Beantwoording onderzoeksvraag

In deze paragraaf wordt aan de hand van de antwoorden op de deelvragen, de centrale onderzoeksvraag beantwoord. De centrale onderzoeksvraag luidt:

‘Welke verschillen en overeenkomsten bestaan er in de wijze waarop de voormalige DIK’s ingericht zijn en in hoeverre kan uit die verschillen en overeenkomsten opgemaakt worden hoe de DIK’s voor Eenheid Oost-Nederland het beste eenduidig ingericht kunnen worden?’

Er bestaan verschillen tussen de DIK’s op het gebied van werkwijze, taken, bedrijfsvoering, producten en sturing. Een van die verschillen zit in de briefingen, vooral in de voorbereiding van de briefingen. In IJsselland en Noord-Oost-Gelderland maken de TIMers of de informatieverwerkers de dia’s voor de briefingen. Opmerkelijk is dat er zelfs verschil zit in de

functienamen, terwijl zowel de TIMers als de informatieverwerkers de briefing voorbereiden en dus dezelfde taken uitvoeren. Bij de overige DIK’s geldt dat de leidinggevenden van de basisteams bepalen over wat er in de briefing getoond wordt. Daarnaast bestaan er ook verschillen in de producten die door de DIK’s aan de basisteams (of recherche) geleverd worden. Uit de interviews is gebleken dat de DIK’s niet alle informatieproducten leveren, die volgens de plannen van de nationale politie wel geleverd zouden moeten worden. Opmerkelijk is dat alleen het DIK van Gelderland-Midden alle producten levert, terwijl zij niet op de basisteams gericht zijn, maar zich voornamelijk focussen op de rechercheteams. In tabel 3 (pagina 47) is duidelijk weergegeven welk DIK welk product levert. Ook blijken er verschillen te bestaan tussen de doelen van de DIK’s als tussen de doelen van de basisteams. De basisteams streven een operatief doel na, zoals het ‘terugdringen van criminaliteit’, terwijl de DIK’s vooral de doelen nastreven die hen worden opgelegd door de nationale politie. Er bestaat een discrepantie tussen die doelen, enerzijds het operatieve doel van de basisteams tegen de officiële doelen van de DIK’s. Opmerkelijk is wel dat de teamchefs goede ideeën hebben over de rol van de DIK’s in samenwerking met de basisteams, maar dat zij niet op de hoogte zijn van de doelen van de DIK’s. Op die manier hinderen de basisteams de dienstverlening van de DIK’s, want de DIK’s zouden hun doelen kunnen behalen als de basisteams bijvoorbeeld beter informatie in de systemen zouden invoeren.

Behalve de verschillen, blijken de teamchefs van de basisteams over het algemeen redelijk tevreden wat betreft de aangeleverde producten van de DIK’s. Wat betreft de briefingen, zijn de teamchefs tevreden over de structuur, maar kan de kwaliteit van de briefing nog omhoog, door bijvoorbeeld meer sturingsinformatie in de briefingen toe te voegen. Voor de analyses van de lokale veiligheidsproblemen geldt dat de teamchefs tevreden zijn over het geleverde product, omdat zij zich ook realiseren dat het DIK bij het maken van het product afhankelijk is van wat ingevoerd wordt in de systemen. Dat behoort tot de verantwoordelijkheid van de basisteams. Voor de analyses voor de rechercheonderzoeken geldt dat alle DIK’s rechercheonderzoeken ondersteunen, maar de teamchefs van de basisteams kunnen moeilijk een oordeel geven over een product wat het DIK moet maken voor de recherche, want vaak krijgen zij die producten niet te zien. Voor het maken van préweegdocumenten geldt alleen dat bekend is dat de DIK’s van Gelderland-Midden en Twente de préweegdocumenten maken. De teamchef van Gelderland-Midden blijkt tevreden te zijn over het product, maar geeft aan dat het DIK nog maar sinds kort préweegdocumenten maakt, daarvoor deed het basisteam dat zelf. Voor het coördineren van informatie is gebleken dat de teamchefs tevreden zijn over hoe de DIK’s informatie coördineren. De informatie die ze krijgen is actueel en is er snel. Minder tevreden zijn de teamchefs over het terugkoppelen van analyses. Voor het geven van signalen voor de kwaliteit van informatie geldt dat de teamchefs niet tevreden zijn over de kwaliteit van informatie. Zij geven aan dat de DIK’s de dienders uit de basisteams meer moeten stimuleren om informatie in te voeren, zodat ook de kwaliteit van informatie omhoog gaat. De teamchefs blijken niet tevreden te zijn met de systemen waarin ze hun informatie moeten invoeren, ook de informatiecoördinatoren hebben dat aangegeven.

