Appendix A: Interview Kristel van Haaren
Interviewer: Graag even een korte introductie van jezelf
Kristel: Ik ben geen Civiel technieker, ik heb een soort combinatiestudie gedaan in Nijmegen van Psychologie, communicatie en bedrijfskunde in het Spaans. Totaal geen technische achtergrond maar wel altijd in die industrie gewerkt. Laatste jaren heb ik bij DSM gewerkt en ik geef op dit moment leiding aan de afdeling innovatie, marktontwikkeling, communicatie en commercie. Een hele grote groep mensen. Ik ben met name bezig om de kwaliteit van mensen te verbeteren en vooral er mee bezig om het bedrijf te veranderen naar een exploratie bedrijf. Op dit moment zijn we een exploitatie bedrijf, de focus moet verlegd worden naar exploratie. We moeten meer groeien door middel van nieuwe verdienmodellen en innovaties. Interviewer: Je zegt al de organisatie is onderhevig aan veranderingen. Door nieuwe
aanbestedingsvormen, modernisering van de bouw en economische crisis hebben er binnen de markt de nodige veranderingen plaatsgevonden. Hoe heeft Heijmans zich aangepast aan eerdergenoemde veranderingen?
Kristel: De grootste verandering is eigenlijk de verandering naar een marktgeoriënteerde organisatie. We kijken veel meer naar buiten, terwijl we eerst veel meer keken naar kosten en efficiëntie. We moeten dus veel meer kijken naar groei en de explorerende kant.
Interviewer: Dus van cost-emphasis naar revenue-emphasis? Dat is nog best wel lastig aangezien revenue-emphasis vaak gebaseerd is op een bepaalde prijspremie en daar leent de markt zich op dit moment zelden voor.
Kristel: Nee dat klopt, daarom moet je dus heel goed begrijpen wat voor contracten en samenwerkingsvormen zich daar wel voor lenen. Je moet dus bij de klant de contracten proberen te beïnvloeden waardoor onze competenties van integraliteit en innovativiteit meer tot hun recht komen.
Interviewer: Hoever is men in dit proces? En dan vooral in vergelijking met de concurrentie? Kristel: Weten doe ik het niet, al heb ik wel een vermoeden. BAM zou daar nog wel eens mee bezig kunnen zijn. BAM lijkt qua structuur erg op Heijmans. Volker-Wessels en TBI zijn nog heel erg lokaal gericht. Het algemene merk zal bij die bedrijven niet zo snel herkend worden als bij BAM en Heijmans. Brand van Heijmans en BAM zijn veel sterker dan die van TBI en Volker-Wessels.
Interviewer: Het viel me op dat een concurrent als TBI, die een omzet van 2,2 miljard maakt, een innovatie reserve aan had gelegd van ongeveer 5 miljoen euro. Bij Heijmans valt ook waar te nemen dat binnen één project de ontwikkelkosten van een innovatie terug verdiend moet worden. Er zit dus geen terugverdienperiode over meerdere projecten in tot op heden. Kristel: Dat klopt, innovatie heeft nu nog een hele incrementele benadering. Heel erg gericht op kleine verbeteringen, slimme dingen om kosten te kunnen besparen. Vaak
procesverbeteringen en slimme dingen in een bepaald project. Dus de kosten die je dan maakt die zijn daarna ook meteen weer in het project te halen. Niet klant-gedreven, maar echt kostenbeheersing.
Interviewer: De klantgedreven vraag wordt wel steeds meer herkend. Heijmans is tot op heden erg goed in zich aanpassen op de directe klantvraag, de situatie inschatten en het aangeboden product daarop aanpassen. Dus de vraag is waarom men nu pas verandert en zich gaat interesseren voor de vraag in de toekomst.
