” “ De familie als drijvende kracht achter succesvol ondernemen.

“De familie als drijvende kracht achter

succesvol ondernemen.”

Een onderzoek naar de prestaties van familiebedrijven ten opzichte

van niet-familiebedrijven.

Oldenzaal, 23 september 2013

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde Afstudeerrichting: Accountancy Auteur: Koen Vehof

Studentnummer: 1791419

Opleiding: Master Accountancy & Controlling 1e begeleider: dhr. O. Bik RA

Samenvatting

Familiebedrijven zijn ‘hot’. Waar ze vroeger vooral gezien werden als saai en ouderwets, worden ze tegenwoordig steeds meer gecomplimenteerd met hun werkwijze en loyaliteit naar klanten,

personeel en leveranciers. Uit recente onderzoeken blijkt ook meer en meer dat deze werkwijze hun vruchten afwerpt. Familiebedrijven worden steeds vaker als voorbeeld gezien voor andere

ondernemingen. In deze scriptie wordt gepoogd antwoord te krijgen op de vraag of familiebedrijven ook daadwerkelijk beter presteren dan niet-familiebedrijven. Eerst is hiervoor een

literatuuronderzoek uitgevoerd worden, waarin bestaande wetenschappelijke literatuur uiteen wordt gezet. Hier wordt onder andere de definitie, het economische belang en de belangrijkste eigenschappen van een familiebedrijf besproken. Daarnaast wordt het familiebedrijf aan de hand van een aantal theorieën, zoals de resource based view en de agency theorie besproken. Als laatste het gedachtegoed van wordt Creating Shared Value besproken. Dit is een pas onderstreepte denkwijze, die veel lijkt op de werkwijze die familiebedrijven al jaren hanteren.

In het empirische gedeelte is onderzocht door middel van de rentabiliteit van het totale vermogen (ROA) of de prestaties van familiebedrijven ook daadwerkelijk beter zijn. Van alle ondernemingen is gemiddelde ROA over de jaren 2009, 2010 en 2011 onderzocht. Het onderzoek heeft zich gericht op Nederlandse ondernemingen uit de sector industrie. Uit de resultaten is gebleken dat de gemiddelde ROA van familiebedrijven wel hoger ligt dan die van niet-familiebedrijven, maar het gevonden verschil is echter niet significant.

De steekproefomvang kan een reden zijn voor een niet gevonden significant verschil in prestaties. Bij een kleinere steekproef is het moeilijker om een significant verschil te vinden. Echter is de

gemiddelde ROA van familiebedrijven wel over alle jaren hoger dan niet-familiebedrijven. Er lijkt dus wel een indicatie te zijn dat de prestaties van familiebedrijven beter zijn dan die van

niet-familiebedrijven. Uit onderzoek is gebleken dat de aanwezigheid van een familie vaak een positieve invloed heeft op een onderneming (Anderson & Reeb, 2003A). Daarnaast lijken familiebedrijven minder last te hebben van agency problemen.

Het ontbreken van een aantal gegevens en het niet onderzoeken van niet-financiële prestaties zijn de grootste beperkingen van het onderzoek. Ook het onderzoeken van slechts één sector kan een beperking zijn, omdat er op deze manier geen vergelijkingsmateriaal beschikbaar is ten opzichte van andere sectoren. Een aanbeveling voor mogelijk vervolgonderzoek is het onderzoeken van de prestaties van familiebedrijven in meerdere sectoren, waardoor onderzocht kan worden in welke sectoren de invloed van de familie de meeste toegevoegde waarde heeft. Daarnaast kan er in de toekomst onderzoek gedaan worden naar de prestaties van (familie)bedrijven die Creating Shared Value hebben geïmplementeerd in hun business model.

Voorwoord

Voor u ligt mijn masterscriptie die geschreven is ter afsluiting van de opleiding Accountancy & Controlling aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Ik heb in deze scriptie onderzoek gedaan naar de prestaties van familiebedrijven ten opzichte van niet-familiebedrijven.

