vinden? Zijn er ontwikkelingen die rechtvaardigen dat de visie wordt aangepast? Door reflectiemomenten in te bouwen is het mogelijk deze vragen te stellen. Uit de visie volgen de doelen die een organisatie stelt. Meestal heeft een organisatie er baat bij doelen op een hoog abstractieniveau te ontwikkelen en geen vastgetimmerde resultaten te willen bereiken. Op het niveau van abstracte doelstellingen zijn tegenstellingen met anderen namelijk te overbruggen, terwijl dat op het niveau van concrete voorstellen veel lastiger is (zie ook paragraaf 2.2.2, pagina 19).
Om de gestelde doelen te kunnen bereiken is het nodig dat zowel de kwaliteiten van de eigen mensen als de organisatie- structuur daarop afgestemd zijn. Doelstellingen kunnen vragen om bepaalde competenties van de mensen in de organisatie, zoals onderhandelen (met partners), tijdpad bewaken (om voortgang te behouden), creatief zijn (voor nieuwe oplossingen) of samenbinden (om de eigen organisatie of een coalitie bijeen te houden). Deze kwaliteiten kunnen al aanwezig zijn in de organisatie, maar moeten soms nog ontwikkeld worden.
Om te zorgen dat de kwaliteiten van de mensen optimaal tot hun recht komen, moet de organisatiestructuur ook op de doelen afgestemd zijn. Creatievelingen krijgen dan daadwerkelijk de ruimte in een organisatie om hun nieuwe inzichten te ontwikkelen zonder direct als wereldvreemd gezien te worden. Guerrilla gardeners zijn dan door de juridische ‘afdeling’ van de organisatie afgedekt. Soms kan dit betekenen dat er geheel nieuwe organisatiedelen toegevoegd moeten worden, zoals de nieuwe werkgroepen bij Ons Buiten.
5.2.3 HoE ZoRg JE VooR DE INTERNE oRgANISATIE?
Bij het onderhoud aan de interne organisatie kan het geregeld voorkómen dat je moet concluderen dat de organisatie bepaalde kwaliteiten mist of dat de visie of de organisatiestructuur aangepast moet worden. Een organisatie zal dan een veranderings- traject moeten inzetten om uit te komen bij de gewenste situatie, net zoals Ons Buiten heeft gedaan. Hieronder staat beschre- ven aan welke punten je bij zo’n veranderingstraject aandacht kunt besteden (naar Van der Hoeve en Stobbelaar, 2006).
formuleer een heldere noodzaak
Een verandertraject werkt eigenlijk alleen als er een noodzaak is om te veranderen. Anders wordt het moeilijk om anderen te motiveren voor de veranderingen, terwijl een samen gevoelde noodzaak leidt tot meer steun voor de veranderingen. De nood- zaak dient wel helder en kernachtig geformuleerd te worden om anderen in de organisatie te kunnen inspireren. Zorg daarna dat voor iedereen duidelijk is dat de organisatie optimaal georganiseerd moet zijn om die verandering voor elkaar te krijgen. Bij Tuinvereniging Ons Buiten waren niet alle tuinders direct doordrongen van de noodzaak om te veranderen. Pas toen de feiten over het gemeentelijk beleid verzameld waren en het duidelijk was hoezeer het de gemeente Utrecht ernst was met de mogelijke woningbouw, ging een groot deel van de leden akkoord met het verandertraject.
onderzoek het huidige functioneren met de hele organisatie
Wanneer een organisatie op de schop gaat, is het handig eerst grondig onderzoek te doen naar het huidige functioneren: is het reglement wel up-to-date? Functioneren de werkgroepen nog? Zijn er nieuwe of andere werkgroepen nodig? Welke mogelijkheden voor nieuwe organisatievormen zijn er? Doe dit onderzoek samen met de gehele organisatie. Als mensen hun eigen wensen of belangen terug zien komen in het proces of alleen al het gevoel hebben ergens bij betrokken te worden, is de kans groot dat ze in actie komen en betrokken blijven. Dit is het best te bereiken door deelnemers er vanaf het begin bij te betrekken, naar hun wensen en belangen te luisteren en hen zelf het veranderingsproject vorm te laten geven. Ook wanneer er een extern bureau ingezet wordt om het veranderingsproces te begeleiden, is het noodzakelijk om iedereen in de organisatie erbij te betrekken. Enquêtes en interactieve bijeenkomsten waarin brainstormsessies plaatsvinden, kunnen de wensen van de leden naar boven brengen.