Tabel 4

De DIK’s ingedeeld in groepen

Groep 1 Groep 2 Groep 3

DIK’s ^{IJsselland, Twente en}

Er blijkt discrepantie te bestaan tussen de officiële doelen van de DIK’s en de operatieve doelen van de basisteams. Voor alle drie geformuleerde groepen DIK’s geldt dat het DIK een officieel doel nastreeft en de basisteams een operatief doel. Dit veroorzaakt onduidelijkheid in de verwachtingen van de verschillende afdelingen bij het behalen van de doelen. Doordat discrepantie bij alle drie de groepen aanwezig is, lijkt dit geen verklaring te zijn voor het beïnvloeden van de dienstverlening van de DIK’s. Ten slotte blijkt ook de verklaring op basis van de theorie van Reuss-Ianni & Ianni niet op te gaan wat betreft het beïnvloeden van de dienstverlening van de DIK’s. De managementcops cultuur is bij alle drie de groepen te herkennen en geeft daarom geen verklaring voor het beïnvloeden van de dienstverlening van de DIK’s.

Uiteindelijk kan er op basis van de verklaringen geconcludeerd worden dat het ‘loosely coupled

system’ een verklaring is voor een tekortschietende dienstverlening bij de DIK’s

Gelderland-Zuid en Gelderland-Midden. De verbinding tussen de DIK’s en de basisteams is losjes, waardoor de DIK’s minder goed hun taken kunnen uitvoeren. Een oorzaak hiervoor is dat er een zwakke controle op de medewerkers bestaat (of nauwelijks), waardoor de medewerkers zelf bepalen welke producten ze maken en hoe ze die aanleveren. Als er een betere afstemming tussen de basisteams en de DIK’s zou zijn, dan zullen de DIK’s producten leveren waar de basisteams echt iets mee kunnen. Uiteindelijk zullen de basisteams ook de medewerkers van de DIK’s controleren op hun werkzaamheden. Bij de DIK’s uit groep één, dus IJsselland, Noord-Oost-Gelderland en Twente blijken de twee afdelingen wel goed met elkaar verbonden, waaruit blijkt dat het ‘loosely coupled system’ geen invloed heeft op de dienstverlening. Er bestaat een goede afstemming tussen de DIK’s en de basisteams wat betreft de producten en de samenwerking. Het ‘loosely coupled system’ had op de dienstverlening van groep één geen effect, maar de omgeving heeft dat wel. In het geval van de omgeving blijkt het een positief effect te zijn op de dienstverlening. De afstemming tussen de DIK’s en de basisteams, leiden ertoe dat de beide afdelingen weten wat ze van elkaar kunnen verwachten, wat betreft producten en samenwerking. De basisteams hebben invloed op de te leveren producten van de DIK’s. Bij de andere twee groepen blijkt die afstemming te ontbreken, waardoor dit positieve effect niet bij deze DIK’s bereikt wordt, maar zorgt voor een negatief effect op de dienstverlening.

Tabel 5

Verklaringen voor factoren die invloed hebben op de dienstverlening van de DIK’s

Loosely coupled system Omgeving Doelen Management-cops cultuur

Groep 1 - X X X

Groep 2 X - X X

Groep 3 X - X X

De factoren omgeving en ‘loosely coupled system’ blijken de factoren te zijn waar de dienstverlening door beïnvloed wordt. Een eenduidige inrichting van de DIK’s heeft baat bij een goede afstemming wat betreft de te leveren producten, de verwachtingen en doelen, tussen de DIK’s en de basisteams. Terugkijkend op de resultaten van groep één, blijkt dat de coördinatie

bij de DIK’s een belangrijke rol te spelen met betrekking tot de afstemming tussen de DIK’s en de basisteams. Bij groep één heeft het ‘loosely coupled system’ geen effect en oefent de omgeving juist een positief effect uit op de dienstverlening van de DIK’s. Maar voor de groepen twee en drie, waar de DIK’s van Gelderland-Zuid en Gelderland-Midden zich in bevinden, lijken deze factoren een gevaar te zijn voor de dienstverlening. Het ‘loosely coupled system’ en de omgeving beïnvloeden de dienstverlening negatief.