van implementatie van LOB en de kwaliteit van de borging van LOB (aandacht voor LOB in team-plannen). Uit de onderzoeken is ook een aantal knelpunten en dilemma’s naar voren gekomen.
Zo blijft de visie op LOB nog te zeer hangen bij visie-ontwikkelaars en beleidsmedewerkers. En het is voor niet iedereen duidelijk wat de samenhang en het onderscheid is tussen verschillende begrippen, rollen en taken (o.m. SLB’er, docent LOB, loopbaancoach, loopbaanbegeleider, men-tor). Voorts wordt geconstateerd dat in mbo-instellingen sprake is van een paradoxale opvatting over ‘verplichting’ voor LOB: enerzijds wordt een bepaalde mate van sturing of zelfs verplichting vanuit OCW wenselijk geacht, anderzijds willen de mbo-instellingen ruimte houden om zelf te bepalen hoe zij LOB vormgeven en implementeren, daarbij recht doend aan de grote verschei-denheid tussen en binnen de instellingen.
De meeste van de in deze paragraaf aangehaalde onderzoeken zijn gericht op een beperkte groep onderzoekseenheden. In de onderhavige breed opgezette inventarisatie zal worden nage-gaan in hoeverre uit de verscheidenheid aan informatie rode draden zijn te trekken. In de ver-volghoofdstukken zal bovendien op een aantal plaatsen worden aangegeven in hoeverre de on-derzoeksresultaten overeenkomen of afwijken van eerder gerapporteerde bevindingen.
Hoofdstuk 3