Beoordelen en belonen: Dwars, Hinderlijk en Vervelend?
Onderzoek naar een juiste beloningsstructuur voor DHV B.V.
J.G.N. van Leersum
Collegekaartnummer: 0265063 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam
Augustus 2006
Masterscriptie Bedrijfseconomie 1e beoordelaar: prof. dr. J.H.J.P. Tettero 2e beoordelaar: drs. ing. A.C.J. Meulemans
“Pretium laborum non ville”
Geen geringe beloning van onze daden. (Opschrift op het ordeteken van het Gulden Vlies)
Voorwoord
Zeer geachte lezer,
Eindelijk is het dan zover: met het schrijven van deze scriptie is er een einde gekomen aan een vier jaar lang durende periode van studeren naast een voltijd baan. Een periode met pieken en dalen, momenten waarop ik op het punt stond de studie te staken en andere momenten waarop ik weer met 100% motivatie de studie oppikte. Tegen het schrijven van deze scriptie heb ik, misschien anders dan ik naar buiten toe deed vermoeden, vreselijk opgezien. Vier jaar opdoen van (theoretische) kennis moest resulteren in deze pennenvrucht. Zou ik hierin niet slagen, dan was de investering misschien zinloos gebleken, althans volgens sommigen.
Het voert te ver om in dit voorwoord iedereen te bedanken die mij de afgelopen vier jaar met raad en daad heeft bijgestaan en mij het gevoel heeft gegeven dat ik deze studie niet alleen heb hoeven doen. Zonder hen had ik het zeker niet gered. Toch wil ik een persoonlijk woord richten tot enkelen van hen:
Op de eerste plaats mijn vriendin en muze Karina. Jij was het die mij in 2002 op het dieptepunt van mijn studie meenam naar de kroeg, om “het er eens even over te hebben”. Samen besloten we dat de richting die ik in eerste instantie had gekozen, voor mij niet de juiste was en dat ik beter kon switchen naar de Vrije Variant. Dit bleek een gouden greep en in plaats dat de studie energie vrat, ontdekte ik dat je van studeren ook juist energie kon krijgen! Daarnaast dank voor je steun en liefde die ik in de achterliggende periode van je heb gekregen.
Op de tweede plaats mijn ouders: dank jullie dat jullie mij een gezond en goed stel hersenen hebben gegeven, die het mogelijk hebben gemaakt deze studie te volgen.
Op de derde plaats de ouders en overige gezinsleden van Karina: jullie soms avondvullende ‘sessies’ over het belang van het schrijven van de scriptie en het daarbij horende steeds opnieuw informeren “Ben je nu al begonnen met je scriptie?” waren niet altijd een even prettige ervaring. Achteraf bleek dit wel één stevige stok achter de deur te zijn die ik nodig had voor het schrijven van dit stuk.
Op de vierde plaats mijn werkgever DHV die mij stimuleerde om door te studeren na de HEAO en mij heeft voorzien met de middelen om deze studie te volgen. Ook mijn collega’s die hun
medewerking hebben verleend bij het onderzoek en die mij tijdens mijn periodieke afwezigheid gedurende mijn gehele studie hebben waargenomen.
Tot slot een woord van dank aan de diverse docenten en medewerkers van de UvA/AgBS. John-Gavin Man, Froukje Mebius en Saskia Overdijk dank voor jullie steun en goede zorgen door de jaren heen. Drs. A.M. Oudemans, drs. ing. A.C.J. Meulemans en prof. dr. J.H.J.P. Tettero dank voor de wijze lessen en aanwijzingen die ik tijdens het schrijven van deze scriptie heb mogen krijgen.
Mocht u, geachte lezer, bij het lezen van deze scriptie niet verder komen dan dit voorwoord, dan is dit jammer en hoop ik dat u ooit in de gelegenheid bent om verder te lezen. Heeft u de moed om direct verder te lezen, dan hoop ik dat mijn onderzoek voor u net zo leerzaam is als het voor mij is geweest.
Amersfoort, augustus 2006
Samenvatting
DHV B.V. is één van de grootste advies- en ingenieursbureaus in Nederland. Voor de komende jaren heeft DHV een aantal ambitieuze bedrijfseconomische doelstellingen geformuleerd. Omdat kennis het product is dat DHV levert, zijn de medewerkers een belangrijke schakel tot het behalen van deze targets. Om de medewerkers te prikkelen (nog) beter te presteren, wordt er onderzocht of de invoering van enige vorm van performance related pay er toe kan bijdragen de (bedrijfseconomische) doelstellingen te behalen.
In deze scriptie zal worden onderzocht of de invoer van enige vorm van performance related pay bedrijfseconomisch verantwoord is. Middels een theoretisch kader en een business case wordt antwoord gegeven op deze vraag.
In het theoretische gedeelte van deze scriptie wordt aandacht geschonken aan de verschillende invalshoeken op beloningsstructuren, soorten beloningsstructuren, prestatiemaatstaven en organisatiesoorten. Daarnaast wordt ook dieper ingegaan op de vraag “waarom belonen?”.
In de business case wordt een beschrijving van de organisatie van DHV gegeven. Vervolgens komen de (bedrijfseconomische) doelstellingen voor de komende jaren aan bod. Onderdeel van de business case is ook een aantal interviews met medewerkers van DHV. Middels deze interviews is geprobeerd te achterhalen of iedereen op de hoogte is van de doelstellingen van DHV, wat de medewerkers motiveert, hoe er tegen beloning en performance related pay wordt aangekeken.
Een volmondig “ja” kan er niet worden gegeven op de centrale vraag van deze scriptie: “Is de invoering van enige vorm van performance related pay bij DHV bedrijfseconomisch
verantwoord?”
Als de aanbevelingen zullen worden overgenomen, zal de invoering van enige vorm van performance related pay naar verwachting geen bedrijfseconomische belemmeringen ondervinden.
Inhoudsopgave
Inleiding ... pag. 1 1. Probleemstelling ... pag. 2 2. Theoretisch kader ... pag. 4 2.1 Waarom belonen? ... pag. 4 2.2 Invalshoeken op beloningssystemen ... pag. 5 2.2.1 Agency theory ... pag. 7 2.2.2 Contingency theory ... pag. 9 2.2.3 Beloning: Extrinsiek en intrinsiek ... pag. 9 2.3 Beloningsstructuren ... pag. 10 2.3.1 Gesloten salarisstructuur ... pag. 11 2.3.2 Open salarisstructuur ... pag. 11 2.3.3 Broadbending ... pag. 11 2.3.4 Competency based en skill based salarisstructuur ... pag. 12 2.3.5 Team based salarisstructuur ... pag. 12 2.3.6 Performance related pay ... pag. 13 2.4 Prestatiemaatstaven ... pag. 15 2.4.1 Financiële prestatiemaatstaven ... pag. 16 2.4.2 Niet-financiële prestatiemaatstaven ... pag. 17 2.5 Organisatiesoorten ... pag. 18 2.5.1 Niet-dienstverlenende organisaties ... pag. 19 2.5.2 Dienstverlenende organisaties ... pag. 20 3. Business Case: DHV B.V... pag. 23 3.1 DHV B.V. ... pag. 23 3.1.1 Algemene beschrijving DHV B.V. ... pag. 23 3.1.2 Doelen van DHV B.V. ... pag. 25 3.1.3 Huidige beloningsstructuur bij DHV B.V. ... pag. 27 3.1.4 Beoordelingssystematiek bij DHV B.V. ... pag. 28 3.2 Uitkomst gesprekken met medewerkers ... pag. 29 3.2.1 Junioren ... pag. 30 3.2.2 Medioren ... pag. 31 3.2.3 Senioren ... pag. 33 3.2.4 Management en directie ... pag. 34 2.2.5 Stafmedewerkers ... pag. 35 4. Analyse en resultaten ... pag. 37 4.1 Beloningsstructuren en rol performance related pay ... pag. 37 4.2 Voorwaarden voor beloningsstructuren... pag. 37 4.3 Targets DHV voor de komende jaren ... pag. 38 4.4 Theoretische versus huidige beloningsstructuur ... pag. 39 4.5 Financiële versus niet-financiële incentives ... pag. 40 4.6 Keuze voor DHV ... pag. 41 4.7 Performance related pay ... pag. 42 4.8 Beoordelen van medewerkers ... pag. 43
4.9 De DHV’er: intrinsiek of extrinsiek gemotiveerd? ... pag. 44 4.10 Waardering huidige beloningsstructuur DHV ... pag. 45 4.11 Prestatie versus beloning ... pag. 45 5. Conclusie en aanbevelingen ... pag. 46 Literatuurlijst ... pag. 48 Bijlagen ... pag. 52 Bijlage 1: Voorbeelden lineair model ... pag. 53 Bijlage 2: Vragenlijst ... pag. 55 Bijlage 3: Eenvoudig organigram ... pag. 57 Bijlage 4: Salaristabel DHV B.V. per 1 januari 2005 ... pag. 58
Inleiding
Beloning van werk is de belangrijkste incentive waarom mensen dit werk doen. Voor zowel betaald werk als voor vrijwilligerswerk is een passende beloning onontbeerlijk. Niet iedereen wordt door eenzelfde beloning evenveel geprikkeld en dat is dan ook de moeilijkheid bij het vinden van een passende beloning. Om bepaalde doelen te realiseren zal het beloningssysteem hierop moeten worden aangepast. Een dergelijk probleem doet zich voor bij advies- en
ingenieursbureau DHV B.V. in Amersfoort.