Het schrijven van deze scriptie was een lastige en moeilijke periode. Desondanks heb ik veel geleerd van het schrijven van een wetenschappelijke scriptie en daarnaast ben ik steeds meer geïnteresseerd geraakt in familiebedrijven en het gedachtegoed van Creating Shared Value. Wellicht dat ik mij er in de toekomst nog meer in ga verdiepen. Het was lastig door het feit dat ik afkomstig ben van het HBO, waar wetenschappelijk onderzoek niet aan de orde is. Daarnaast ben ik in mijn scriptie periode ook geopereerd aan mijn knie, waardoor het onderzoek een stuk vertraging opliep. Toch ben ik trots op het datgene wat voor u ligt, mijn masterscriptie.

Allereerst wil ik mijn begeleider van de Rijksuniversiteit Groningen, de heer Olof Bik, bedanken voor het beschikbaar stellen van deze opdracht. Tevens wil ik hem bedanken voor zijn advies en tips, de ondersteuning tijdens zowel het literatuurgedeelte als het empirische onderzoek en het geven waardevolle opmerkingen tijdens mijn scriptieperiode. Bedankt!

Daarnaast wil ik mevrouw Marta Berent en de heer Roberto Flören bedanken voor hun

onbaatzuchtige hulp bij de dataverzameling. Dit heeft mij enorm veel gegevens opgeleverd waar ik tijdens mijn onderzoek zeer dankbaar gebruik van heb gemaakt. Mijn hartelijke dank hiervoor. Tot slot wil ik mijn vriendin, vrienden en familie bedanken voor hun mentale steun tijdens mijn scriptieperiode.

Ik wens u veel plezier toe met het lezen van mijn scriptie.

Oldenzaal, 23 september 2013 Koen Vehof.

Inhoudsopgave

1.3. Relevantie van het onderzoek ... - 8 -

1.4. Opbouw scriptie ... - 8 -

2. Theoretisch kader ... - 9 -

2.1. Inleiding ... - 9 -

2.2. Definitie ... - 9 -

2.3. Agency theorie ... - 12 -

2.3.1. Type I agency probleem ... - 13 -

2.3.2. Type II agency probleem ... - 13 -

2.4. Creating Shared Value (Porter & Kramer, 2011) ... - 14 -

2.5. Resource Based View ... - 16 -

2.6. Uniek familiebedrijf ... - 18 - 2.6.1. Bivalente eigenschappen ... - 19 - 2.6.2. Driedimensionaal ontwikkelingsmodel ... - 20 - 2.6.3. Cultuurverschillen ... - 21 - 2.7. Performance ... - 23 - 2.8. Hypothese ... - 24 - 3. Methode ...- 25 - 3.1. Inleiding ... - 25 - 3.2. Variabelen ... - 25 - 3.3. Dataselectie ... - 26 - 4. Onderzoek en resultaten ...- 28 - 4.1. Beschrijvende statistiek ... - 28 - 4.2. Resultaten onderzoek... - 29 -

5. Conclusie ...- 31 -

5.1. Conclusie ... - 31 -

5.2. Beperkingen onderzoek ... - 32 -

5.3. Mogelijkheden voor vervolgonderzoek... - 33 -

Referenties ...- 34 -

1. Inleiding

1.1. Aanleiding onderzoek

Familiebedrijven stonden in de jaren tachtig en negentig vooral te boek als saai, oubollig, ouderwets en niet-innovatief. De laatste jaren worden familiebedrijven steeds vaker gecomplimenteerd met hun streven naar continuïteit, haar zorg voor werknemers, binding met de regio en standvastigheid. Er zijn in Nederland ongeveer 194.000 familiebedrijven die samen zorgen voor ongeveer vijftig procent van de werkgelegenheid. Daarmee vormen familiebedrijven een belangrijke

