5. CONCLUSIE EN DISCUSSIE 1. Conclusie
5.2. Beperkingen en aanbevelingen toekomstig onderzoek
Dit onderzoek telt enige beperkingen. Op basis van de beperkingen van dit onderzoek worden aanbevelingen gedaan voor toekomstig onderzoek.
De eerste beperking van dit onderzoek betreft de focus op één afhankelijke variabele. Het onderzoeksveld naar de invloed van het percentage vrouwen in het bestuur op de ondernemingsprestaties maakt gebruik van meerdere prestatie indicatoren. In dit onderzoek is alleen de prestatie indicator return on assets als afhankelijke variabele meegenomen, terwijl uit het overzicht van het onderzoeksveld blijkt dat het percentage vrouwen in het bestuur tevens van invloed kan zijn op de ondernemingsprestaties wanneer een andere prestatie indicator wordt gehanteerd (Joecks et al., 2013). Voor vervolgonderzoek is het interessant om meerdere prestatie indicatoren te hanteren, om zo de invloed van vrouwen in het bestuur op verschillende facetten (bijvoorbeeld korte en lange termijn) van de ondernemingsprestaties te onderzoeken. Waarbij het tevens interessant is om te kijken naar zowel financiële als niet-financiële prestaties.
Een tweede beperking van dit onderzoek betreft de focus op het percentage vrouwen dat plaats neemt in het bestuur. De Critical Mass Theory kent twee stromingen, het percentage vrouwen en het absolute aantal vrouwen dat plaats neemt in het bestuur. Wanneer men het percentage vrouwen in het bestuur neemt, spreekt men van een kritieke massa als het percentage rond de 30% ligt (Joecks et al., 2013). Wanneer het absolute aantal vrouwen wordt gehanteerd, spreekt men van een kritieke massa als er ten minste 3 vrouwen in het bestuur plaats nemen (Torchia et al., 2011). Dit leidt tot een verschillende opvatting van een kritieke massa. Zo is enerzijds sprake van een kritieke massa bij een 3 koppig bestuur met 1 vrouwelijke bestuurder volgens Joecks et al. (2013), maar niet volgens Torchia et al. (2011). Anderzijds is volgens Torchia et al. (2011) sprake van een kritieke massa bij een 12 koppig bestuur met 3 vrouwelijke bestuurders, maar niet volgens Joecks et al. (2013). Vanwege deze discrepantie is het voor vervolgonderzoek interessant om zowel het percentage vrouwen als het absolute aantal vrouwen in het bestuur te onderzoeken.
Een derde beperking van dit onderzoek is dat de periode van onderzoek meerdere jaren betreft, wat mogelijk de invloed van vrouwen in het bestuur afzwakt. Daarnaast is de periode van onderzoek drie tot 5 jaar na het invoeren van de wettelijke verplichting met betrekking tot het percentage vrouwen in het bestuur, wat mogelijk eveneens de invloed van vrouwen in het bestuur afzwakt. Uit onderzoek van Forbes en Milliken (1999) blijkt dat naar mate de tijd dat een bestuur bijeen is, de samenhorigheid tussen de leden van het bestuur toeneemt. Tegelijkertijd nemen de verschillen in opvattingen van de bestuursleden af en zijn ze het sneller met elkaar eens. De toename in samenhorigheid is mogelijk van invloed op de kritische instelling van bestuurders. De gevolgen van het langer bij elkaar zijn van het bestuur gaan voornamelijk in tegen de eigenschappen en vaardigheden die vrouwen inbrengen wanneer zij plaatsnemen in het bestuur en zwakken daardoor mogelijk de invloed van vrouwelijke bestuurders
op de interacties die plaatsvinden in het bestuur af. Het is daarom aanbevolen om de tijdsduur dat een bestuur bijeen is en dan met name de lengte van het dienstverband van vrouwelijke bestuurders mee te nemen in toekomstig onderzoek.