Kristel: Omdat het voorheen erg gefocust was op puur dat uitvoeren, er waren duidelijke afspraken wie wat mocht uitvoeren. Die benadering kwam gewoon nog heel erg uit die
bouwfraude, waarbij een strikte verdeling van de markt bestond. We zijn nu gewoon nog heel erg bezig met de nasleep van die zaak. Wij zijn nog steeds bezig met de nasleep van die zaak, het is inmiddels tien jaar geleden. Heijmans heeft in 2008 ook nog eens een flinke financiele klap gekregen. Daardoor begint de sense of urgency nu wel te komen want het systeem kraakt aan alle kanten. Door de crisis en gebrek aan financiering door de banken maakt het nog eens extra duidelijk dat er dingen moeten veranderen. Daardoor zijn we er nu wel echt mee bezig, maar het blijft nog steeds lastig.
Interviewer: Heijmans heeft ook takken in het buitenland gehad, was structuur van exploratie daar ook zo aanwezig?
Kristel: Ja, daar was het eigenlijk precies hetzelfde. Je kocht een bedrijf in België om daar een voet aan de grond te krijgen.
Interviewer: Tot zover de cultuur van het bedrijf. Sluit het huidige personeelsbestand aan op de commercialisering die nu plaatsvindt?
Kristel: Nee, heel eerlijk op dit moment niet. Je hebt 100 jaar ervaring in exploitatie, dat hele exploratie gedeelte is nog nieuw. We hebben binnen de commercie en marktontwikkeling-afdeling wel enkele mensen die die kant op kunnen en willen maar missen de kennis en ervaring aan de ene kant en iedereen komt uit die exploitatie kant.
Interviewer: Als ik vanuit mijn eigen ervaring spreek dan merk ik dit ook. Als ik rond kijk op de CMO-afdeling dan heeft iedereen toch redelijk een technische achtergrond op een
enkeling na. Maar dan merk je dus ook dat ze allemaal weten waar ze het over hebben. Ze hebben wel kennis van zaken welke kant het op moet maar ze missen de kennis om dat daadwerkelijk door te voeren.
Kristel: Ja er is absoluut genoeg capaciteit op het gebied van personeel, alleen de kennis mist nog erg.
Interviewer: Is er op dit moment, naar jouw mening, genoeg oog voor de wensen van de klant?
Kristel: Daar zit heel veel verbeterpotentieel, omdat we toch altijd heel erg aanbod-gestuurd naar de klant zijn gegaan. We moeten veel meer de vraag stellen, de vraag achter de vraag herkennen. De verbindingen leggen, tussen wat heb ik nou daar gehoord en wat heb ik daar gehoord? Maak nou is die verbinding van: “wat is nou eigenlijk wat ik daar overheen gehoord heb?”
Interviewer: Duidelijk vragen stellen die indirect de achterliggende vraag blootleggen gebeurd dus nog niet?
Kristel: Nee, ik ga wel eens mee naar klanten en dan vindt men het wel interessant hoe ik dat dan doe.
Interviewer: Dus het besef dat je nooit aan een klant kan vragen wat hij nou wil is er nog niet?
Kristel: Dat weet hij niet, dus je zult zelf andere vragen moeten stellen en de verbindingen moeten leggen.
Kristel: Vaak is dat dan heel specifiek, dan vraagt hij iets concreets. We zijn bezig met geweest, ook met Philips, om onze mensen dat wel veel meer te leren herkennen. We zitten wel in het traject, maar we zijn er nog lang niet.
Interviewer: Worden er marktonderzoeken gedaan door Heijmans?
Kristel: Ja sinds een half jaar zijn we bezig met onderzoeken, dan ook echt naar markt. Dus kijken naar wat gebeurt er in de markt, hoe ziet de waardeketen eruit en wie zijn de partijen. Dat is allemaal heel nieuw voor Heijmans. Allemaal op die exploratiekant, waar zitten we in de waardeketen en wat is onze rol. Dat gaat ook nog niet vlekkeloos. Vaak wordt dat begeleid door één persoon.Dat is niet voldoende, we willen ook meer kennis naar binnen halen. Interviewer: Hebben jullie ook een actief wervingsbeleid om die kennis binnen te halen? Kristel: Daar zijn we mee bezig, dat is erg lastig aangezien er geen geld is om te investeren. Interviewer: Even richting klanttevredenheid, hoe worden de verwachtingspatronen geschapen bij de klanten? Wordt er buiten de contracten om iets gedaan aan beeldvorming bij de klant?
