In dit hoofdstuk zullen de antwoorden op de in hoofdstuk 1 genoemde subvragen worden uitgewerkt aan de hand van de informatie uit de overige hoofdstukken.
4.1 Beloningsstructuren en rol performance related pay
Er is een zestal hoofdvormen van beloningsstructuren te onderscheiden. Deze zijn allemaal behandeld in § 2.3. Hoewel performance related pay ook als zelfstandige beloningsstructuur kan worden gezien, is het veelal een aanvulling op de andere beloningsstructuren. Ook bij DHV worden de pilots met betrekking tot performance related pay gebruikt als addendum op het vaste salaris.
4.2 Voorwaarden voor beloningsstructuren
Volgens de bestudeerde literatuur dient een beloningssysteem er voor te zorgen dat medewerkers:
1. een terugkoppeling zien tussen hun inzet/inspanningen en hun beloning;
2. op de hoogte zijn van het belang van hun werkzaamheden binnen de organisatie; 3. op de hoogte zijn van de doelstellingen van de organisatie.
De beloningsstructuur van DHV lijkt aan deze voorwaarden te voldoen. De jaarlijkse individuele salarisverhoging is afhankelijk van de prestaties van de medewerker van het
voorgaande jaar. Echter, als een medewerker op het maximale salaris in zijn schaal zit, kan geen salarisverhoging meer plaatsvinden (hierop wordt in zeer bijzondere gevallen een uitzondering gemaakt).
Aan de verschillende functies die DHV kent is een bandbreedte van salarisschalen toegekend. Deze geeft daarmee het belang van de functie (en daarmee werkzaamheden) binnen de organisatie weer. Daarbij moet worden opgemerkt dat een organisatie vergeleken kan worden met een goed geöliede machine, waarin zelf het kleinste radertje belangrijk is.
Met name door de invoering van de performance appraisal worden de doelstellingen van de organisatie voor veel medewerkers concreet. De individuele salarisstijging wordt mede bepaald
door de mate waarin de doelstellingen uit de performance appraisal zijn behaald. Daarnaast wordt ook de bandbreedte van de individuele salarisstijging bepaald door de mate waarin de doelstellingen van de organisatie zijn behaald. Deze varieert van 0 tot 4 treden, afhankelijk van de mate waarin de bedrijfsdoelstellingen zijn gerealiseerd.
4.3 Targets DHV voor de komende jaren
De doelstellingen die DHV zich voor de komende jaren heeft gesteld kunnen mijns inziens gerust ambitieus genoemd worden. Dit geldt met name voor de gewenste omzetstijging, die voor een belangrijk deel door autonome groei zal moeten plaatsvinden. De laatste jaren heeft DHV nagenoeg geen omzetgroei laten zien, toch is hiervan wel sprake geweest: de afgelopen jaren is het personeelsbestand ingekrompen. Dezelfde omzet werd de afgelopen jaren behaald met minder personeel. Het merendeel van de omzet van DHV (ongeveer 70%) komt voort uit “regie”-opdrachten, met andere woorden opdrachten waarbij uren van de medewerkers tegen een afgesproken tarief kunnen worden doorberekend aan de opdrachtgever. Daarnaast voert DHV ook een groot aantal lumpsum-opdrachten uit: een aangenomen opdracht tegen een vaste contractsom.
Om aan de eigen omzetambitie (in Nederland over 5 jaar 17,5% meer omzet) te voldoen, moet óf de productiecapaciteit van DHV beter worden benut (meer declarabele uren per
medewerker), óf zal de productiecapaciteit moeten worden uitgebreid (meer medewerkers). Een combinatie hiervan is uiteraard ook mogelijk.
De productiecapaciteit van DHV ligt op ongeveer 1600 uren per medewerker (FTE1). Hiervan zijn er gemiddeld 1200 declarabel bij de opdrachtgever. De overige uren worden besteed aan interne overleggen, productontwikkeling, marketingactiviteiten. Daarnaast werken veel medewerkers parttime, waardoor het gemiddelde per medewerker daalt.
Als de omzetstijging in Nederland met hetzelfde medewerkersaantal zal moeten worden gerealiseerd, houdt dit in dat het aantal declarabele uren per FTE moet worden verhoogd naar 1410 uur. Er vanuit gaande dat DHV de 40-urige werkweek blijft hanteren, zal deze stijging van declarabele uren ten koste gaan van de overige tijdsbesteding. Echter, het grootste gedeelte van de niet-declarabele tijd wordt besteed om of nieuwe producten te ontwikkelen of aan
marketingactiviteiten. Beide zorgen ervoor dat de toekomstige werkvoorraad zeker wordt
gesteld. Minder van de laatstgenoemde activiteiten uitvoeren, zal dus waarschijnlijk leiden tot minder opdrachten en derhalve minder omzet.