Doel van de scriptie
Bij het advies- en ingenieursbureau DHV B.V. in Amersfoort, overweegt de directie de huidige beloningsstructuur om te vormen naar een beloningsstructuur waarin (financiële) prestaties van een medewerker een belangrijkere rol dienen te spelen.
Het doel van deze scriptie is onderzoeken of de invoering van enige vorm van performance related pay bij DHV B.V. , vanuit de theorie bezien, een gunstig effect op de
bedrijfs-economische resultaten zal hebben. Daarnaast kan het blijken dat andere vormen van beloning een effect kunnen hebben op de bedrijfseconomische resultaten van DHV. Deze zullen ook in het onderzoek worden meegenomen.
Opbouw van de scriptie
Deze scriptie bestaat uit een theoretisch gedeelte en business case over DHV B.V..
In het theoretisch gedeelte zal worden bekeken welke (hoofd)vormen van beloningssystemen er zijn en welke rol performance related pay hierin speelt. Na het scheppen van dit theoretisch kader zal aan de hand van een business case worden onderzocht of de invoering van enige vorm van performance related pay, vanuit de theorie bezien, een gunstig effect zal hebben op de bedrijfseconomische situatie van DHV B.V. en mede bijdraagt de door DHV B.V. gestelde doelstellingen voor de komende vijf jaren te realiseren.
1. Probleemstelling
DHV is een advies- en ingenieursbureau (één van de grote 5 van Nederland) waar het
opleidingsniveau van meer dan 80% van het personeelsbestand HBO of hoger is. Haar product is het leveren van kennis. Derhalve zijn de medewerkers de belangrijkste resource van dit bedrijf.
De markten waarop DHV zich begeeft blijken steeds competatiever te worden. Concurrentie is feller dan voorheen en door een aantal publiekrechtelijke veranderingen (onder andere de affaire rondom de bouwfraude) stelt de overheid hogere en andere eisen aan DHV. De hoge en lagere overheden zijn de grootste opdrachtgevers van DHV.
Om aan de vraag van deze veranderende markt te kunnen voldoen is de directie op zoek naar manieren om haar personeel “nét even dat stapje harder te laten zetten”, dan de concurrent. De directie acht dit van groot belang, wil DHV de komende jaren kunnen overleven als zelfstandige onderneming. De financiële resultaten binnen DHV worden steeds belangrijker en scherper sturen op deze financiële resultaten is dé boodschap voor de komende jaren.
Eén van de instrumenten die in aanmerking komt om bovenstaand effect te bereiken, is een omvorming van de huidige belonings- en beoordelingsstructuur naar een structuur waarin de persoonlijke (financiële) resultaten van de medewerker worden beoordeeld.
Mijn onderzoek zal zich derhalve richten op de volgende vraag:
“Is de invoering van enige vorm van performance related pay bij DHV bedrijfseconomisch verantwoord?”
De volgende subvragen, die mij zullen helpen de hoofdvraag te beantwoorden, zijn hieraan te ontlenen:
• Welke (hoofd) vormen van beloningsstructuren zijn te onderscheiden?
• Wat is performance related pay en hoe verhoudt zich deze vorm tot één van de hiervoor genoemde beloningsstructuren.
• Aan welke voorwaarden moet een beloningsstructuur voldoen? • Welke beloningsstructuur past bij een onderneming als DHV B.V.?
• Wat zijn de targets van DHV voor de komende jaren?
• Wat wil DHV met de invoering van performance related pay bereiken? • Zijn medewerkers van DHV intrinsiek of extrinsiek gemotiveerd?
• Wat vinden de medewerkers van de huidige beloningsstructuur van DHV?
2. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zal er een theoretisch kader worden geschept omtrent beloning. Naast een uitdieping van het begrip beloningssysteem zal er ook aandacht zijn voor de verschillende (theoretische) invalshoeken op beloningssystemen. Hierbij wordt met name de agency theory uitgelicht en wordt kort stilgestaan bij de contingency theory. Ook de begrippen extrinsieke en intrinsieke beloning komen aan de orde.
In de laatste paragrafen zal dieper worden ingezoomd op verschillende beloningsstructuren en zullen prestatiemaatstaven voor de vaststelling van beloning de revue passeren. Daarnaast zal worden bekeken welke organisatievormen er zijn en welke vorm van beoordelen en belonen daarbij hoort.
2.1 Waarom belonen?
Iedere onderneming kent haar eigen beloningssysteem op basis waarvan de medewerkers worden beloond voor hun inspanningen. Hoewel er verschillende vormen zijn te onderscheiden, is de hoofdgedachte achter iedere beloningsstructuur gelijk. Een beloningssysteem dient
derhalve de volgende drie elementen (basisfuncties) te bevatten om te zorgen dat medewerkers: 1. een terugkoppeling zien tussen hun inzet/inspanningen en hun beloning;
2. op de hoogte zijn van het belang van hun werkzaamheden binnen de organisatie; 3. op de hoogte zijn van de doelstellingen van de organisatie.
Uit onderzoek blijkt dat bij de meeste ondernemingen de hoogte van de beloning tot stand komt door enerzijds functiewaardering en anderzijds werkervaring, aantal dienstjaren, leeftijd, etc. (Noomen, 2004, pp. 129-137).
Steeds vaker lijkt het bedrijfsleven de wens te hebben de beloning meer te laten afhangen van de prestaties van de medewerkers dan van de functiezwaarte. Met in het achterhoofd de drie elementen uit de hoofdgedachte achter beloningssystemen lijkt deze wens hier direct op terug te grijpen.
Bij veel ondernemingen is er al een vorm van beloning naar prestatie aanwezig. Vooral (top)managers worden op deze manier beloond. Aan het begin van een periode wordt een vast
gedeelte overeengekomen. Het variabele gedeelte wordt aan het einde van deze periode bepaald door de leidinggevende van deze manager of door de aandeelhouders van het bedrijf. De bepaling van de hoogte van het variabele deel is vervolgens afhankelijk van het
bedrijfsresultaat. Eén of meerdere beloningsmaatstaven kunnen hieraan worden gespiegeld.
Hoe het ook zij, bedrijfstechnisch zijn de redenen voor (gedeeltelijke) variabele beloning: • Extra motivatie bij het personeel;
• In lijn brengen/houden van de individuele doelstellingen met de bedrijfsdoelstellingen. Met andere woorden: variabele beloning zorgt ervoor dat het behalen van de doelstellingen van het bedrijf steeds belangrijker wordt voor de individuele medewerker. Edoch, managers en medewerkers komen hierdoor onder steeds hogere druk te staan. Uiteindelijk kan “gaming” (het manipuleren van de cijfers) hiervan een gevolg zijn. In de recente historie zijn Enron, Parmalat en Ahold hier goede voorbeelden van.
Uit deze fraudegevallen kan worden geleerd dat variabele beloning grote problemen kan veroorzaken. Derhalve moet men zorgvuldig met de toepassing van variabele beloning omgaan.
In §2.3 zal een aantal beloningsstructuren verder worden uitgediept.
2.2 Invalshoeken op beloningssystemen
Veel vakgebieden houden zich bezig met beloningssystemen. Men denke aan: human resources management, psychologie, sociologie en management accounting.
Deze scriptie richt zich op de vraag welke bedrijfseconomische invloed de verandering van de beloningsstructuur zal hebben op DHV. Management accounting lijkt dan ook de meest
aangewezen discipline om het bedrijfseconomische paradigma van beloningsstructuren nader te onderzoeken. De management accounting literatuur beschrijft verschillende beloningssystemen (Luft & Shields, 2003).
Aldus Merchant e.a. (2003) zijn er globaal twee denkbeelden te onderscheiden naar opbouw en effecten van beloningssystemen:
• Behavioral-based beloningssystemen.
De economics-based literatuur is voor het belangrijkste gedeelte gestoeld op de agency theory (Baiman, 1990), terwijl de behavioral-based literatuur met name is gebaseerd op theorieën uit de psychologie en de sociologie. Theorieën die uit deze laatste vakgebieden worden gebruikt zijn o.a. (Hartmann, 2000; Chenhall, 2003):
• Goal theory; • Expectancy theory; • Contingency theory.
Het verschil tussen de economics-based en behavioral-based gedachten, zit hem in de benadering van de vraagstukken. Behavioral-based gedachten zijn zoals gezegd gestoeld op onder andere psychologische theorieën. In dit kader wordt er met name gefocussed op de cognitieve processen van de beloning en op het effect dat beloning heeft op de houding van de (individuele) medewerkers. Behavioral-based literatuur richt zich daarnaast meer subjectieve variabelen die de prestaties weergeven, en op variabelen als cultuur, specifieke taken, persoonlijkheid en de relatie tussen managers en hun ondergeschikten.
Economics-based gedachten focussen zich meer op corporate level met minder (geen) aandacht voor de individuele medewerker. De variabelen die worden gebruikt zijn objectief, zoals aandeelhouderswaarde. De daarbij behorende beloningen zijn vaak dan ook cash-based.