Kristel: Sinds dit jaar zijn we met de Slimme snelweg wel bezig met de beeldvorming bij de klant. Maar dat komt dan heel erg uit mijn koker.
Interviewer: Over het algemeen ziet men verwachtingen heel objectief tot nu toe hè? Dus het doorspelen van specificaties in plaats van subjectieve beeldvorming.
Kristel: Ja en daardoor krijgen mensen ineens een heel ander beeld van Heijmans, waardoor ze met hele andere vragen komen. Daardoor zijn er ook ineens veel meer mogelijkheden. Een project wordt dan veel meer een sociaal-maatschappelijk product. Een project is niet meer alleen een project maar dient ook een sociaal maatschappelijke functie. De klant heeft
namelijk een sociaal maatschappelijke verantwoordelijkheid, dat is namelijk de overheid. Wij realiseren ons te weinig dat die sociaal maatschappelijke verantwoordelijkheid dat je daar vragen achter vragen van klanten beantwoord. Dat is wat slimme snelweg doet, die
beantwoord die sociaal maatschappelijke vraag. Dat is voor de klant ook belangrijk want de gebruikers, zijn kiezers, zien ook dat die vragen beantwoord worden. Om dat in te zien, is vooralsnog voor weinig mensen weggelegd.
Interviewer: Wordt er op dit moment onderzoek gedaan waarbij niet de directe klant wordt onderzocht maar de eindgebruiker?
Kristel: Niet bij Heijmans
Interviewer: Zou dat een idee zijn?
Kristel: Ik denk dat dat nog te vroeg is, mensen kennen de klant nog niet eens goed. Wij zien dat sociaalmaatschappelijke bij een klant nog te weinig, zoals bij een gemeente Eindhoven die gewoon met vragen over duurzaamheid, kwaliteit en bereikbaarheid zitten.
Interviewer: Maar jullie hebben wel producten waar bijvoorbeeld wel dat soort waarden aan gekoppeld kunnen worden.
Kristel: Ja bijvoorbeeld de ANWB laten we in de kampioen glow in the dark stukjes mee verzenden. Zodat de klant deze neer kan leggen op een plek waar hij deze belangrijk acht. Zo creëren we wel de beleving bij de eindgebruiker. Zo’n rol heeft Heijmans nog nooit gespeeld, het lullige is dat het eigenlijk te snel gaat voor ons nu. Er zitten ook mensen aan de andere kant van tafel die slechts de technische kant bekijken maar niet ingaan op dat
sociaalmaatschappelijke vraagstuk. Die zitten daar nog boven, dat zijn de beleidsbepalers. Die moeten we zien te bereiken.
Interviewer: De overheid zitten natuurlijk in een transitieperiode, zij zien ook dat
aanbesteden op prijs niet langer werkt daarnaast mist er ook een functioneel systeem om mensen echt af te rekenen op prestaties in het verleden aangezien iedereen iedere
aanbesteding weer mee mag doen. Maar ook daar zie je een verandering, bij de gemeente Amsterdam hebben ze nu plannen ingevoerd om ook af te rekenen op past performance. Als dit een succes wordt zou dit kunnen betekenen dat gemeentes hun eigen tevredenheid gaan bijhouden, terwijl Heijmans geen idee heeft op dit moment wat de tevredenheid van hun klanten is en er ook geen systeem is om dit bij te houden.
Kristel: Ik hoop ook dat jouw onderzoek daarin ons richting kan geven, welke kant we op moeten. Niet zozeer een concreet plan maar in ieder geval welke kant het op moet. Interviewer: Klanttevredenheid wordt volgens mij vooralsnog niet gezien als een continu proces maar project gebonden. Zodra een project is afgerond wordt er geen nazorg of controle meer verzorgd, wat is jouw visie hierop?
Kristel: Nee, dat klopt. Heijmans denkt nog veel te veel projectmatig inderdaad en de klant wordt niet zozeer als een continue relatie gezien.
Interviewer: Hebben jullie wel een compleet beeld van welke klant welke waarde vertegenwoordigt?