Een vierde beperking van dit onderzoek is de complicatie om de interacties die plaats vinden binnen het bestuur en de invloed van gedrag en persoonlijkheden van bestuurders samen te voegen in een (kwantitatief) onderzoek. De nadruk van dit onderzoek ligt op het kwantitatieve deel, terwijl uit de interviews blijkt dat het aanwezig zijn van één of meerdere vrouwelijke bestuurders an sich geen invloed heeft op de interacties in het bestuur. Volgens de geïnterviewde gaat het om het gedrag en de competenties die een bestuurder met zich mee brengt en is het geslacht van de bestuurder van ondergeschikt belang. Voor toekomstig onderzoek zou het daarom interessant kunnen zijn om met behulp van interviews en/of enquêtes de interacties die plaats vinden binnen het bestuur en de invloed van diversiteit in een bredere zin op de interacties te onderzoeken. Voorbeelden van diversiteit anders dan geslachtsdiversiteit en die door de geïnterviewden als belangrijk worden geacht zijn diversiteit in persoonlijkheid, ervaring, competenties, achtergrond, geaardheid en cultuur. Met een onderzoek naar deze bredere definitie van diversiteit kan een waardevolle bijdrage worden geleverd aan de wetenschappelijke literatuur, omdat de interacties binnen het bestuur moeilijk te bestuderen zijn (Leblanc & Schwartz, 2007).
6. LITERATUURLIJST
Adams, R. B., & Ferreira, D. 2009. Women in the boardroom and their impact on governance and performance. Journal of Financial Economics, 94: 291-309.
Allen, F., Qian, J., & Qian, M. J. 2005. Law, finance, and economic growth in China. Journal of Financial Economics, 77: 57-116.
Ancona, D. D., & Caldwell, D. 1991. Demography and design: predictors of new product team performance. Organization Science, 3: 321-341.
Apesteguia, J., Azmat, G., & Iriberri, N. 2012. The Impact of Gender Composition on Team Performance and Decision-Making: Evidence from the Field. Management Science, 58: 78-93.
Baysinger, B. D., & Butler, H. N. 1985. Corporate Governance and the Board of Directors: Performance Effects of Changes in Board Composition. Journal of Law, Economics and Organization, 1: 101-124. Becker, G. 1964. Human Capital. Chicago, IL: University of Chicago Press.
Blumberg, B., Cooper, D. R., & Schindler, P. S. 2005. Business Research Methods, McGrawHill Education, Berkshire.
Calkoen, W. J. L. 2011. The One-Tier Board in the Changing and Converging World of Corporate
Governance. Dissertatie, Erasmus Universiteit Rotterdam, Rotterdam.
Campbell, K., & Minguez-Vera, A. 2008. Gender diversity in the boardroom and firm financial performance. Journal of Business Ethics, 83: 435-451.
Catalyst, 2007. The bottom line: corporate performance and women’s representation on boards.
Carter, D. A., Simkins, B. J., & Simpson W. G. 2003. Corporate governance, board diversity, and firm value. Financial Review, 38: 33-53.
Carter, D. A., D’Souza, F., Simkins, B. J., & Simpson W. G. 2010. The Gender and Ethnic Diversity of US Boards and Board Committees and Firm Financial Performance. Corporate Governance: An International Review, 18: 396-414.
Dwyer, S., Richard, O. C., & Chadwick, K. 2003. Gender diversity and firm performance: the influence of growth orientation and organizational culture. Journal of Business Research, 56: 1009-1019. Erhardt, N. L., Werbel, L., & Shrader, C. B. 2003. Board of director diversity and firm financial performance. Corporate Governance: An International Review, 11: 102-111.
Fama, E. F. 1980. Agency Problems and the Theory of the Firm. Journal of Political Economy, 88: 288-307
Fama, E. F., & Jensen, M. C. 1983. Separation of Ownership and Control. Journal of Law and Economics, 26: 301-325.
Fauver, L., & Fuerst, M. E. 2006. Does good corporate governance include employee representation? Evidence from German corporate boards. Journal of Financial Economics, 82: 673-710.
Fenwick, G. D., & Neal, D. J. 2001. Effect of Gender Composition on Group Performance. Gender, Work and Organization. 8: 205-225.
Fitzsimmons, S. 2012. Women on Boards of Directors: Why skirts in seats aren’t enough. Business Horizons, 55: 557-566.
Forbes, D. P., & Milliken, F. J. (1999). Cognition and Corporate Governance: Understanding Boards of Directors as Strategic Decision-making Groups. Academy of management review, 24: 489-505. Fox, G. H. 1991. The Right to Political Participation in International Law. Yale Journal of International Law, 26: 539-546.