Stel een visie op
Een visie maakt duidelijk waar de veranderingen toe zullen leiden en zorgt daardoor voor gemotiveerde veranderaars. De visie van Ons Buiten was dat zij een groep moesten worden die iets voor de hele samenleving te betekenen had, zodat de samenleving het belang zou gaan inzien van Ons Buiten. Dit enthousiasmeerde velen om zich in te zetten. Aan de hand van een analyse van de wensen en belangen van mensen die bij een organisatie (vrijwillig) werken of betrokken zijn, is een heldere gedeelde visie op te stellen
Informeer iedereen over plannen en ontwikkelingen
Informatie is essentieel in veranderingsprocessen. De betrokkenen moeten in iedere fase zoveel mogelijk informatie krijgen, zodat ze mede-eigenaar worden van de verandering. Om die informatie te delen kan het helpen om van tevoren een project- plan op te stellen met doelstellingen en ideeën over de uitvoering en organisatie. Andere manieren om informatie te versprei- den zijn het uitgeven van een nieuwsbrief of het regelmatig organiseren van bijeenkomsten voor interactie.
Structureer de veranderingen
Het veranderingstraject maakt een goede start als de initiatiefnemers de zaken goed structureren. Dat voorkomt dat het traject verzandt. Een plan van aanpak kan hiervoor het juiste instrument zijn. De veranderingen kunnen echter ook in een jaarplan op schrift gezet worden. Ons Buiten heeft gewerkt met jaarplannen, die ook ieder jaar weer voorgelegd zijn aan de algemene ledenvergadering en zo met de hele organisatie besproken werden. Durf overigens ook af te wijken van zulke plannen. Juist bij veranderingstrajecten is het van belang om in te spelen op kansen die zich voordoen, zolang dit maar in overleg gebeurt en de doelen van het veranderingstraject leidend blijven.
Snel eerste stappen zetten
Concrete successen dragen bij aan het behoud van draagvlak en bevorderen het enthousiasme om mee te denken over of een bijdrage te leveren aan een veranderingsproces. Het is het gemakkelijkst om te beginnen met kleine veranderingen omdat die vaak minder tijd, inspanning en financiële middelen vragen. Deze kleine veranderingen kunnen wel een opstapje vormen voor grotere veranderingen. Daarom is het goed om naast langetermijndoelen ook te denken aan de kortetermijndoelen.
Informele ontmoetingsmomenten creëren
Bovenstaande punten hebben voornamelijk te maken met de formele kant van veranderingen: de visie, de doelen en de offici- ele structuur. Maar een organisatie bestaat uit meer dan dat, want er is ook een informele organisatie (zie figuur 6). Dit is de cultuur van de organisatie en dit geeft een organisatie zijn eigenheid. Het is noodzakelijk om rekening te houden met de infor- mele kant van een organisatie bij veranderingstrajecten. ‘In veel veranderingstrajecten worden juist deze informele activiteiten niet of onvoldoende gediagnosticeerd en daarmee [wordt] het belangrijkste vergeten, met als gevolg dat veranderingstrajecten meer het karakter van een kansspel krijgen dan van interventiekunde’ (French en Bell, 1984, p.46). Daarmee willen French en Bell zeggen dat het voor veranderaars noodzakelijk is om te weten wat er informeel speelt in een organisatie, omdat daar veel obstakels kunnen liggen. Weerstand tegen bepaalde mensen of tegen een verandering zelf kan bijvoorbeeld zo’n obstakel zijn. Bij Ons Buiten moesten eerst irritaties over het functioneren van de vereniging gelucht worden, voordat iedereen zijn schouders onder de verandering kon zetten. Voor veranderaars is het daarom nodig om goed afgestemd te zijn op wat er leeft in een organisatie. Zij moeten dus veel tijd steken in informele ontmoetingsmomenten.
structuur, regels, procedures, werkverdeling, rapportagelijnen, beleid, doelen, technologie, financiën, producten, coalities, psychologische behoeften, macht, informele leiderschap, conflict, moraal, informele normen, gevoeligheden,
sociale codes, loyaliteit, vriendschappen, emotionele gevoelens, percepties, risiconemend gedrag
formele organisatie
informele organisatie
FIGUUR 6.
Een organisatie bestaat uit een formeel en een informeel gedeelte. Bron: De Caluwé en Vermaak, 2006.