Kristel: Ja we hebben inderdaad een database waarbinnen geregistreerd is welke klanten veel waarde vertegenwoordigen en welke minder aantrekkelijk zijn. Dus wat dat betreft hebben we dat wel in kaart gebracht.
Interviewer: Wordt op deze kennis ook al actief ingesprongen met aanbod, dus wordt er ingespeeld op de potentiële vraag die veel waarde kunnen vertegenwoordigen door deze aangepaste aanbiedingen te doen.
Kristel: Nee op dit moment wordt vooral een inschatting gemaakt op basis van capaciteit en winstgevendheid van het project. De reden hiervoor ligt in de projectmatige benadering van de organisatie.
Interviewer: Hoe kijk jij naar de innovativiteit van de verschillende klanten? Kristel: Ik denk dat Rijkswaterstaat de meest vertragende factor hierin is. Interviewer: Maar zij maken juist wel gebruik van die nieuwe contractvormen?
Kristel: Ja, daar zijn ze wel mee bezig inderdaad. Maar toch zetten zij te weinig de deur open om die innovaties echt actief door te kunnen voeren. Ze moeten verder in die regelgeving doorgaan. Gemeentes zijn wat dat betreft welwillender maar lopen juist tegen die regelgeving aan en balen daar ook ontzettend van. In de provincie ziet men ook de noodzaak want ze hebben niet langer het geld en de kennis om het zelf allemaal te implementeren. Bijvoorbeeld vanuit de gemeente Eindhoven krijg ik te horen dat de regelgeving een steen aan hun nek is. Zeker bij die grote gemeentes die wel in de publiciteit staan en daardoor zich ook heel strikt aan de regels moeten houden. Je ziet daardoor ook best wel wat flexibiliteit bij gemeentes die niet zo vooraan die linie zitten, daar wordt toch niet zo naar gekeken.
Interviewer: Zie je daar dan ook een bepaalde beweging in dat men er vanaf probeert te komen?
Kristel: Ja daar zit echt een zoektocht naar integraliteit, dus samenvoegen van dingen. Dat heeft ook te maken met bezuinigingen en capaciteit van gemeentes en provincies te maken. Daar zie je dat ze moeten inkrimpen op het gebied van capaciteit en kennis. Waardoor zij iets hebben van leg het dan maar bij de aannemer neer. Wij hebben natuurlijk best wel veel projectmanagers hier zitten. Dus kunnen we die niet in dat voortraject gebruiken, dat kan
dan weer niet want dan kunnen ze niet mee doen met de aanbesteding. Dat is een hele zoektocht voor die overheden. Waarbij ze gelukkig ook wel in gesprek zijn met partijen als Heijmans. Dus ze zoeken wel naar nieuwe vormen. Ik denk dat ook heel veel winst valt te behalen niet alleen in producten en processen maar ook in nieuwe contractvormen. Ik denk ook zeker dat innovatie niet alleen in product en proces verbeteringen moet zitten maar juist in die nieuwe contractvormen.
Interviewer: Ik denk dat je in die situatie ook zeker een stuk customer relationship management moet aanleggen wil dat van de grond komen.
Kristel: Zonder de relatie en zonder de openheid en daar over durven te praten, sinds de bouwfraude is daar natuurlijk toch heel veel wantrouwen ontstaan. Dus mensen durven niet echt daar over te praten. Maar ik zie dat door de nijpende vraag van kennis en capaciteit die bereidheid wel weer begint te komen.
Interviewer: Oke, wil je zelf nog iets toevoegen aan het onderzoek?
Kristel: Ja duurzaamheid, hoe kijk je daar nu tegenaan binnen je onderzoek?
Interviewer: Ja, het wordt vooral vanuit technology push benaderd en niet echt als product verkocht in mijn visie.
Kristel: Ik denk ook dat duurzaamheid een qualifier is geworden en niet meer een
differentiator. Misschien is dat iets wat je mee kan meenemen in je onderzoek. Het is geen differentiator meer. Tenzij het meer over het energie-vraagstuk gaat, dat vind ik geen duurzaamheid.
Interviewer: Wat bedoel je met energie vraagstuk? Hoe het verbruikt wordt of juist opwekkend?