De laatste jaren is er ook een stroming die probeert de economics-based en behavioral-based paradigma’s samen te voegen. Dit leidt ertoe dat de theorieën in de praktijk beter toepasbaar zijn. Hierdoor kan er ook een completere analyse van de effecten van een beloningssysteem worden gemaakt. Dit leidt ertoe dat er een beter begrip van de beloningssystemen ontstaat (Hartmann, 2000; Merchant e.a., 2003).
Het gaat te ver alle in de literatuur genoemde theorieën hieronder nader toe te lichten. Derhalve is er een keuze gemaakt uit de voor mijn onderzoek relevante theorieën.
2.2.1 Agency theory
De agency theory beschrijft de verhouding tussen het bedrijf (principaal) en de medewerker (agent). In deze context wordt met “bedrijf”de uiteindelijke belanghebbenden van de
onderneming bedoeld (veelal de aandeelhouders). De agent voert taken uit in opdracht van de principaal.
Het belang van de principaal is maximalisatie van de winst, ofwel van zijn persoonlijk nut. De belangen van de agent kunnen bijvoorbeeld zijn: prestige, hoge lonen of een mooie auto van het bedrijf.
De agency theory gaat uit van een aantal gedragskenmerken. Zo wordt er verondersteld dat mensen van nature egoïstisch, rationeel, risico-avers zijn en niet geneigd zijn om hard te werken. Er ontstaat dus een motivatie-probleem als de belangen van de agent en de principaal niet met elkaar stroken. Dit wordt de “principaal-agent doeldivergentie” genoemd en komt nagenoeg altijd voor als de agent niet tevens eigenaar van de onderneming is (oftewel: als de agent niet tevens de principaal is). De gedragskenmerken van de agent, die de voedingsbodem zijn voor de principaal-agent doeldivergentie, zijn risico-aversie en niet geneigd zijn hard te werken (Bartol & Locke, 2000, p. 119). Risico-aversie houdt in dat de mentale instelling ten opzichte van risico’s van de agent ervoor zorgt dat de agent minder bereid is risico’s te nemen dan de principaal. Een agent is niet geneigd om hard te werken, aangezien hij werk ziet als besteding in plaats van verrijking. Dit zorgt ervoor dat de agent geneigd is minder hard te werken dan de principaal wil.
Naast het verschil in belangen tussen de principaal en de agent, zoals beschreven in de principaal-agent doeldivergentie, moet men ook rekening houden met het verschil in de
hoeveelheid informatie waarover de agent en de principaal beschikken. Deze hoeveelheid blijkt niet gelijk te zijn, hetgeen men “informatie-asymmetrie”noemt. Informatie-asymmetrie ontstaat doordat de agent volledige informatie over zijn handelingen (prestaties) bezit en dit voor de principaal onmogelijk (te kostbaar) is om dit te achterhalen.
De combinatie van de genoemde gedragskenmerken van de agent en informatie-asymmetrie leidt tot wat de sub-optimale situatie wordt genoemd. Deze sub-optimale situatie wordt
gekenmerkt door twee problemen (risico’s): moral hazard en adverse selection (Mishkin, jaar onbekend). Moral hazard is het onbewust bevorderen van het vertonen van door de principaal ongewenst gedrag door de agent, zodat de agent hier beter van wordt. Dit kan bijvoorbeeld zijn het (gedeeltelijk) niet nakomen van een reeds aangegane verbintenis.
Adverse selection betekent dat de agent misbruik maakt van zijn informatie-voorsprong bij het aangaan van een nieuwe verbintenis.
De agency theory biedt een oplossing voor deze twee problemen: men dient gebruik te maken van contracten. Het gebruik maken van contracten zorgt ervoor dat twee van de drie
basisfuncties (§ 2.1) van beloningssystemen worden gerealiseerd:
1. de terugkoppeling tussen inzet/inspanningen en beloning van de medewerker; 2. het door de medewerker op de hoogte zijn van de doelstellingen van de organisatie.
Deze kunnen worden gemonitored middels “strategic control” en “management control”. Strategic control houdt in dat de juiste strategie gevolgd wordt om de doelen van de organisatie te bereiken. Op deze manier verschaft de principaal de informatie aan de agent omtrent de doelstellingen van het bedrijf en wordt de informatie-asymmetrie op dit vlak opgeheven. Management control houdt in dat er wordt gecontroleerd of de agent (gemotiveerd) in het belang van de organisatie handelt. In de gesloten verbintenis tussen de agent en de principaal wordt opgenomen in welke gevallen een agent (extra) wordt beloond of bestraft. Hierdoor raakt de agent gemotiveerd om in het bedrijfsbelang te handelen, aangezien het voor hem
aantrekkelijk is dit te doen (Merchant, 1998, pp. 73-74).
Het sluiten van contracten met de medewerkers kent naast de oplossing voor de twee hierboven genoemde problemen, nog twee doelen (Wikipedia, 2006 (1)). Ten eerste de mogelijkheid om de gedragingen van de agent te monitoren. Aangezien het monitoren een kostbare bezigheid is, kan men in het contract accenten aanbrengen die met name worden gemonitored. Op deze wijze wordt bereikt dat met minimale middelen er maximaal wordt gemonitored.
Ten slotte biedt een contract zekerheid voor het principe van gelijke beloning: activiteiten die de principaal gelijk waardeert zorgen er ook voor dat de agenten gelijk worden beloond. De agent kan zich bijvoorbeeld bezighouden met activiteiten die niet direct te maken hebben met zijn functie, maar die toch door de principaal als belangrijk worden ervaren. Een voorbeeld hiervan
is het lidmaatschap van het bestuur van de personeelsvereniging. Als deze activiteit niet wordt opgenomen in het contract, zal de agent geneigd zijn om deze activiteit te verwaarlozen, terwijl de principaal deze activiteit zeer waardeert.
Brickley e.a. (2001, pp. 242-243) wijzen daarnaast nog op het probleem van “perquisite taking”: de principaal is er bij gebaat om de agent voldoende te betalen (om zo competente medewerkers te werven), maar is er niet bij gebaat de agent te veel te betalen. De agent wil echter niet alleen een hoog (hoger) salaris, maar ook “perquisites” als een mooie (lease)auto en luxe
kantoormeubelen.
2.2.2 Contingency theory
In de contingency theory gaat men er vanuit dat alles wordt beïnvloed door factoren van buitenaf. Dit geldt derhalve ook voor de beloningsstructuren. In het kader van
beloningsstructuren komt de contingency theory erop neer dat niet in alle gevallen dezelfde beloningsstructuur de beste is. Wat de beste beloningsstructuur is hangt af van de verschillende omstandigheden op dat moment in dat bedrijf (Price, 2004, p. 689). Met andere woorden iets dat goed is (op dat moment) voor het bedrijf X hoeft niet goed te zijn voor bedrijf Y en vice versa. Voorbeelden van omgevingsfactoren die een invloed kunnen hebben op beloningsstructuren en organisaties in het algemeen zijn: nationaliteit, cultuur, hiërarchische verhoudingen, etc.
Doordat deze omgevingsfactoren invloed hebben op de beloningsstructuren, kunnen deze ook invloed hebben op de motivatie van managers. Doordat het realiseren en het interpreteren van de doelstellingen wordt bemoeilijkt door de veranderende omgevingsfactoren, en niet alleen wordt beïnvloed door de inzet van de managers, kan er onzekerheid bij de managers ontstaan (Chenhall, 2003).
2.2.3 Beloning: Extrinsiek en intrinsiek
In de literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen twee vormen van de beleving van de ontvangen beloning. Uitgangspunten zijn hierbij dat mensen werken om te kunnen leven, maar ook om een beter mens worden.
De eerste vorm die is te onderscheiden is extrinsieke beloning. Extrinsieke beloning is een vorm van beloning die “uiterlijk” of “niet wezenlijk” is. Maslow noemde dit behoeften van de lagere orde (Robbins, 2003, pp. 72-74 en p. 274). Het is een vorm van belonen die door iemand anders wordt geboden. Te denken valt aan bijvoorbeeld salaris, zekerheid van een (vaste) baan,
promotie, status, prestige, etc.
Intrinsieke beloning daarentegen is een vorm van beloning die “innerlijk” en “wezenlijk” is en die wordt ontleend aan de bevrediging die een individu ontvangt bij het uitvoeren van zijn taken. Maslow noemde dit behoeften van hogere orde, waaraan zeker voldaan moest worden (Robbins, 2003, pp. 72-74 en p. 274). Een voorbeeld hiervan is het verhogen van de
eigenwaarde doordat men het gevoel heeft “iets bereikt te hebben” met zijn werkzaamheden. Ook plezier hebben in het werk kan onder deze vorm van beloning worden gerekend.
Het belangrijkste verschil tussen extrinsieke en intrinsieke beloning is dat extrinsieke beloning ontstaat na het uitvoeren van een bepaalde taak en intrinsieke beloning ontstaat tijdens het uitvoeren van deze taak.
Nauw met extrinsieke en intrinsieke beloning hangt extrinsieke en intrinsieke motivatie samen. Extrinsieke motivatie houdt in dat iemand gemotiveerd is om te werken voor iets dat los staat van het werk, bijvoorbeeld salaris, een bonus of erkenning door andere personen (Amabile e.a., 1994). Intrinsieke motivatie houdt in dat iemand gemotiveerd is om te werken door
voornamelijk het werk zelf. Bijvoorbeeld omdat het werk interessant is en voldoening schenkt. Onderzoek naar de vraag of mensen overwegend extrinsiek of intrinsiek zijn ingesteld (met andere woorden: sluit het één het ander uit) wijst uit dat dit niet het geval is. Zo komt het zeer regelmatig voor dat mensen zowel een sterke extrinsieke als intrinsieke kant kunnen hebben (Amabile e.a., 1994). Anderen beweren juist het tegenovergestelde: men is overwegend extrinsiek of overwegend intrinsiek ingesteld (Lissy, 2000).
