3. Theoretisch kader
3.4 Beïnvloedbaarheid van de factoren die doorwerking beïnvloeden
De bovenstaande factoren kunnen allemaal de mate van doorwerking van de adviezen van de UMC- Raad beïnvloeden. Op sommige van deze factoren is invloed uit te oefenen door de UMC-Raad. Wanneer er rekening gehouden wordt met deze factoren is het mogelijk voor de UMC-Raad om de doorwerking van zijn adviezen aan de Raad van Bestuur te vergroten. Er dient rekening te worden gehouden met de verschillende vormen die doorwerking kan aannemen. De UMC-Raad kan als doel hebben om niet instrumentele doorwerking te bewerkstelligen, het is mogelijk dat hij juist conceptuele doorwerking wil bewerkbestellingen met bepaalde adviezen.
Van de factoren die doorwerking beïnvloeden hebben Bekkers et al. (2004, p. 51-53) de beïnvloedbaarheid van deze factoren weergegeven. Zij hebben de beïnvloedbaarheid getypeerd met ‘Ja’ en ‘Nee’. Hiernaast hebben zij ook nog de optie ‘Nee*’, dit houdt in dat er op lange termijn misschien wel sprake kan zijn van beïnvloedbaarheid maar op korte termijn niet. In dit onderzoek wordt de beïnvloedbaarheid getypeerd als ‘korte termijn’, ‘middellange termijn’, ‘lange termijn’ en ‘nee’. Met de beïnvloedbaarheid op ‘korte termijn’ wordt bedoeld dat de UMC-Raad de factor kan beïnvloeden binnen een jaar. Met de beïnvloedbaarheid op ‘middellange termijn’ wordt bedoeld dat de UMC-Raad de factor kan beïnvloeden tussen één jaar en drie jaar. Bij lange termijn wordt bedoeld dat de UMC-Raad na drie jaar (zittingstermijn UMC-Raadsleden) de factor kan beïnvloeden. Bij ‘nee’
wordt bedoeld dat de UMC-Raad de factor niet kan beïnvloeden, ook niet op lange termijn. In de onderstaande tabel zijn de factoren die doorwerking beïnvloeden nogmaals opgesomd, naast deze factoren staat aangegeven of zij te beïnvloeden zijn en op welke termijn dit is. Onder de tabel wordt verantwoord hoe de factoren beïnvloed kunnen worden door de UMC-Raad, hier is empirische tekst in verwerkt om uiteindelijk in dit onderzoek concreet te kunnen verwoorden hoe de UMC-Raad de factoren kan beïnvloeden. Tabel 2: Factoren die de doorwerking van adviezen beïnvloeden en de beïnvloedbaarheid van deze factoren door de UMC-Raad
Factoren die doorwerking van adviezen beïnvloeden
Kenmerken van de factoren Beïnvloedbaarheid van
de factoren door de UMC-Raad
Kenmerken van het advies Leesbaarheid en vormgeving van het advies Korte termijn
Kwaliteit van het advies Lange termijn
Type advies Korte termijn
Behoeften van de Raad van Bestuur
Afstemming van het advies op het probleem Korte termijn
Organisatiecultuur Middellange termijn
Organisatie van de UMC- Raad
Reputatie van de UMC-Raad Middellange termijn
Samenstelling van de UMC-Raad en het
profiel van de voorzitter
Lange termijn
Samenstelling en omvang van het
secretariaat UMC-Raad
Lange termijn
Werkwijze en betrokkenheid van de UMC-
Raadsleden
Middellange termijn Interactie tussen de UMC-
Raad en de Raad van Bestuur
Goede communicatie bij de voorbereiding Korte termijn
De uitvoering van het adviestraject Korte termijn*
Structurele contacten Korte termijn
Presentatie en ‘nazorg’ van het advies
Institutionele kenmerken van het adviseringsveld Timing van de adviezen Lange termijn De kenmerken van het advies zijn door de UMC-Raad op korte termijn te beïnvloeden. De leesbaarheid en vormgeving van de adviezen zijn door de UMC-Raad redelijk eenvoudig aan te passen aangezien het opstellen van de adviezen gebeurt volgens een vast format. Wanneer dit format wordt aangepast zal de vormgeving en leesbaarheid ook verbeteren. Voor de kwaliteit van de adviezen is er een kans dat er binnen de UMC-Raad meer expertise aanwezig moet zijn onder de leden op bepaalde onderwerpen, wanneer dit het geval is zal de UMC-Raad op lange termijn pas invloed uit kunnen oefenen aangezien UMC-Raadsleden een zittingstermijn van drie jaar hebben. Het type advies, waarbij het voornamelijk gaat over de concreetheid van de adviezen, is ook door de UMC-Raad redelijk eenvoudig te beïnvloeden. Hiervoor geldt dezelfde beredenering als bij de leesbaarheid en vormgeving.