Kristel: Beide, maar dat is veel meer voor mij een soort van qualifier, na nee die differentieert nog wel. Maar veel minder vanuit duurzaamheid geladen maar veel meer vanuit het
energievraagstuk geladen. Dus dat is misschien toch wel een duurzaamheidsvraagstuk. Interviewer: Ik denk dat die Co2-prestatieladder ook een bepaalde rem in die zin vormt aangezien er op dit moment geen overtreffende trap meer is en niemand zich daardoor kan differentiëren.
Kristel: Duurzaamheid is volgens mij nu ook niet echt meer een actueel onderwerp op zichzelf tenzij het kosten bespaart.
Interviewer: Oké, tot zover het interview. Bedankt! Kristel: Oké, nou was leuk!
Appendix B: Interview Heijmans Employee Maarten van Santvoort
Interviewer: Maarten, welkom in dit interview! Ik zou graag beginnen met de vraag wat is je achtergrond en wat is je werkverleden? Kan je daarnaast ook aangeven waar je je nu mee bezig houdt?
Maarten: Hiervoor heb ik HEAO commerciële econonomie gedaan en heb daarna gewerkt als area-marketingmanager voor de Benelux voor Rockfon wat onderdeel is van Rockwool. Interviewer: En op dit moment ben je innovatiemanager?
Maarten: Nee, nou ja en nee. Ik ben vooral business-development manager schuine streep innovatie.
Interviewer: En wat houdt je functie nu precies in?
Maarten: Het ontwikkelen van het marktsegment transport en logistiek, daarbij vooral gefocust op het zoeken naar nieuwe opportuniteiten, nieuwe klanten, nieuwe proposities, ondersteunen van key-account managers en het koppelen van innovatie aan
marktsegmenten. Dus proberen waarde te creëren voor de klant door middel van innovatie. Interviewer: Dus je bent een beetje de link tussen de klant en innovatie?
Maarten: Ja
Interviewer: De huidige verandering van de markt naar een commerciëlere houding en de verhoogde marktdruk door de economische crisis hebben ertoe geleid dat de bouw zichzelf erg heeft moeten veranderen. In welke mate merk je dat innovatie belangrijker of minder belangrijk aan het worden is?
Maarten: Nou wij zien innovatie als iets wat waarde kan creeren voor onze klanten en
onderscheidend vermogen kan toevoegen. Die twee gebruik ik vaak samen hoewel ze voor mij echt wat anders betekenen. Toegevoegde waarde voor de klant is echt meerwaarde voor de klant, terwijl onderscheidend vermogen meer relatief is. Het is goed dat je zeg maar meer het zichtbare onderscheid creëert ten opzichte van je concurrenten. Onderscheidend vermogen is veel meer perceptie terwijl toegevoegde waarde heel concreet is.
Interviewer: En hoe verloopt dat proces van toegevoegde waarde leveren op dit moment, gebeurt dat door innovatie? Of probeert Heijmans puur op kwaliteit een toegevoegde waarde te creëeren.
Maarten: Zoals ik het zie, kwaliteit leveren is geen differentiator. Dat moet je sowieso doen, dat is moeilijk zat maar daar maak je het onderscheid niet mee. Met prijs wil je het
onderscheid niet maken, als je de goedkoopste bent dan blijft er weinig over. Tenzij je het natuurlijk over de operational excellence boeg gaat gooien, daar valt misschien best nog wel wat te halen maar dat is ook een beetje de race naar de bodem. Dus dan gaat het echt om dingen slimmer doen, dat is voor een deel een marketing invulling en communicatie invulling maar voor een deel moet je dat substantieel maken door innovaties en concepten en
technische oplossingen. Daar moet je het op zoeken, innovatie kan daar een onderdeel in zijn. Interviewer: Innovatie wordt dus gezien als verdedigbaar concurrentievoordeel?
Maarten: Ja
Interviewer: Maar is innovatie belangrijker geworden de laatste tijd? Of was het altijd al prominent?
Maarten: We zijn een wat andere weg ingeslagen, het was altijd wel belangrijk. Voor een deel was het om kosten te kunnen verlagen en voor een deel om het imago van Heijmans te laden.