maatschappelijke factor (Bik & Adriaansens, 2012). Sinds de financiële crisis is continuïteit nog belangrijker geworden. De continuïteit van een onderneming valt of staat met een duidelijke en goede visie, die gericht is op de lange termijn. Het behalen van winst op korte termijn wordt meer en meer aan de kant geschoven voor succes op lange termijn. Dit is deels ingegeven door de nieuwe denkwijze van Porter & Kramer (2011) over het creëren van gedeelde waarde, het zogeheten ‘Creating Shared Value’. Zij vinden dat het kapitalistische systeem flink hervormd moet worden. Hun nieuwe denkwijze is gebaseerd op het tegelijkertijd creëren van waarde voor zowel de onderneming als om het verbeteren van de economische en sociale condities van de maatschappij waarin de onderneming opereert. Dit kan gedaan worden door te denken op de lange termijn, door de omgeving van de onderneming meer te benutten en mee te laten profiteren en door duurzame en intensieve samenwerkingen aan te gaan met leveranciers. Dit is exact wat familiebedrijven al jaren doen. Zij leven al sinds jaar en dag met de vraag hoe ze de meeste waarde kunnen creëren voor zowel de onderneming als voor de familie. Daarnaast is er in de laatste jaren meer en meer

aangetoond door verschillende onderzoekers (Anderson & Reeb, 2003A; Maury, 2006; Villalongo & Amit, 2006; Miller & LeBreton-Miller) dat familiebedrijven beter presteren dan niet-familiebedrijven.

1.2. Doelstelling

In dit onderzoek wordt onderzocht of familiebedrijven beter presteren dan niet-familiebedrijven. De verwachting is dat familiebedrijven beter zullen presteren dan niet-familiebedrijven. In het

theoretische kader wordt de fundering gelegd voor het daadwerkelijke onderzoek, het empirische gedeelte. Dit zal gedaan worden door middel van de volgende probleemstelling:

Presteren familiebedrijven beter dan niet-familiebedrijven op het gebied van financiële performance? De hoofdvraag is voor het grootste gedeelte te beantwoorden door onderzoek in het empirische gedeelte, waarin een aantal familiebedrijven met niet-familiebedrijven wordt vergeleken en waaruit moet blijken dat familiebedrijven daadwerkelijk beter presteren dan niet-familiebedrijven. De hoofdvraag wordt verder opgedeeld in een aantal deelvragen. Deze deelvragen zijn als volgt:

- Wat is een familiebedrijf? - Wat is performance?

- Wat is wetenschappelijk aangetoond over de relatie tussen familiebedrijven en het al dan niet succesvoller zijn van familiebedrijven ten opzichte van niet-familiebedrijven?

- Wat zijn specifieke (cultuur)elementen van een familiebedrijf?

- Wat zijn de verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven?

Bovenstaande deelvragen worden beantwoord in het theoretische kader aan de hand van beschikbare wetenschappelijke literatuur over familiebedrijven.

1.3. Relevantie van het onderzoek

Door de jaren heen is er steeds meer aandacht geweest voor familiebedrijven en de manier waarop zij te werk gaan. Door de invloed van de familie blijken familiebedrijven een andere soort

bedrijfsvoering te hebben dan niet-familiebedrijven. Porter & Kramer (2011) stellen dat het kapitalistische systeem hervormd moet worden om ondernemingen op lange termijn succesvol te laten zijn. Hun nieuwe denkwijze heeft veel weg van hoe familiebedrijven al jaren te werk gaan. Anno 2013 zijn familiebedrijven steeds meer een voorbeeld geworden van hoe ondernemingen te werk moeten gaan. Er is de laatste jaren steeds meer aandacht voor het familiebedrijf, omdat

familiebedrijven zich ook op andere gebieden onderscheiden van niet-familiebedrijven. De

betrokkenheid, loyaliteit en de specifieke familiewaarden (Bik & Adriaansens, 2012) zijn één van deze gebieden.

Gezien de huidige economische situatie is het interessant om te onderzoeken hoe familiebedrijven door de crisis heen komen. De langetermijnvisie, rentmeesterschap en betrokkenheid van de aandeelhouder is een belangrijke verklaring voor het succes van het familiebedrijf (Met het

familiebedrijf de crisis door, 2011). De lange historie en het feit dat een familiebedrijf van generatie op generatie worden doorgegeven, in combinatie met bovenstaande unieke elementen van een familiebedrijf maakt het erg interessant om te onderzoeken of familiebedrijven daadwerkelijk beter presteren dan niet-familiebedrijven.