De autonome omzetgroei zal dus met name tot stand moeten komen door een groei in het personeelsbestand. Door de nieuw aan te trekken medewerkers in te zetten bij de opdrachtgevers en hen niet te belasten met zaken als productontwikkeling, zal het gemiddeld aantal declarabele uren per FTE kunnen stijgen.
Doordat er minder technisch opgeleide mensen beschikbaar zijn op de arbeidsmarkt, moet DHV zich als werkgever onderscheiden. Zij kan dit doen door aantrekkelijke primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden te bieden.
4.4 Theoretische versus huidige beloningsstructuur
Alvorens te kunnen beoordelen wat een geschikte beloningsstructuur is, moet worden bepaald welk doel men beoogt met deze structuur. DHV wil haar beloningsstructuur (mogelijk)
aanpassen met als doel de medewerkers extra te stimuleren de ambitieuze targets van DHV B.V. te realiseren. Hoewel financiële beloningen hier toe kunnen bijdragen, zijn financiële incentives duur en hebben ze een relatief korte werking.
Daarnaast is ook het werven van nieuw personeel een reden om de beloningsstructuur aan te passen. DHV is een hogere dienstverlenende organisatie, volgens de organisatie-classificatie van Ratelband in te delen in de groep van projectorganisaties. Het personeel is zeer belangrijk voor de organisatie, aangezien het product (kennis) valt of staat met de medewerkers.
Beoordeling vindt plaats met name op output en samenwerking in de groep. Zowel individuele beloning als groepsbeloning is toepasbaar. Een gesloten salarisstructuur past bij een
projectorganisatie. Het toekennen van bonussen gebeurt individueel of aan een groep.
DHV kent een gesloten salarisstructuur en kent bij hoge uitzondering een bonus toe aan iemand die boven verwachting heeft gepresteerd. De mate van presteren komt in beginsel naar voren in het aantal treden waarmee het salaris aan het eind van het jaar wordt verhoogd.
4.5 Financiële versus niet-financiële incentives
Financiële incentives hebben slechts een kortlopend effect op de motivatie van de medewerker. Maslow noemt dergelijke incentives dan ook van een lagere orde. Dit wil niet per definitie zeggen dat dit soort incentives onnuttig zijn: uit de interviews blijkt dat medewerkers financiële beloning belangrijk vinden. Echter, vanuit bedrijfseconomisch oogpunt moet zorgvuldig worden omgesprongen met dit soort incentives: een kleine salarisverhoging (bijvoorbeeld door het toekennen van een extra trede binnen de salarisschaal) kunnen relatief grote financiële gevolgen hebben. Onderstaand voorbeeld zal dit verduidelijken:
Een medewerker heeft een bijzondere prestatie geleverd en zijn manager vindt dat deze medewerker hiervoor extra moet worden beloond. De manager kan dit bijvoorbeeld doen door de medewerker een extra periodiek op zijn salaris te geven, of door een bonus toe te kennen van een half maandsalaris. De medewerker heeft op dit moment een salaris behorende bij
salarisgroep 10 trede 10, oftewel een bruto maandsalaris van € 3.080 (zie bijlage 4). De verwachting is dat de medewerker nog zeker 5 jaar bij DHV werkzaam zal zijn (60 maanden). In het geval van een extra periodiek wordt het bruto maandsalaris verhoogd naar € 3.142, oftewel een verhoging van € 62 per maand. Deze schijnbaar geringe salarisverhoging brengt voor DHV de volgende totale kostenstijging mee (pensioenpremie, belasting en sociale lasten buiten beschouwing gelaten).
Tabel 2: rekenvoorbeeld
De geringe loonsverhoging kost DHV dus € 872,94 per jaar. Er vanuitgaande dat de
medewerker nog 5 jaren in dienst van DHV blijft, bedragen de kosten dus ongeveer € 4.400. Hierin is geen rekening gehouden met de jaarlijkse indexatie van de salarisschalen. Aangezien de pensioenpremie ook gedeeltelijk door DHV wordt betaald en er ook belastingen en sociale lasten afgedragen dienen te worden, zijn de werkelijke kosten nog veel hoger.
oud salaris nieuw salaris verschil bruto maandsalaris € 3.080,00 € 3.142,00 € 62,00 bruto jaarsalaris (12 mnd) € 36.960,00 € 37.704,00 € 744,00 vakantiegeld (8,33%) € 3.078,77 € 3.140,74 € 61,98 eindejaarsuitkering (5%) € 1.848,00 € 1.885,20 € 37,20 winstafhankelijke uitkering (4%) € 1.478,40 € 1.508,16 € 29,76 totaal jaarsalaris € 43.365,17 € 44.238,10 € 872,94
De eenmalige bonus ter grootte van een half maandsalaris kost DHV € 1.540 (dit bedrag wordt bruto aan de medewerker toegekend). Over dit bedrag worden de toeslagen als vakantiegeld en eindejaarsuitkering niet berekend.