2.3 Beloningsstructuren
In de literatuur wordt een zestal beloningsstructuren beschreven (Ratelband, 1997, pp. 81-94): • Gesloten salarisstructuur;
• Open salarisstructuur; • Broadbending;
• Competency based en skill based salarisstructuur; • Team based salarisstructuur;
• Performance related pay (prestatiebeloning).
Hierna zullen de verschillende vormen van beloningsstructuren verder worden beschreven. Tot slot moet worden opgemerkt dat performance related pay zich onderscheidt van de overige hierna te behandelende salarisstructuren door haar variabele karakter.
2.3.1 Gesloten salarisstructuur
Een gesloten salarisstructuur is een salarisstructuur waarin een aantal schalen is opgenomen en waar voor elke schaal een vast groeipad geldt van het aanvangsniveau tot het einde van de schaal. De doorgroei wordt in de regel bepaald op basis van anciënniteit met elk jaar de
toekenning van de jaarlijkse periodiek tot het maximum van de schaal is bereikt. Deze structuur wordt met name gebruikt in functionele organisaties (§ 2.5.2). De gesloten salarisstructuur differentieert nagenoeg niet naar de individuele prestaties van de medewerker, maar scheert alle medewerkers over één kam. De schalen kennen een overlap zodat de hoogste salarisbedragen in schaal X ook voorkomen in schaal Y (Ratelband, 1997, pp.81-82).
2.3.2 Open salarisstructuur
In een open salarisstructuur zijn geen vaste stappen gegeven. Ook wordt hier vaak gebruik gemaakt van salarisschalen. De doorgroei in de salarisschaal is afhankelijk van de groei van het individu op basis van prestaties, skills en competenties. Een open salarisstructuur past bij de procesorganisatie en de projectorganisatie (§ 2.5.2). In tegenstelling tot bij de gesloten salarisstructuur bestaat de mogelijkheid (in bijzondere gevallen) om te groeien tot boven het schaalmaximum (Ratelband, 1997, pp. 82-83).
2.3.3 Broadbending
Een broadbend is een salarisband waarin individuen zitten die in een conventionele structuur in drie of vier salarisschalen zouden zitten. De grenzen tussen de verschillende salarisschalen
vallen dus weg. In plaats daarvan komen brede clusters. In een tradionele range is het minimumsalaris vaak 70% van het normsalaris (maximum in de schaal), terwijl in een broadbend dit minimaal 40% van het maximumsalaris bedraagt.
Bij broadbending wordt de waardering van functies naar de achtergrond gedrukt en krijgt de waardering voor de persoon een belangrijkere plaats. Functiezwaarte (als gemiddelde zwaarte van de uit te oefenen rollen) is nog steeds mede het uitgangspunt voor de beloning. Maar naast functiezwaarte ligt sterke nadruk op de persoonlijke ontwikkeling en de toegevoegde waarde voor de onderneming.
Broadbending is een relatief nieuwe beloningsstructuur die met name geschikt is voor
toepassing binnen een bepaalde functiefamilie, voor high potentials, een poule van functies en functionarissen en lerende, platte organisaties (Ratelband, 1997, pp. 83-88).
2.3.4 Competency based en skill based salarisstructuur
In een competency en skill based salarisstructuur wordt gebruik gemaakt van broadbending of een open salarisstructuur. Ook is een combinatie van deze twee mogelijk. Voor de beoordeling van de medewerkers is het van belang dat er één of enkele praktische instrumenten voor handen is, waarmee de competenties en skills van de medewerker kunnen worden gemeten, alsmede de ontwikkeling hiervan. Allereerst moeten er voor de verschillende functies competentieprofielen worden opgesteld en voor de individuele medewerker een ontwikkelprogramma. Daarna moet het profiel worden gematched met het niveau van de competenties van de medewerker. Instrumenten hiervoor zijn bijvoorbeeld een individueel assessment of een 360 graden-onderzoek (Ratelband, 1997, pp. 88-92).
2.3.5 Team based salarisstructuur
Bij een teambased salarisstructuur is er geen eenduidig antwoord te geven op de vraag welke manier van belonen de beste is. Dit hangt af van hoe het team is georganiseerd. Alle hiervoor genoemde en de in § 2.3.6 genoemde beloningsstructuren kunnen hiervan op toepassing zijn (Ratelband, 1997, pp. 92-93). Het schema op de volgende pagina verduidelijkt wat voor welk soort team de juiste beloning is:
Tabel 1: Team based salarisstructuur (uit: Ratelband, 1997, p. 92)
2.3.6 Performance related pay
Al in de Romeinse tijd werd aan slaven beloofd, dat zij hun vrijheid zouden verkrijgen als zij hun heer jarenlang trouw zouden dienen (Romeinspompeii.net, 2006). Dit bleken geen loze beloften aangezien menig slaaf zich letterlijk heeft vrij gewerkt.
Natuurlijk staat dit ver af van de manieren van performance related pay zoals die vandaag den dag worden toegepast. De “scientific management”-gedachte van Frederick W. Taylor kan worden gezien als de basis waarop het moderne performance related pay is gestoeld. Taylor beschreef dat door middel van (financiële) incentives medewerkers konden worden gemotiveerd zich te ontwikkelen en daardoor beter te presteren (Wikipedia, 2006 (2)). Na Taylor zijn er nog velen geweest die gepubliceerd hebben over dit onderwerp.
Het standaard-voorbeeld van performance related pay is de toepassing van stukloon in een productieomgeving. Er zijn echter nog meer vormen van performance related pay denkbaar, zoals bonusregelingen en andere vormen van beloning die naar rato van prestatie worden toegekend (Price, 2004, pp. 543-547).
Alle vormen van performance related pay zijn gebaseerd op het volgende principe (Thierry e.a., 1998): Voor de prestatie van een onderneming, afdeling of groep, of individuele
personeelsleden wordt een norm vastgesteld. Als die norm wordt behaald of zijn de prestaties beter dan de norm, dan wordt daarvoor een extra beloning gegeven.
Belangrijk in deze definitie van performance related pay zijn:
1. De prestaties worden vergeleken met een (vooraf) vastgestelde norm;
Parallel team Procesteam Projectteam
Structurele salarisverhoging o.b.v. vaste jaarlijkse verhoging (gesloten salarisstructuur)
Skill & Competency based pay Skill & Competency based pay
Incidentele extra beloning o.b.v. geleverde prestaties
Team competenties Bonus per project o.b.v. vooraf overeengekomen prestaties Evaluatie door collega's
Bonus o.b.v. vooraf overeengekomen prestaties
2. Er zijn allerlei prestaties waarvoor men kan worden beloond, dus niet zoals veelal wordt aangenomen financiële of andere kwantitatieve prestaties;
3. De prestaties op verschillende niveaus kunnen worden beloond, variërend van onderneming tot individuele prestaties;
4. De norm dient minimaal te worden behaald om voor extra beloning in aanmerking te komen.
Een onderneming die een beloningssysteem kent dat gebruik maakt van performance related pay doet dit om duidelijke doelen na te streven. Er zijn diverse onderzoeken geweest naar deze doelen en de beweegredenen voor ondernemingen om performance related pay in te voeren. Hieronder worden de voor dit onderzoek meest relevante beweegredenen weergegeven (Thierry e.a., 1998; Thierry, 2002):
• Om de (financiële) resultaten te verbeteren: het verhogen van de motivatie van de medewerkers;
• Om de (financiële) resultaten te verbeteren: het verhogen van de tevredenheid van de medewerkers. Onder deze tevredenheid valt ook de tevredenheid over de beloning die de medewerker ontvangt. Deze beloning dient rechtvaardig te zijn voor de
omstandigheden waaronder de werkzaamheden dienen te worden uitgevoerd;
• Het veranderen van de cultuur van de onderneming naar een cultuur waarin financiële resultaten (resultaatafhankelijkheid) een grote(re) rolt en in wezen de rode draad vormt die alle processen binnen de onderneming met elkaar verbindt;
• Het bevorderen van het ondernemerschap bij de medewerkers, waardoor men sneller en beter kan inspelen op de veranderende markt en veranderingen in de omgeving;
• Communicatie van de managers over zaken die belangrijk worden geacht in het werk. Met andere woorden het geven van feedback over de behaalde resultaten en de te behalen doelen.
Uit deze geformuleerde beweegredenen kan het hoofddoel van performance related pay worden gehaald: het personeel extra motiveren om de financiële resultaten van de onderneming te verbeteren.
Uiteraard is er ook onderzoek verricht naar de realisatie van dit hoofddoel van performance related pay. Zo blijkt bij een verandering van een vast salaris naar stukloon de productiviteit te stijgen met 35%, terwijl de salarissen maar 12% stijgen (Lazear, 2000). Maar ook in
zogenaamde “white-collar” beroepen blijken de prestaties te verbeteren als er een betere beoordeling van de prestaties plaatsvindt en er een nauw(er) verband bestaat tussen deze prestaties en de beloning (Kahn & Sherer, 1990).