Fulton, J. 2013. Worker representation in Europe. Labour Research Department and ETUI. Beschikbaar via: http://www.worker-participation.eu/National-Industrial-Relations
Graham, J. F., Stendardi, J. E. Jr., Myers, J. K., & Graham, M. J. 2002. Gender differences in investment strategies: An information processing perspective. International Journal of Bank Marketing, 20: 17-26.
Grosvold, J., Brammer, S., & Rayton, B. 2007. Board Diversity in the United Kingdom and Norway: an explanatory analysis. Business Ethics: A European Review, 16: 344-357.
Gul, F. A., Srinidhi, B., & Ng, A. C. 2011. Does board gender diversity improve the informativeness of stock prices? Journal of Accounting and Economics, 51: 314-338.
Gul, F. A., Srinidhi, B., & Tsui, J. S. L. 2008. Board diversity and the demand for higher audit effort. Working paper. (http://ssrn.com/abstract=1359450).
Hambrick, D. C., Cho, T. S., & Chen, M. 1996. The influence of top management team heterogeneity on firm’s competitive moves. Administrative Science Quarterly, 41: 659-681.
Hillman, A. J., Cannella, J. A. A., & Paetzold, R. L. 2000. The resource dependence role of corporate directors: Strategic adaption of board composition in response to environmental change. Journal of Management Studies, 37: 235-255.
HM Treasury. 2004. Choice for Parents, the Best Start for Children: A Ten Year Strategy for Childcare. Department for Education and Skills, Department for Work and Pensions and the Department for Trade and Industry, London.
Hofstede, G. 2001. Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and
Organizations Across Nations. 2nd edition, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Jensen, M. C. & Meckling, W. 1976. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economic, 3: 305-360.
Joecks, J., Pull, K., & Vetter, K. 2013. Women on Boards and Firm Performance: What Exactly Constitutes a “Critical Mass”? Journal of Business Ethics, 118: 61-72.
Kang, H., Cheng, M., & Gray, S. J. 2007. Corporate Governance and Board Composition: Diversity and Independence of Australian Boards. Corporate Governance: An International Review, 15: 194-207. Kanter, R. 1977. Men and Women of the Organization. Basic Books, New York.
Konrad, A. M., & Kramer, V., & Erkut, S. 2008. Critical Mass: the impact of three or more women on corporate boards. Organizational Dynamics, 37: 145-164.
Krishnan, H. A., & Park, D. 2005. A few good women: On top management teams. Journal of Business Research, 58: 1717-1720.
Leblanc, R., & Schwartz, M. S. 2007. The black box of board process: Gaining access to a difficult subject. Corporate Governance: An International Review, 15: 843-851.
Lindstaedt, H., Wolff, M., & Fehre, K. 2011. Frauen in Führungspositionen, BMFSJ 08/2011.
Liu, Y., Wei, Z., & Xie, F. 2013. Do women directors improve firm performance in China? Journal of Corporate Finance, 28: 169-184.
Lückerath-Rovers, M. 2011. Women on boards and firm performance. Journal of Management & Governance, 17: 491-509.
Lückerath-Rovers, M., & van Zanten, M. 2008. Topvrouwen. Wie zijn ze. Waar zitten ze. En: Hoe
krijgen we er meer. Academic service.
Mahadeo, J. D., Soobaroyen, T., & Hanuman, O. V. 2012. Board Composition and Financial Performance: Uncovering the Effects of Diversity in Emerging Markets. Journal of Business Ethics, 105: 375-388.
Mallin, C. A. 2004. Corporate Governance. Oxford: Oxford University Press.
Millstein, I. M., & MacAvoy, P. W. 1998. The Active Board of Directors and the Large Publicly Traded Corporation. Columbia Law Review, 98: 1283-1322.
Monks, R. A. G., & Minow, N. 2004. Corporate Governance. 3rd edition Madden, MA: Blackwell Publishing Ltd.
Murray, A. 1989. Top management group heterogeneity and firm performance. Strategic Management Journal, 10: 125-141.
Pelled, L. H., Eisenhardt, K. M., & Xin, K. R. 1999. Exploring the black box: an analysis of work group diversity, conflict, and performance. Administrative Science Quarterly, 44: 1-28.