De behoeften van de Raad van Bestuur zijn ook door de UMC-Raad op korte termijn te beïnvloeden. De afstemming van het advies op het probleem is door de UMC-Raad redelijk eenvoudig te beïnvloeden door goed inzicht te verkrijgen in de behoeften en verwachting van de Raad van Bestuur omtrent de adviezen. Hierbij is het van belang dat het gesprek wordt aangegaan met de Raad van Bestuur. De timing van de adviezen, waar de adviseur van de UMC-Raad verantwoordelijk voor is, is ook in de juiste afstemming met de Raad van Bestuur goed in kaart te brengen. De hoeveelheid van de adviezen zal voor de UMC-Raad in sommige vergadercycli lastig zijn om te managen, echter over het algemeen gezien is dit door de UMC-Raad redelijk eenvoudig te beïnvloeden. De organisatiecultuur is op middellange termijn te beïnvloeden door de UMC-Raad. Hierbij is goede overeenstemming over de methoden, tussen de UMC-Raad en de Raad van Bestuur, voor de advisering van belang. Over dit kenmerk hoeft geen hele zittingstermijn van UMC-Raadsleden heen te gaan, dit is echter ook niet op korte termijn te veranderen. Tot slot dient de Raad van Bestuur open te staan voor nieuwe ideeën, welke voornamelijk voortkomen uit ongevraagde adviezen. Wanneer er overeenstemming wordt bereikt over de hoeveelheid ongevraagde adviezen is dit voor de UMC-Raad te beïnvloeden.
De organisatie van de UMC-Raad is niet op korte termijn te beïnvloeden door de UMC-Raad, dit kan hij echter wel op (middel)lange termijn. De reputatie van de UMC-Raad is op middellange termijn te beïnvloeden. Voornamelijk wanneer de reputatie van oudsher niet goed of onvoldoende bekend is, zal de UMC-Raad moeten investeren om de reputatie goed of meer optimaal te krijgen. Hierbij kan hij gebruik maken van faciliteiten binnen het Radboudumc, maar ook van zijn leden zelf. Zij hebben een directe lijn naar hun afdeling, en dus de achterban van de UMC-Raad. Dit zal echter enige doorlooptijd nodig hebben. Hiermee samenhangend zijn de samenstelling van de UMC-Raadsleden en het profiel van de voorzitter. Deze twee kenmerken zijn door het opgestelde Reglement UMC-Raad
niet op korte termijn te beïnvloeden, het is echter op lange termijn, door middel van nieuwe verkiezingen, mogelijk om een nieuwe (juiste) samenstelling te creëren. Voor het profiel van de voorzitter geldt hetzelfde als de samenstelling van de UMC-Raadsleden, hij/zij wordt voor een bepaalde periode verkozen (subparagraaf 2.4.1). De samenstelling en omvang van het secretariaat UMC-Raad is ook op lange termijn te beïnvloeden wanneer dit niet zou functioneren, door de UMC- Raad, door middel van bijscholingen of nieuwe sollicitatieprocedures. De werkwijze en betrokkenheid van de UMC-Raadsleden zijn ook op middellange termijn te beïnvloeden. Dit is vastgelegd in het Reglement van de UMC-Raad, echter kan dit tussen de termijnen van de UMC-Raadsleden door ook worden veranderd. Voor dit echter gestructureerde vaste vormen heeft aangenomen is de korte termijn verstreken.
De interactie tussen de UMC-Raad en de Raad van Bestuur is op alle drie de punten op korte termijn te beïnvloeden door de UMC-Raad. De goede communicatie dient voornamelijk te worden bewerkstelligd door de voorzitter, in combinatie met de adviseur, aangezien zij ook buiten de vergaderingen om het meest informeel én formeel contact hebben. Dit geldt ook voor de goede communicatie in de uitvoering en de structurele contacten. Voor de uitvoering van het adviestraject dient echter een nuance te worden gemaakt. Dit komt door de doorlooptijd van sommige adviezen van de UMC-Raad, sommige adviezen hebben een doorlooptijd van meer dan één jaar, dit maakt het niet mogelijk om over alle adviezen op korte termijn verandering te bewerkstelligen De presentatie en ‘nazorg’ van het advies is op korte termijn te beïnvloeden door de UMC- Raad. Hierbij dient dezelfde nuance te worden gemaakt als bij de communicatie in de uitvoering van het adviestraject. Het nazorgproces is dus wel op korte termijn te beïnvloeden, dit zal alleen niet bij ieder advies direct toepasbaar zijn.
De institutionele kenmerken van het adviseringsveld zijn op lange termijn te beïnvloeden. Wanneer de timing moet worden aangepast dienen er structurele veranderingen plaats te vinden, hier gaat lange periode overheen.
3.5 Conclusie
Binnen het theoretisch kader stonden drie deelvragen centraal, namelijk: ‘Wat houdt het begrip doorwerking in?’, ‘Welke factoren beïnvloeden het begrip doorwerking?’ en ‘Wat is de beïnvloedbaarheid van de UMC-Raad op de factoren die de doorwerking beïnvloeden?’.
Vanuit dit hoofdstuk is te concluderen dat het concept doorwerking geen eenduidige definitie heeft. De doorwerking is vanuit drie benaderingen te bekijken, namelijk: rationale benadering, politieke benadering en culturele benadering. Deze benaderingen verklaren de vier vormen die doorwerking kan aannemen. Deze vormen zijn: instrumentele doorwerking, agenderende doorwerking, politiek-
strategische doorwerking en conceptuele doorwerking. Ook zijn er zes factoren onderscheiden die invloed hebben op de doorwerking van adviezen, namelijk: het kenmerk van het advies, de behoeften van de Raad van Bestuur, de organisatie van de UMC-Raad, de interactie tussen de UMC-Raad en de Raad van bestuur, de presentatie en ‘nazorg’ van het advies en de institutionele kenmerken van het adviseringsveld. Van deze factoren is naast de relatie met doorwerking ook de beïnvloedbaarheid voor de UMC-Raad beschreven.