Performance related pay kan in sommige gevallen ook leiden tot negatieve gevolgen voor de behaalde prestaties binnen een onderneming. Het individueel meten van prestaties en daar een beloning aan verbinden komt samenwerking niet ten goede. Medewerkers blijken niet of veel minder geneigd hun collega’s te helpen (Drago & Garvey, 1998). Ook het tegenovergestelde blijkt voor te komen: als men wordt beoordeeld en beloond naar de prestaties van een groep (team), dan wordt lijntrekken bevorderd (Holstrom, 1982).
2.4 Prestatiemaatstaven
Om enige vorm van beloning te koppelen aan de prestaties van medewerkers is het belangrijk dat er een aantal prestatiemaatstaven (normen) worden geformuleerd op basis waarvan de prestaties van medewerkers kunnen worden gemeten en beoordeeld. De prestatiemaatstaven kunnen op verschillende manieren worden onderverdeeld. Bijvoorbeeld in objectieve en niet-objectieve maatstaven, of financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven.
Het verschil in objectieve en niet-objectieve maatstaven is dat de objectieve maatstaven veelal kwantitatief en meetbaar zijn, terwijl objectieve maatstaven veelal zijn gebaseerd op niet-kwantitatieve criteria, zoals het gevoel van de manager (Hirsch, 2000, pp 594-601 en 607-612).
In ondernemingen die scherper willen sturen op financiële resultaten is de indeling van prestatiemaatstaven in financiële en niet-financiële wellicht beter. Hieronder volgt een verdere uitdieping van deze maatstaven.
2.4.1 Financiële prestatiemaatstaven
Het beoordelen van de prestaties van medewerkers op basis van financiële normen is relatief eenvoudig. Met stelt van tevoren vast aan welke norm de medewerker dient te voldoen en achteraf (en/of tussentijds) wordt getoetst of deze doelen zijn gerealiseerd. Voorbeelden van financiële normen zijn bijvoorbeeld rendement, omzet en winst (Hirsch, 2000, pp. 594-601). Naast het eerder genoemde voordeel dat met behulp van deze maatstaven een relatief eenvoudige beoordeling mogelijk is, zijn er ook nog andere voordelen van financiële maatstaven aan te verbinden.
Ten eerste is de invoering van beoordeling op basis van financiële prestatiemaatstaven relatief makkelijk. De doelen kunnen eenvoudig worden opgesteld (bijvoorbeeld op basis van gegevens uit het verleden) en er kan ook een zwaarte aan de verschillende prestatiemaatstaven worden toegekend. Hierdoor ontstaat er een lineair verband tussen prestatie en (extra) beloning. Een eenvoudige formule van de beloning kan zijn (Wikipedia, 2006 (1)):
B = a + F1*X1 + … + Fn * Xn
Waarin B de totale beloning is, a het basissalaris voorstelt, F de verschillende financiële maatstaven en X de beloning die afhankelijke is van deze financiële maatstaven. Belangrijk bij de toepassing van deze formule is het vooraf bepalen in hoeverre een financiële maatstaf mag worden meegewogen als deze niet geheel is behaald (of bijvoorbeeld negatief kan doorwerken als de norm niet is behaald). Voor een uitgewerkt voorbeeld zie bijlage 1.
Ten tweede is het mijns inziens voordelig om gebruik te maken van financiële maatstaven omdat het monitoren van de prestaties goedkoop is. De toetsing van de prestaties gebeurt aan de hand van de financiële informatie die reeds voor handen is in de onderneming. De onderneming maakt niet alleen gebruik van deze financiële informatie voor de beoordeling van de
medewerkers, maar ook voor het besturen van de onderneming.
Ten derde is het een voordeel dat beoordelen op basis van financiële informatie objectief is. Het enige subjectieve hieraan is de eventuele zwaarte die van tevoren aan bepaalde maatstaven
wordt gehangen. Echter deze subjectiviteit zal voortkomen uit de koers die de directie van een onderneming wil varen en is derhalve ook als objectief te omschrijven (Ittner e.a., 1997).
Naar mijn mening kleven er ook nadelen aan financiële prestatiemaatstaven. Zo kan worden genoemd dat medewerkers (en managers) alleen worden geprikkeld korte termijn doelstellingen te realiseren, hetgeen ten koste kan gaan van de doelstellingen op de lange(re) termijn .
Hierdoor kan de continuïteit van de onderneming in gevaar komen. Daarnaast is het in vele gevallen moeilijk om te beoordelen of financiële prestaties duidelijk zijn te linken aan de prestaties van een individu.
Een belangrijk gevaar kan “gaming” zijn. Gaming is het manipuleren van gegevens waarbij er óf onjuiste data wordt gerapporteerd óf (als de norm voor die periode al is behaald) het
boekhoudkundig doorschuiven van resultaten naar een volgende periode, om zo het behalen van de doelstellingen voor de komende periode te vergemakkelijken. Het moge duidelijk zijn dat gaming slechts in het voordeel van de manager die dit toepast is en niet in het belang van de onderneming.
2.4.2 Niet-financiële prestatiemaatstaven
Naast de toepassing van financiële prestatiemaatstaven kan er ook voor worden gekozen om prestaties aan niet-financiële normen te toetsen. Naar mijn mening kan een beoordeling op basis van een combinatie tussen financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven bovenstaande nadelen van financiële prestatiemaatstaven tegen gaan. Echter, door deze combinatie kunnen de voordelen van financiële prestatiemaatstaven worden behouden.
Net als bij de financiële prestatiemaatstaven, kennen niet-financiële prestatiemaatstaven voor- en nadelen. Hieronder zullen de belangrijkste voor- en nadelen worden toegelicht.
Ten eerste verschaffen niet-financiële prestatiemaatstaven meer informatie over de oorzaken van afwijkingen in de financiële resultaten, terwijl met behulp van de financiële
prestatiemaatstaven alleen de afwijking in het financiële resultaat kan worden geconstateerd (Fischer, 1992).
Ten tweede kunnen niet-financiële prestatiemaatstaven vaak makkelijker gelinkt worden aan strategische doelen die de onderneming heeft geformuleerd. Deze strategische doelen worden vaak ook in niet-financiële bewoordingen geformuleerd (Johnson & Scholes, 2002, pp. 436-437). Voorbeelden hiervan zijn het marktaandeel vergroten of de kwaliteit van de producten verhogen.
Tenslotte zal er door gebruik te maken van niet-financiële prestatiemaatstaven veelal meer gestuurd worden op lange termijn resultaten, in plaats van op korte termijn successen. Ook al wordt de medewerker maar voor een klein deel beoordeeld op niet-financiële prestaties, toch zal zijn focus verschuiven van alleen korte termijn successen naar meer lange termijn successen. Dit komt dus de continuïteit van de onderneming ten goede (Smith, 2002).
Natuurlijk kent een beoordeling aan de hand van niet-financiële prestatiemaatstaven ook nadelen. Het vaststellen en de interpretatie van niet-financiële doelstellingen is veel lastiger dan bij financiële doelstellingen. Het risico van subjectiviteit is immers groter. Daarnaast is er bij managers die de (niet-financiële) prestatiemaatstaven opstellen ook een grotere kennis van het primaire proces nodig (Gelderman, 1998).
En tenslotte kan er bij de gebruikmaking van niet-financiële prestatiemaatstaven een soort van gaming optreden. In dit geval is het voor managers moeilijker om gaming toe te passen, maar ook moeilijker om aan te tonen dat er sprake is van gaming.
De formule die in § 2.4.1 is gepresenteerd kan hier ook worden toegepast. In dit geval zal variable F dan staan voor een niet-financiële prestatiemaatstaf, in plaats van de financiële prestatiemaatstaf.
2.5 Organisatiesoorten
Het typeren van organisaties kan op veel verschillende manieren. Wellicht zijn de bekendste voorbeelden de indelingen door Mintzberg en Hofstede. Mintzberg deelt organisaties in naar de manier waarop deze hiërarchisch zijn georganiseerd. Hofstede kijkt meer naar de verschillen in cultuur om organisaties in te delen.
Organisaties zijn ook in te delen door te kijken naar het soort product dat zij leveren. Aangezien DHV een dienstverlenende organisatie is, wordt er in deze scriptie voor gekozen om
organisaties in te delen in de twee volgende groepen: 1. Niet-dienstverlenende organisaties;
2. Dienstverlenende organisaties.
In de volgende paragrafen zullen deze twee groepen nader worden toegelicht. Aangezien het onderzoek van deze scriptie zich richt op DHV zal de groep dienstverlenende organisaties uitgebreider worden toegelicht dan de groep niet-dienstverlenende organisaties.
2.5.1 Niet-dienstverlenende organisaties
Onder een niet-dienstverlenende organisatie wordt in deze scriptie verstaan, een organisatie die tot doel heeft het leveren van een product, niet zijnde een dienst. Een dienst is een gedraging of prestatie, die de ene partij biedt aan de andere. Deze gedraging of prestatie is niet tastbaar en leidt niet tot de overdracht van eigendom van iets (Kotler, 1994, p. 464). Voorbeelden hiervan zijn productiebedrijven, winkels, etc.