Pfeffer, J., & Salancik, G. R. 1978. The external control of organizations: a resource dependence perspective. New York: Harper & Row.
Rändoy, T., Oxelheim, L., & Thomson, S. 2006. A Nordic perspective on corporate board diversity. Nordic Innovation Centre, 1-32.
Rose, C. 2007. Does female board representation influence firm performance? The Danish evidence. Corporate Governance: An International Review, 15: 404-413.
Shepherd, W. G. 1995. A treatment of market power, New York: Columbia University Press.
Shrader, C. B., Blackburn, V. B., & Iles, P. 1997. Women in management and firm financial performance: An exploratory study. Journal of Managerial Issues, 9: 355-372.
Singh, V., Terjesen, S., & Vinnicombe, S. 2008. Newly appointed directors in the boardroom: how do women and men differ? European Management Journal, 26: 48-58.
Smith, N., Smith, V., & Verner, M. 2006. Do women in top management affect firm performance? A panel study of 2500 Danish firms. International Journal of Productivity and Performance Management, 55: 569-593.
Stendardi, J. K., Graham, J. F., & O’Reilly, M. 2006. The impact of gender on the personal financial planning process: Should financials advisors tailor their process to the gender of the client? Humanomics, 22: 223-238.
Sweigart, A. 2012. Women on Board for Change: The Norway Model of Boardroom Quotas As a Tool For Progress in the United States and Canada. Northwestern Journal of International Law & Business. 32: 85-105.
Terjesen, S., Sealy, R., & Singh, V. 2009. Women directors on corporate boards: A review and research agenda. Corporate Governance: An International Review, 17: 320-337.
Torchia, M., Calabrò, A., & Huse, M. 2011. Women Directors on Corporate Boards: From Tokenism to Critical Mass. Journal of Business Ethics, 102: 299-317.
Westphal, J. D., & Milton, L. P. 2000. How experience and network ties affect the influence of demographic minorities on corporate boards. Administrative Science Quarterly, 45: 366-398.
Williams, K. Y. & O’Reilly, C. A. III 1998. The complexity of diversity: A review of forty years of research. In E. Gruenfeld & M. Naele (Eds.), Research on managing in groups and teams. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
7. BEGRIPPENLIJST
Aandeelhouderswaarde – de waarde die een onderneming creëert die ten goede komt aan de aandeelhouders
Adjusted R2 – waarde die een indicatie geeft over de mate waarin observaties worden gerepliceerd door het model
Balanced – een bestuur dat bestaat uit 40% tot 60% vrouwen
Consumer Discretionary – marktsector waarin ondernemingen voorkomen die niet-essentiële goederen verkopen, zoals kleding en meubels
Consumer Staples – marktsector waarin ondernemingen voorkomen die essentiële goederen verkopen, zoals eten en drinken
Corporate Governance – Engelse term voor het besturen van een onderneming
Corporate Social Responsibility – vorm van zelfregulatie binnen een onderneming, waarbij rekening wordt gehouden met de maatschappelijke normen en waarden
Correlatie – (afhankelijk van de sterkte) een samenhang tussen twee variabelen Dummy variabele – een variabele die enkel de waarde 1 of 0 aan kan nemen FTSE 100 – de 100 grootste ondernemingen van het Verenigd Koninkrijk FTSE 250 – de 250 grootste ondernemingen na de FTSE 100
Global Industry Classification Standard – Een verdeling van de globale markt in 10 sectoren Human capital – combinatie van opleiding, ervaring en vaardigheden van een individu Kritieke massa – het moment of de waarde waarbij een omslagpunt plaatsvindt
Lineaire regressie – statistische methode om de uitkomsten te voorspellen van variabele Y met behulp van variabele X
Marktkapitalisatie – marktwaarde van alle uitstaande aandelen van een onderneming
MARKSTRAT – een management simulatie spel waarbij een groep een virtuele onderneming bestuurt Matched sample design – vorm van onderzoek waar de populatie bestaat uit aan gelijkwaardige individuen
MBA diploma – een beroepsgerichte academische opleiding
Multicollineariteit – situatie waarin twee onafhankelijke en/of controle variabelen onderling een correlatie vertonen
One-tier – bestuursmodel waarbij het bestuur bestaat uit één orgaan
Outliers – waarden in een dataset die sterk afwijken van het gemiddelde en hierdoor een onevenredige invloed hebben op de te verklaren variabele
Research & Development – Engelse term welke wordt gebruikt om activiteiten te beschrijven die innovatie na streven
Return on Assets – nettowinst gedeeld door het totaal van de activa van een onderneming Return on Equity – nettowinst gedeeld door het eigen vermogen van een onderneming Return on Investment – nettowinst gedeeld door het totaal aan geïnvesteerd vermogen Return on Sales – nettowinst gedeeld door de omzet
Skewed – een bestuur dat bestaat uit 0,1% tot 20% vrouwen Tilted – een bestuur dat bestaat uit 20% tot 40% vrouwen
Tobin’s Q – marktwaarde van het eigen vermogen gedeeld door de boekwaarde van het eigen vermogen Token – een individu die onderdeel is van een minderheid
Two-tier – bestuursmodel waarbij het bestuur bestaat uit twee organen Uniform – een bestuur dat bestaat uit enkel mannen of enkel vrouwen
Utilities – marktsector waarin ondernemingen voorkomen die basisvoorzieningen leveren, zoals elektriciteit en water.