Er vanuitgaande dat de bonus dezelfde mate van incentive kent als de salarisverhoging, geniet de eenmalige bonus de voorkeur.
Dit voorbeeld is uiteraard ook toe te passen als er een groep van medewerkers (bijvoorbeeld een afdeling) zich extra verdienstelijk heeft gemaakt. Als men deze groep extra wil belonen kan dit dus een forse invloed hebben op de personeelskosten.
Naast de (extra) financiële beloning kan DHV deze medewerker of een groep medewerkers ook op een andere manier belonen. Uit de interviews blijkt dat men verlof en plezier in het werk als belangrijke motivatoren ziet. Ook Maslow erkent dit en noemt dit incentives van de hogere orde. DHV kan ervoor kiezen de medewerker(s) eenmalig een extra verlofdag toe te kennen, of een uitje met de hele afdeling. Hoewel deze beloning ook kosten met zich meebrengt, zullen deze (zeker op de lange termijn) een minder grote financiële impact hebben. Maar ook kleinere beloningen zijn denkbaar. Als een medewerker heeft moeten overwerken om de bijzondere prestatie te verrichten kan men bijvoorbeeld een bos bloemen naar de partner van de
medewerker sturen of beiden uitnodigen voor een diner. Deze vorm van beloning (aandacht) zal een langere uitwerking kennen dan een financiële beloning en is goedkoper.
4.6 Keuze voor DHV
DHV wil enerzijds nieuwe medewerkers aantrekken middels spraakmakende projecten en anderzijds wil DHV dit doel realiseren door zich te onderscheiden in de beloning van haar medewerkers.
Uit de interviews blijkt dat men er trots op is om voor DHV te werken. Echter, als de
medewerkers voor de keuze staan wat zij het belangrijkst vinden in hun werk, komt DHV als organisatie op de laatste plaats. Zaken als beloning, persoonlijke ontwikkeling en plezier in het werk scoren veel hoger. Het lijkt er dus op dat ondanks de inspanningen die DHV levert om spraakmakende projecten te verwerven, dit niet voldoende zal zijn om zich te onderscheiden in
de markt. De spraakmakende projecten zullen aangevuld moeten worden met een goede beloning van de medewerkers.
Een goed startsalaris is het begin van een goede beloning. Echter, de doorgroeimogelijkheden zijn minstens even belangrijk. Een doorgroeiplan voor starters op de arbeidsmarkt zou hier duidelijkheid kunnen geven, zowel voor de medewerker als voor DHV. Op basis van dit plan kan DHV namelijk precies de groei in kosten voor deze groep medewerkers voor de komende jaren zien en daarmee rekening houden in de lange termijn prognoses.
4.7 Performance related pay
Bij DHV loopt een aantal pilots met betrekking tot performance related pay. In deze pilots worden managers en hogere functionarissen extra beloond bij het behalen van de afdelings- of unitdoelstellingen. Van tevoren wordt de hoogte van de bonus vastgesteld, indien deze targets gehaald worden. Dat dit voor DHV niet altijd voordelig is, blijkt uit het volgende voorbeeld dat is ontleend aan de praktijk van een drietal jaren geleden:
Een afdeling heeft een target met betrekking tot het nettoresultaat van € 500.000. Indien deze doelstelling wordt behaald krijgen de medewerkers als bonus € 50.000 te verdelen. In
onderstaande tabel worden twee jaren weergegeven.
Tabel 3: restant netto resultaat 1
Het eerste jaar wordt geen bonus uitgekeerd, aangezien het target van € 500.000 netto resultaat niet wordt behaald. Het tweede jaar is het nettoresultaat ruim 6% hoger dan in jaar 1. Door uitkering van de bonus blijft er echter ruim 4% minder netto resultaat over voor DHV dan in jaar 1. Deze vorm van performance related pay lijkt dus averechts te werken voor DHV. Daarnaast loopt men in dit geval het risico dat men de cijfers manipuleert door bijvoorbeeld winst door te schuiven naar volgend jaar (gaming). Gemiddeld is er in jaar 1 en 2 namelijk € 495.000 nettoresultaat per jaar geboekt, dus niet voldoende voor de bonus. Door vanuit jaar 1
Jaar 1 Jaar 2