Binnen een niet-dienstverlenende organisatie staat het product en het produceren van dit product voorop. Veel inspanning wordt er gepleegd om de kwaliteit van de producten en het
productieproces te optimaliseren. Deze organisaties zijn voornamelijk output gestuurd. De persoonlijke output van medewerkers (of een beperkte groep medewerkers) is vaak goed meetbaar en daarom wordt ook dikwijls beloond op basis van output. De oudste vorm van performance related pay, stukloon is ontstaan in een fabriek. Een fabriek behoort tot de niet-dienstverlenende organisaties (Wikipedia, 2006(3)).
Uit onderzoek naar de invoering van performance related pay, en daarmee het afschaffen van het vaste salaris, bij niet-dienstverlenende organisaties blijkt dat dit een grote (positieve) bedrijfseconomische invloed op de organisatie kan hebben: de productie steeg met 35% terwijl de gemiddelde salarissen met 12% steeg (Lazear, 2000).
Daarnaast belonen ook veel van deze ondernemingen haar personeel op basis van een relatief laag vast salaris en een provisie-regeling.
2.5.2 Dienstverlenende organisaties
Onder een dienstverlenende organisatie wordt in deze scriptie verstaan, een organisatie die tot doel heeft het leveren van een product, zijnde een dienst. Een dienst is een gedraging of prestatie, die de ene partij biedt aan de andere. Deze gedraging of prestatie is niet tastbaar en leidt niet tot de overdracht van eigendom van iets (Kotler, 1994, p. 464). Binnen de
dienstverlenende organisaties kan onderscheid worden aangebracht tussen lagere en hogere dienstverlening.
Onder lagere dienstverlening versta ik diensten die in principe door iedereen kunnen worden geleverd, zoals bijvoorbeeld het schoonmaken van een kantoorpand of het rondbrengen van drankjes in de horeca.
Onder hogere dienstverlening versta ik diensten die zich kenmerken doordat de organisaties die deze diensten leveren zich bezighouden met het leveren van bepaalde kennis of expertise. De medewerker is degene die dit product levert en is daardoor de belangrijkste resource die de organisatie kent. Voorbeelden hiervan zijn advocatenkantoren, accountantskantoren en ingenieursbureaus.
Binnen de hogere dienstverlenende organisaties onderscheidt Ratelband (1997, pp. 21-25) vier verschillende organisatie-typen die onderling sterk verschillen in hun organisatiestructuur, aansturing, bemensing, beloningsgrondslagen en beloningsstructuur. Daarnaast geeft hij voor de vier verschillende organisaties aan welke beloning het meest passend is.
De organisatievormen die Ratelband benoemd zijn:
• De functionele organisatie; deze organisaties zijn input-gestuurd. Het volgen van de regels is belangrijker dan de output. Bijvoorbeeld: administratiekantoor,
verzekeringsmaatschappij (1997, p. 22).
• De procesorganisatie; organisaties die vaak onder druk van de markt zijn ontstaan uit functionele organisaties om zo sneller aan de klantvraag te kunnen voldoen. Output is belangrijk, maar ook input is belangrijk. Bijvoorbeeld: geprivatiseerde
• De projectorganisatie; organisatie die vanuit een specifieke expertise gericht is op het voldoen van specifieke, steeds wisselende klantwensen. Output is zeer belangrijk. Bijvoorbeeld: ingenieursbureau, consultancy-organisatie (1997, pp.23-24). • De netwerkorganisatie; organisatie die gericht is op eenmalige prestaties, geen
permanente structuur kennen en uiteenvallen na het verrichten van de prestatie. Bijvoorbeeld: ontwerpers die voor het ontwerp van een speciaal gebouw worden ingehuurd (1997, p. 24).
Aangezien DHV een advies (consultancy)- en ingenieursbureau is, behoort DHV tot de categorie projectorganisatie. Hieronder wordt de projectorganisatie verder toegelicht.
De projectorganisatie is vanuit de specifieke expertise die zij op de markt heeft, gericht op het voldoen aan specifieke, steeds weer wisselende klantwensen. Dit leidt enerzijds tot een scherpe focus op de kwaliteit van de producten/diensten en anderzijds tot het steeds weer leveren van maatwerkoplossingen voor de specifieke problemen van de opdrachtgever (Ratelband, 1997, p. 23).
De organisatie kenmerkt zich door: • Organisatie rond projecten;
• Steeds weer wisselende projectteams;
• Een projectmanager die integraal project-verantwoordelijk is;
• Aansturing op het binnenhalen en realiseren van projecten conform specificaties. In een projectorganisatie is er maar een beperkt aantal lijnmanagers die integraal
verantwoordelijk zijn voor eigen business-units. Aangezien zij geen dagtaak hebben aan hun lijnmanagersschap kunnen zij ook optreden als projectmanager of projectmedewerker.
Bijkomende voordeel hiervan is dat zijn voldoende feeling met de inhoud houden, waardoor zij hun rol als manager beter invulling kunnen geven (Ratelband, 1997, p. 59).
Daarnaast hebben zij een aantal projectmanagers benoemd die integraal verantwoordelijk zijn voor één of meerdere projecten.
Voor de medewerkers betekent een projectorganisatie dat zij veel ruimte krijgen in hun
professionaliteit een doorslaggevende bijdrage aan het eindresultaat van het project (Ratelband, 1997, p. 59).
Voor een projectorganisatie zijn de medewerkers van groot belang. Vaak krijgt de onderneming op basis van haar naam een opdracht, maar het komt zeer regelmatig voor dat de medewerkers persoonlijk worden gevraagd aan een project deel te nemen, vanwege een bepaald specialisme.
Functies worden veelal breed omschreven aangezien de medewerker meerdere rollen naast elkaar kan vervullen. De functies worden vaak beschreven door alle projectaspecten op een rij te zetten (van initiële fase tot aan projectevaluatie). Vaak wordt ook de hiërarchie en daarmee de rollen in een projectteam beschreven.
Beoordeling vindt dan ook plaats aan de hand van de verschillende rollen die een medewerkers heeft vervuld (Ratelband, 1997, pp. 42-43). Belangrijk hierin zijn:
• Gerealiseerde output (aantal adviesdagen, bijdrage aan productontwikkeling, etc); • Concrete bijdrage per project;
• De professionele en persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.
In een projectorganisatie staat bij de aansturing van de managers niet het businessplan centraal, maar veel meer het projectplan. De focus ligt derhalve op de te bereiken eindresultaten.
Daarnaast wordt er ook gestuurd op inzetbaarheid op projecten, om ook in de toekomst de projecten met de juiste medewerkers te kunnen bemensen.
De beoordeling kan zowel voor de individuele medewerker als voor de groep medewerkers plaatsvinden. Deze laatste optie is er omdat de groep het project gezamenlijk realiseert. Van belang hierin is de mate van samenwerking binnen een project. Projectevaluatie is dan ook een belangrijke maatstaf om de medewerkers te beoordelen.
De beoordeling van de medewerker geschiedt derhalve niet alleen door de lijnmanagers maar ook door (input van) de projectleider(s) en projectmanager(s) (Ratelband, 1997, p. 53).
3. Business Case: DHV B.V.
De markten waarop advies- en ingenieursbureau DHV zich begeeft blijken steeds competatiever te worden. Concurrentie is feller dan voorheen en door een aantal publiekrechtelijke
veranderingen (onder andere de affaire rond de bouwfraude) stelt de overheid hogere en andere eisen aan DHV. (De hoge en lage overheid zijn verreweg de grootste opdrachtgever van DHV). Daarnaast heeft DHV de ambitie om ook steeds meer de buitenlandse markt te bedienen. Door overnames en autonome groei in het binnen- en buitenland probeert zij dit te verwezenlijken.
Om aan de vraag in zo’n veranderende markt te kunnen voldoen is de directie op zoek naar manieren om haar personeel “nét even dat stapje harder te laten zetten”, dan de concurrent. De directie acht dit van groot belang, wil DHV de komende jaren kunnen overleven als zelfstandige onderneming. Op dit moment liggen de targets in Nederland op ongeveer 100 declarabele uren per maand voor een gemiddeld uurtarief van €100 (ofwel gemiddeld per maand € 10.000 omzet per medewerker). Met deze inkomsten worden onder andere de buitenlandse investeringen gefinancierd. Wil DHV de komende jaren deze activiteiten kunnen continueren, dan zullen deze targets naar boven moeten worden bijgesteld. Echter, de huidige (lagere) targets worden veelal niet behaald. Wil men het financiële spanningsveld tussen omzet (inkomsten) en investeringen verkleinen, dan zal men het personeel moeten stimuleren de gestelde targets te halen en daarmee de basis leggen voor het behalen van toekomstige hogere targets.
De directie van DHV probeert het personeel extra te stimuleren de targets te behalen door de beloningsstructuur te veranderen.
3.1 DHV B.V.
3.1.1 Algemene beschrijving DHV B.V.
DHV is een internationaal advies- en ingenieursbureau gevestigd in Amersfoort. De naam DHV refereert aan de beginletters van de achternamen van de oprichters, de heren Dwars, Heederik en Verheij. DHV behoort tot de “grote vijf” van advies- en ingenieursbureaus in Nederland. Zij verleent diensten en biedt oplossingen voor vraagstukken in de markten: Mobiliteit, Water, Bouw & Industrie, Ruimtelijke inrichting & milieu en Luchthavens. De diensten van DHV
omvatten: Management consultancy, adviesdiensten, ontwerp & engineering, project-, contract- en exploitatiemanagement (DHV Groep, 2006 (1)).