VIF – staat voor Variance Inflation Factor, geeft aan in welke mate de variantie van de regressie coëfficiënt wordt bepaald door collineariteit. Een score van 10 of hoger duidt op mogelijke multicollineariteit.
8. BIJLAGEN
Bijlage 1
Ondernemingen meegenomen in de steekproef
Noorwegen Verenigd Koninkrijk Verenigde Staten
Statoil BG Group Conocophillips
Telenor BT Group Centurlink Inc
DNB RBS Group HCP Inc
Yara International Astrazenica PLC Nucor Corp
Norsk Hydro Fresnillo PLC Eastman Chemical Co
Orkla Morrison Supermarkets Dr Pepper Snapple Group
Schibsted Sports Direct International PLC Sally Beauty Holdings
Gjensidige Forsikring Aberdeen Asset Management
PLC
KeyCorp
Aker Solutions Severn Trent PLC Acces Midstream LP
Petroleum Geo-Services Ophir Energy Regency Energy Partners
LP
Marine Harvest Tate and Lyle Hain Celestial Group Inc
TGS-NOPEC Geophysical Company
Premier Oil SM Energy Co
Fred. Olsen Energy Cairn Energy Genesis Energy LP
Aker IG Group HLDGS Old Republic Int. Corp
Kongsbergen Gruppen Ballfour Beatty Acuity Brands Inc
Storebrand Close Bros Group Popular Inc
Det norske oljeselskap Afren Forum Energy Tech Inc
Wilh. Wilhemsen BBA Aviation PLC Chart Industries Inc
DNO International SOCO International Seacor Holdings Inc
Sparebank 1 SR-Bank Jupiter Fund Management PLC Washington Reit
Olav Thon Eiendomsselskap Intermediate Capital Group Primerica Inc
Opera Software Aveva Group Belden Inc
Cermaq Britvic Tootsie Roll Inc
Tomra Systems Fenner PLC Cubic Corp
Leroy Seafoud Group A.G. Barr PLC Harbinger Group Inc
Algeta Genus Acadia Healthcare Co Inc
Awilco LNG Fortune Oil Hallador Energy Co
Rem Offshore JKX Oil & Gas Par Petroleum Corp
Thin Film Electronics Volex PLC Aware Inc
Bijlage 2 Outline interview
Naam: Geslacht: Leeftijd: Opleiding:
Lid van RvB/RvC/RvT van … (bedrijf en sector): Aantal jaren lid huidige RvC/RvT:
Aantal jaren ervaring als commissaris/toezichthouder: Stellingen
Naar mate het percentage vrouwen binnen het toezichthoudend orgaan toeneemt, leidt dit tot het beter monitoren van bestuurders. Eens / oneens.
Naar mate het percentage vrouwen binnen het toezichthoudend orgaan toeneemt, leidt dit tot een betere informatievoorziening en advies aan bestuurders. Eens / oneens.
Naar mate het percentage vrouwen binnen het toezichthoudend orgaan toeneemt, leidt dit tot het beter monitoren of wordt voldaan aan relevante wet- en regelgeving. Eens / oneens.