Bij DHV werken wereldwijd zo’n 3.700 medewerkers, waarvan zo’n 2.175 in Nederland. De overige medewerkers zijn verspreid over 30 landen in de wereld, waarvan China, de Verenigde Staten, Zuid-Afrika en Canada de belangrijkste zijn. Meer dan 80% van de medewerkers zijn HBO of hoger geschoold. Het leveren van kennis is dan ook het belangrijkste product van DHV en daardoor zijn de medewerkers de belangrijkste resource van het bedrijf.
Het dagelijks bestuur van de onderneming is in handen van de Raad van Bestuur, welke bestaat uit drie leden. De vierkoppige Raad van Commissarissen houdt toezicht op de Raad van Bestuur.
De DHV Groep wordt opgedeeld in de Nederlandse DHV B.V. en vier buitenlandse eenheden. DHV B.V. (Nederland) kent vier resultaatgebieden met aan het hoofd één algemeen directeur per resultaatgebied. Deze resultaatgebieden zijn: Water, Bouw & Industrie, Ruimte & Mobiliteit en Aviation. Deze resultaatgebieden (tot 31 december 2005 aparte B.V.’s) zijn opgedeeld in verschillende business units: resultaat verantwoordelijke eenheden die verantwoordelijk zijn voor een stukje van de markt uit zo’n resultaatgebied. Zo zijn er voor het resultaatgebied Ruimte & Mobiliteit zo’n tien business units.
De buitenlandse eenheden zijn geografisch ingedeeld: Europa (exclusief Nederland), Afrika, Azië en Noord-Amerika. Deze verschillende buitenlandse eenheden houden zich allemaal bezig met dezelfde resultaatgebieden als DHV B.V.
Er zijn vier aandeelhouders bij DHV, te weten:
• Stichting DHV (90,9% van de normale aandelen);
• Stichting aandelenkantoor DHV medewerkersaandelen (9,1% van de normale aandelen); • Stichting pensioenfonds DHV (cumulatief preferente aandelen);
• Stichting prioriteit DHV (één geplaatst prioriteitsaandeel).
Alleen medewerkers hebben de gelegenheid om certificaten van aandelen DHV te kopen. Tweemaal per jaar wordt de waarde van deze certificaten bepaald en kunnen deze worden gekocht of verkocht. Bij uitdiensttreding van de medewerker vervalt het recht op de certificaten en worden deze verkocht aan de Stichting aandelenkantoor DHV medewerkersaandelen.
DHV kent een centrale ondernemingsraad die de directie adviseert. Daarnaast voert de centrale ondernemingsraad ook de onderhandelingen over de arbeidsvoorwaarden.
3.1.2 Doelen van DHV B.V.
De laatste jaren brengt het hoofdbestuur van de DHV Groep de “Corporate Policy Paper” uit. Deze Corporate Policy Paper beschrijft het beleid, de ambities en de strategie van de DHV Groep voor de komende vijf jaar. De doelen van de Corporate Policy Paper zijn gebaseerd op de lijn die de directie wil inzetten en is gebaseerd op de verschillende unit- en afdelingsplannen. De werking van de Corporate Policy Paper is derhalve zowel top-down als bottom-up.
Het hoofddoel van de DHV Groep is de verdere internationalisering van de bedrijfsactiviteiten. Hoewel de directie ook wil dat de activiteiten (omzet) in Nederland de komende jaren fors toenemen (zo’n 17,5% de komende vijf jaren), moet het aandeel van de Nederlandse omzet in de totale omzet van DHV de komende jaren dalen van 60% in 2005 naar 40% in 2010. Met andere woorden betekent dit dat de buitenlandse omzet van de DHV Groep de komende jaren met ruim 130% moet stijgen. Deze omzetgroei moet voor 50% tot stand komen door autonome groei en voor de overige 50% door acquisities en overnames (DHV Groep, 2006 (2)).
De door de directie geformuleerde voorwaarden hiervoor zijn: • Klantgerichtheid koppelen aan interne efficiency;
• Een gezonde financiële performance waardoor investeringen mogelijk blijven; • Een hogere vorm van arbeidsflexibilisering;
• Medewerkers die aan de hoogste eisen in de branche kunnen voldoen;
• Actieve internationalisatie door middel van toonaangevende, innoverende technologie. De directie van DHV hecht er bijzonder veel waarde aan dat deze doelstellingen conform “BIMS” worden gerealiseerd. BIMS staat voor Business Integrity Management System. Integriteit bij het leveren van de diensten staat dus hoog in het vaandel. Hoewel er een aantal do’s and dont’s voor BIMS zijn opgesteld voldoet de volgende maatstaf in de meeste gevallen: ‘Zou je willen dat jouw handelen (in dit geval) morgen in de krant komt te staan?’. Met andere woorden: is jouw handelen schadelijk voor het imago en de integriteit van DHV of één van de medewerkers van DHV. Dit geldt ook als de opdrachtgever iets van een DHV-medewerker
vraagt. Om medewerkers te beschermen (en om schendingen van de BIMS aan de kaak te stellen) kent DHV sinds ongeveer een jaar een “klokkenluiders-regeling”.
DHV is met name een projectgerichte organisatie. Veelal worden er multi-disciplinaire projecten uitgevoerd met medewerkers vanuit verschillende business units. Naast het lijnmanagement, dat hierboven al werd beschreven, kent DHV dus ook een
(technisch-inhoudelijk) projectmanagement. Een projectmanager staat aan het hoofd van een projectgroep. De projectmanager is technisch-inhoudelijk en financieel eindverantwoordelijk voor het project. De projectmanager stuurt de projectleider aan. De projectleider is belast met zowel de
technisch-inhoudelijke als de financiële voortgang van het project en stuurt daarnaast de overige projectteamleden aan. De projectleider kan worden gezien als een meewerkend voorman. De projectadministratie ondersteunt en adviseert de projectmanager en de projectleider op
financieel gebied. In de meeste gevallen hebben de projectmanagers en projectleiders meerdere projecten onder hun beheer.
De projectorganisatie staat niet los van de lijnorganisatie: Alle afdelingshoofden en directeuren van de business units zijn tevens projectmanager. Hierdoor houden zij veel feeling met “de markt”. Daarnaast zijn er ook projectmanagers die geen lijnfunctie hebben. Ook komt het voor dat een lijnmanagers projectmedewerker is en binnen het project hiërarchisch lager staat dan de projectleider of projectmanagers, terwijl hij in de lijnhiërarchie hoger staat (zie bijlage 3).
Tot 2004 was het verkooptarief van een medewerker gebaseerd op het bruto maandsalaris van een medewerker. Dit bedrag werd vermenigvuldigd met een multiplier (verschilde per business unit) en zo ontstond het verkooptarief. Iedere medewerker van DHV heeft een persoonlijk salaris en daardoor ontstond er een wildgroei aan verkooptarieven. Door deze manier van berekenen kon het zijn dat het verkooptarief van tekenaar X 20% hoger was dan het tarief van tekenaar Y, die dezelfde vaardigheden bezit als tekenaar X. Dit zorgde voor nogal wat onduidelijk bij de opdrachtgevers. Uiteraard zag men liever tekenaar X langskomen, dan tekenaar Y. Om een eind te maken aan de verwarring over de tarieven maakt DHV sinds 2004 gebruik van Standard List Prices (SLP). Een SLP is een adviesverkoopprijs van een
medewerker, die niet is gebaseerd op het individuele salaris van de medewerker, maar op zijn functie. Het aantal adviesverkooptarieven is gedaald van ongeveer 500 naar zo’n 60. Vanaf het
moment van invoeren is de SLP het rekeninstrument waarmee er binnen de projectorganisaties wordt gerekend.
Indien de projectmanager het wenselijk acht voor het verkooptarief af te wijken, is dit toegestaan, mits het binnen een bandbreedte van 10% is. Voor hogere afwijkingen is toestemming van het afdelingshoofd of directeur van de business unit nodig.
Het personeel speelt een zeer belangrijke rol in het succes van DHV. Er is dan ook een voortdurende behoefte aan goed personeel. Onderzoek door DHV onder technische HBO- en WO-instellingen leert dat het aantal studenten dat voor een technische studie kiest de laatste jaren fors is afgenomen. Aangezien DHV en haar concurrenten uit “dezelfde vijver vissen” wil DHV zich zowel middels spraakmakende projecten als door beloning van de medewerker onderscheiden van haar concurrenten (DHV Groep, 2005 (4)).
3.1.3 Huidige beloningsstructuur bij DHV B.V.
Medewerkers ontvangen een salaris op basis van de functie die wordt uitgeoefend. Het salaris van de functie is gekoppeld aan een bepaalde eindschaal. Vaststelling van het salaris gebeurt overeenkomstig de bedragen die zijn genoemd in de salaristabel (bijlage 4). De salaristabel bestaat uit 15 salarisschalen met ieder 20 treden. Naast het vaste salaris ontvangen de
medewerkers vakantiegeld (8,33% van het bruto jaarsalaris), een eindejaarsuitkering (5% van het brutojaarsalaris) en een winstafhankelijke uitkering. Standaard krijgen medewerkers bij een volledig arbeidscontract (40 uur per week) minimaal 25 vakantiedagen en 7 ADV-dagen. Het aantal vakantiedagen wordt hoger naarmate een medewerker ouder wordt. Medewerkers kunnen ook vakantiedagen kopen. Tenslotte betaalt DHV mee aan het pensioen van de medewerker en aan zaken als kinderopvang, opleiding, etc.
De verhoging van de salarissen wordt jaarlijks per 1 januari doorgevoerd. Deze verhoging kent een individuele en een collectieve component. De individuele salarisverhoging wordt
vastgesteld in de jaarlijkse salarisronde. Dan wordt bepaald of en in welke mate een
medewerker een salarisverhoging krijgt. De verhoging kan variëren tussen de 0 en 4 treden en is afhankelijk van het functioneren en de ontwikkeling van de betreffende medewerker in het voorgaande jaar (§ 3.1.4). Ook de financiële resultaten van het bedrijf zijn van invloed op de
mate waarin de salarissen verhoogd worden. De directeur van een unit doet voor alle
medewerkers (in overleg met alle leidinggevenden uit de unit) een salarisvoorstel aan de directie van DHV B.V. Als de directie van DHV B.V. hiervoor groen licht geeft worden deze
voorstellen definitief vastgesteld.
De collectieve salarisverhoging bestaat uit de verhoging van de salaristabel. Dit is het resultaat van de onderhandelingen tussen de Raad van Bestuur en de centrale ondernemingsraad over de arbeidsvoorwaarden. Deze onderhandelingen vinden traditioneel in het najaar plaats.
Binnen de huidige rechtspositieregeling van DHV is variabele beloning niet mogelijk. Wel vonden er in 2002 pilots plaats in het kader van variabele beloning. De Raad van Bestuur heeft in overleg met de centrale ondernemingsraad besloten om deze in 2003 on hold te zetten. Vanaf 2004 zijn de pilots echter weer begonnen, met name voor directieleden en medewerkers met “commerciële functies”.
Hoewel variabele beloning niet mogelijk is binnen de huidige rechtspositieregeling, kent deze wel de mogelijkheid om medewerkers een bonus toe te kennen. Deze bonus is gekoppeld aan het verrichten van een prestatie die gezien de functie van de medewerker of de specifieke omstandigheden uitzonderlijk genoemd kan worden (DHV Groep (3)).
3.1.4 Beoordelingssytematiek bij DHV B.V.
Iedere medewerker van DHV wordt periodiek beoordeeld door zijn leidinggevende. Sinds 2005 wordt daarvoor voor de functiegroepen 10 en hoger een performance appraisal ingevoerd. Sinds 2006 wordt de performance appraisal ook gebruikt voor lagere functiegroepen. In een
performance appraisal worden door leidinggevende en medewerker samen de persoonlijke doelstellingen voor de medewerker voor het komend jaar opgenomen. Deels zijn dit financiële doelstellingen, deels niet-financiële. Voorbeelden van financiële doelstellingen zijn: een bepaald bedrag aan verkopen (afgesloten contracten), een bepaald bedrag aan behaalde omzet, geen ongewenste negatieve projectbijdrage (een negatieve projectbijdrage ontstaat indien er intern op basis van SLP meer wordt besteed dan kan worden gefactureerd. Daarbij moet onderscheid worden gemaakt tussen een ingecalculeerde en een niet ingecalculeerde negatieve
Een niet ingecalculeerde negatieve projectbijdrage ontstaat door een budgetoverschrijding veroorzaakt door fouten of een verkeerde projectbegroting).
In een performance appraisal wordt ook stilgestaan bij de persoonlijke ontwikkelingen van de medewerker in het komende jaar. Het gaat dan om niet-financiële doelen. Als basis voor de persoonlijke ontwikkelingsdoelen van de medewerker voor komend jaar, wordt vaak het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) gebruikt. De POP wordt door een medewerker opgesteld en in overleg met de leidinggevende wordt de rol van DHV in dit geheel geplaatst (de POP kan ook ontwikkelingsdoelen buiten DHV bevatten).
De performance appraisal cyclus start jaarlijks met een startgesprek. Vervolgens wordt de performance appraisal opgesteld en besproken. Gaande het jaar wordt een aantal keren de voortgang besproken en aan het einde van het jaar wordt gekeken in hoeverre de doelstellingen in het voorgaande jaar zijn gehaald. Dit vormt tevens de basis voor de performance appraisal voor het volgend jaar.
Idealiter zou een performance appraisal op 1 januari van het nieuwe jaar gereed moeten zijn. De praktijk wijst echter anders uit: vaak worden deze pas halverwege het jaar vastgesteld.
Voor de medewerkers die nog geen performance appraisal hebben, geldt dat zij eenmaal per jaar een beoordeling krijgen in de vorm van een functioneringsgesprek. Een functioneringsgesprek is veelal eenrichtingsverkeer van DHV (de leidinggevende) naar de medewerker toe en er is weinig ruimte voor eigen inbreng van de medewerker.
3.2 Uitkomst gesprekken met medewerkers
In een aantal gesprekken met medewerkers van DHV is onderzocht wat de medewerkers van de huidige beloningsstructuur van DHV vinden en of zij hierdoor voldoende geprikkeld worden om te blijven voldoen aan de steeds ambitieuzer wordende doelen die DHV stelt. Daarnaast is gevraagd of zij van mening zijn dat een aanpassing van de beloningsstructuur hen meer zal motiveren zich in te zetten om de doelen te realiseren, of zij met name intrinsiek of extrinsiek georiënteerd zijn. Er zal telkens kort worden stilgestaan bij de vragen: Wat zijn de targets van
DHV? Wat motiveert mij? Hoe belangrijk is beloning? Wat vind ik van performance related pay?
Bij DHV worden de medewerkers doorgaans onderverdeeld in vijf groepen: junioren, medioren, senioren, management & directie en stafmedewerkers. Deze indeling is ook bij de interviews gehanteerd. Per groep zijn 3 of meer medewerkers geïnterviewd. Aangezien de motieven van de medewerkers voor dit onderzoek belangrijk zijn, is er gekozen voor kwalitatief onderzoek. Hierdoor zijn de uitkomsten van de gesprekken indicatief. Zie bijlage 2 voor de vragenlijst die als basis heeft gediend voor de interviews.
3.2.1 Junioren
Junioren zijn medewerkers die tussen de 0 en 5 jaar werkervaring hebben. Zij worden geacht zelfstandig te kunnen werken in een team, maar dragen weinig tot geen verantwoordelijkheid voor de uitkomsten van de projecten waaraan zij werken. Zij ondersteunen de werkzaamheden van de medioren en senioren.
Targets van DHV
Geen van de ondervraagde junioren is op de hoogte van de targets die staan verwoord in de Corporate Policy Paper. Zij zijn wel op de hoogte van het bestaan van dit document maar vinden dit nogal “ver van hun bed”. Ze zijn beter op de hoogte van de doelstellingen van hun afdeling en van de unit, hoewel ze niet direct een aantal doelstellingen kunnen opnoemen. Geen van deze junioren heeft nog een performance appraisal.
Wat motiveert mij?
De belangrijkste motivatoren voor junioren zijn: plezier op het werk (door samenwerken met collega’s), financiële beloning en doorgroeimogelijkheden. Daarnaast is meewerken aan interessante projecten ook belangrijk.
Hoe belangrijk is beloning?
Beloning is erg belangrijk, zowel financiële als niet-financiële beloning. Het krijgen van complimenten wordt gezien als erg belangrijk, maar ook een goede financiële beloning (salaris)
en groei in salaris is belangrijk. DHV is voor junioren een interessante werkgever zolang de salarissen marktconform zijn. Als men elders meer zou kunnen verdienen is men geneigd tot het wisselen van werkgever.
Wat vind ik van performance related pay?
Junioren vinden het logisch als de beloning van medewerkers afhangt van de prestaties die iemand levert. Het aan het begin van het jaar afspreken van doelen en (extra) beloond worden naar rato van het behalen van deze doelen vinden ze dan ook prima. Echter, veelal zien zij problemen om concrete en meetbare doelen voor hun functie te benoemen, waarop zij ook nog eens (veel/alleen) invloed op kunnen uitoefenen.
Om deze reden staan zij niet open voor een het idee om een deel van hun vaste salaris
(bijvoorbeeld 10%) in te leveren, om een groter bedrag (bijvoorbeeld 20%) te kunnen verdienen dankzij hun prestaties.
Aangezien de junioren nog geen performance appraisal hebben, kan de prestatie hier niet aan worden gekoppeld.
3.2.2 Medioren
Medioren zijn medewerkers die tussen de 5 en 10 jaar werkervaring hebben. Zij worden geacht zelfstandig te kunnen werken, soms nieuwe projecten binnen te halen en dragen
verantwoordelijkheid voor de uitkomsten van de projecten waaraan zij werken. Zij begeleiden de junioren en ondersteunen de senioren bij de uitvoering van een project.
Targets van DHV
Geen van de ondervraagde medioren is op de hoogte van de targets die staan verwoord in de Corporate Policy Paper. Zij zijn wel op de hoogte van het bestaan van dit document maar ook zij vinden dit nogal “ver van hun bed”. Ze zijn redelijk op de hoogte van de doelstellingen van hun afdeling en van de unit en kunnen er een aantal opnoemen. Een aantal van de medioren heeft reeds een performance appraisal en ziet een directe koppeling tussen deze performance appraisal en het afdelingsplan.