Naar mate het percentage vrouwen binnen het toezichthoudend orgaan toeneemt, leidt dit tot het beter verbinden van de onderneming met de externe omgeving. Eens / oneens.
Hypothese 1: er is een positief verband tussen het percentage vrouwen in het bestuur en de ondernemingsprestaties.
-bezitten vrouwelijke commissarissen/toezichthouders eigenschappen die minder vaak of niet voorkomen bij mannelijke commissarissen/toezichthouders? Zo ja, welke eigenschappen zijn dit? -op basis van bovenstaande eigenschappen, vindt u dat vrouwen van toegevoegde waarde zijn voor een toezichthoudend orgaan? (koppelen aan quotum/richtlijn/vrije keus)
-in het toezichthoudend orgaan waarin u plaatsneemt of heeft genomen, zijn er functies binnen het toezichthoudend orgaan die vrouwelijke commissarissen/toezichthouders vaak op zich nemen? (Audit commissie, Remuneratie commissie, Benoemingscommissie, etc.) Waarom bevinden vrouwelijke commissarissen/toezichthouders zich volgens u vaak in deze commissies?
-wat bepaalt volgens u de kwaliteit van toezicht door het toezichthoudend orgaan? (kwaliteit van het jaarverslag/verslaggeving, communicatie binnen/naar het bestuur, standpunt t.o.v. nemen van risico’s, etc.)
-wat is volgens u de impact van de vrouwelijke leden van het toezichthoudend orgaan op de kwaliteit van toezicht? (kwaliteit van het jaarverslag/verslaggeving, communicatie binnen/naar het bestuur, standpunt t.o.v. nemen van risico’s, etc.)
-bent u van mening met betrekking tot de kwaliteit van het toezicht, dat deze toeneemt naar mate het aantal vrouwen in het toezichthoudend orgaan ook toeneemt?
Hypothese 2: het van toepassing zijn van een wettelijke verplichting of een richtlijn met een expliciet gestelde norm met betrekking tot het percentage vrouwen in het bestuur heeft een positief effect op het percentage vrouwen in het bestuur en daarmee een positief effect op de ondernemingsprestaties. -in Duitsland is onlangs een wet aangenomen die een percentage van 30% vrouwen verplicht stelt voor de RvC om zo het aantal vrouwen die plaats neemt in de RvC te stimuleren. Wat is hier uw mening over?
-gaat uw voorkeur uit naar een quotum (zoals in Duitsland en Noorwegen het geval is), naar een richtlijn met een expliciet gesteld streefpercentage (zoals in het Verenigd Koninkrijk het geval is) of naar een situatie waarin de diversiteit binnen het toezichthoudend orgaan vrij wordt gelaten (zoals in de Verenigde Staten het geval is)? Waarom is dat uw antwoord? Verandert uw opvatting wanneer uit onderzoek blijkt dat een richtlijn met daarin een expliciet gesteld streefpercentage nauwelijks effect heeft? (NOR 40,51%, UK 13,54%, US 12,29%)
-één van de grootste kritiekpunten op het instellen van een quotum is het fenomeen “Golden Skirt”. Daarmee wordt bedoeld dat de verplicht gestelde zetels binnen het toezichthoudend orgaan over een relatief klein aantal vrouwen wordt verdeeld. Bent u van mening dat dit fenomeen zich voor doet? Ervaart u dat uw vrouwelijke collega’s zitting nemen in meerdere toezichthoudende organen, terwijl uw mannelijke collega’s niet (of minder) plaats nemen in meerdere toezichthoudende organen?
Hypothese 3: een bestuur waarin de verhouding met betrekking tot het geslacht kan worden aangemerkt als tilted of balanced zal leiden tot betere ondernemingsprestaties dan een bestuur dat kan worden aangemerkt als uniform of skewed.
-nemen er in het toezichthoudend orgaan waarin u plaatsneemt ook vrouwen plaats? Zo ja, in welke mate?
-een ander fenomeen dat zich voor doet wanneer vrouwen plaatsnemen in het bestuur, is “tokenisme”. Daarmee wordt bedoeld dat de vrouw die plaatsneemt in het toezichthoudend orgaan niet of nauwelijks invloed heeft op het groepsproces binnen het toezichthoudend orgaan, omdat zij wordt gezien als een