1.4. Opbouw scriptie

De opbouw van de scriptie is als volgt. In het eerste hoofdstuk is de inleiding besproken, met daarin de aanleiding en relevantie voor het onderzoek en de doelstelling. In het tweede hoofdstuk wordt het theoretische kader besproken. Allereerst zal hier aandacht worden besteed aan de definitie van een familiebedrijf, met daarna de specifieke elementen die een familiebedrijf zo uniek maken. Hierna worden de resource-based view (RBV) en de agency theorie besproken. Vervolgens wordt ingegaan op performance en als laatste wordt aandacht besteed aan datgene dat al door onderzoekers wetenschappelijk is aangetoond over familiebedrijven. In hoofdstuk drie wordt aandacht besteed aan de opzet van het empirische gedeelte (dat zal volgen in hoofdstuk vier) en in hoofdstuk vier wordt het empirische onderzoek en de resultaten ervan besproken. Het laatste hoofdstuk zal bestaan uit de conclusie, beperkingen van het onderzoek en mogelijkheden voor vervolgonderzoek.

2. Theoretisch kader

2.1. Inleiding

Familiebedrijven zijn ‘hot’ tegenwoordig. Waar ze vroeger vooral werden gezien als stoffig en inefficiënt, is dat tegenwoordig wel anders. Nieuwe denkwijzen als ‘Creating Shared Value’ (Porter & Kramer, 2011) zijn grotendeels gebaseerd op hoe familiebedrijven al gedurende lange tijd werken. In dit hoofdstuk wordt beschreven wat familiebedrijven zijn en wat de specifieke kenmerken van familiebedrijven zijn ten opzichte van niet-familiebedrijven. Daarnaast worden familiebedrijven nog bekeken vanuit een aantal theorieën, zoals de agency-theorie en de resource based view. Als laatste wordt er ingegaan op performance en worden eerdere onderzoek over de prestaties van

familiebedrijven besproken.

2.2. Definitie

Familiebedrijven zijn er in alle soorten en maten. Zo kan de slager uit het dorp een familiebedrijf zijn, maar bijvoorbeeld ook miljardenondernemingen als Mars en Walmart. Familiebedrijven dragen significant bij aan nationale economieën (La Porta et al., 1999). Toch is vroeger weinig onderzoek gedaan naar familiebedrijven. De laatste jaren is er meer en meer onderzoek naar gedaan naar het fenomeen familiebedrijf. Ze zijn dus anders dan ‘gewone’ ondernemingen, waar de eigendom wordt verdeeld onder (kleine) aandeelhouders en de leiding in handen is van professionele managers (Saito, 2008). Familiebedrijven houden eigendom en management vaak in eigen hand, terwijl niet-familiebedrijven dit dus scheiden. Hierdoor ontstaan agency problemen. De agency theorie wordt samen met een aantal andere theorieën hierna besproken.

Een belangrijk onderdeel van onderzoek naar familiebedrijven is het definiëren van een definitie ervoor. Er zijn net zoveel definities voor een familiebedrijf als dat er onderzoekers zijn (Handler, 1989). Ondanks het vele onderzoek in de afgelopen jaren is er nog steeds nog geen uniforme

definitie voor een familiebedrijf (Astrachan et al., 2002). Het relatief jonge onderzoeksveld is hier een belangrijke reden voor. Dit maakt onderzoek erna ook zo lastig. Zolang er geen uniforme definitie bestaat, formeren onderzoekers een eigen definitie. Deze, eigen gekozen, definitie bepaalt ook direct hoeveel en welke bedrijven worden gezien als een familiebedrijf en is dus leidend bij het empirische onderzoek. Handler (1989) is in zijn onderzoek al ingegaan op dit fenomeen en gaf daarbij drie dimensies: eigendom-management, familiebetrokkenheid en de overgang van het bedrijf op volgende generaties. Miller & LeBreton-Miller (2007) hebben in hun onderzoek maar liefst 28 verschillende definities voor het begrip ‘family firm’ onderkend die door de jaren heen zijn

gehanteerd door verschillende onderzoekers. Zij (p. 836) definiëren een familiebedrijf als volgt: ‘een familiebedrijf is een bedrijf waarin meerdere leden van dezelfde familie zijn betrokken als belangrijke eigenaars of managers, hetzij gelijktijdig of na verloop van tijd’. Een andere, wat meer kwantitatieve definitie van een familiebedrijf is die van Flören (2002). Hij heeft voor deze definitie gekozen, omdat het wederzijdse beïnvloeding van bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendomsbelangen

onderkent. Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet:

- Meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie;

- Eén familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op de opvolgingsbeslissingen; - Een meerderheid of tenminste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één

familie.

Daarbij moet genoteerd worden dat als een bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, er tenminste één familielid van de directeur in het bedrijf werkzaam moet zijn of eigendom van het bedrijf moet hebben.

Naast de definitie van Flören (2002) is er nog een definitie die in Nederland veel gehanteerd wordt. Deze definitie is opgesteld door de European Group of Owner Management en Family Enterprises (GEEF). Zij behartigen de belangen van familiebedrijven op Europees niveau. Een bedrijf, van elke grootte, wordt als een familiebedrijf beschouwd als de meerderheid van het stemrecht (direct of indirect) op de algemene vergadering in handen is van de oprichter of de eigenaar van de onderneming en diens familie. Bij beursgenoteerde ondernemingen is 25% van het stemrecht voldoende om aangemerkt te worden als familiebedrijf. Daarnaast is er minstens één lid van familie vertegenwoordigd in het management of bestuur van de onderneming.

Flören heeft een figuur gemaakt gebaseerd op ‘The Family Universe Bull’s Eye’ van Shanker & Astrachan (1996) om aan te tonen hoe de definitie van een familiebedrijf opgedeeld kan worden.

Figuur 1: Concentrische cirkels van een familiebedrijf (Flören, 2008). Gebaseerd op Shanker & Astrachan (1996). Uit: Cijfers en feiten van

het familiebedrijf.

Flören (2008) legt de schil als volgt uit. De buitenste schil stelt familiebedrijven met weinig directe betrokkenheid voor. Ook alle startende ondernemingen en alle onderemingen met één directeur-grootaandeelhouder zonder enige betrokkenheid van andere familieleden vallen hieronder. 83% (zie cijfers in figuur 1) van alle ondernemingen valt hieronder. De middelste schil stelt familiebedrijven voor met enige betrokkenheid van familieleden. Hier beïnvloeden bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendomsbelangen elkaar daadwerkelijk. De zojuist beschreven definitie van Flören is op de middelste schil gebaseerd. 55% van alle ondernemingen kan hierbij getypeerd worden als een familiebedrijf. De binnenste schil stelt familiebedrijven voor met veel betrokkenheid. Hierin is een bedrijf alleen een familiebedrijf als tenminste de tweede generatie al is bereikt en een meerderheid van het management uit familieleden bestaat, terwijl de familie ook een meerderheid van de

aandelen bezit. Het wil niet zeggen dat de binnenste schil de beste definitie is, het is alleen de meest strak gedefinieerde (Shanker & Astrachan, 1996). Aan de hand van dit figuur kan dus uitgelegd worden wat voor invloed de definitie van het familiebedrijf heeft op het aantal ondernemingen dat aangemerkt worden als familiebedrijf en dus ook (gedeeltelijk de uitkomst van) het empirische onderzoek.

Een veel gehanteerde definitie voor een familiebedrijf van de laatste tijd is die van Anderson & Reeb (2003). Zij omschreven een familiebedrijf als volgt: een familiebedrijf is een bedrijf waarvan de oprichter, of familie daarvan (door nageboorte of huwelijk), een positie heeft in het management, in de ‘board of directors’ zit of een blockholder is, individueel of als groep. Deze definitie is volgens ‘Figuur 1’ in te delen in de middelste schil.

Villalongo & Amit (2006) hebben in hun onderzoek aangetoond dat een betere performance van familiebedrijven t.o.v. niet-familiebedrijven afhangt van de definitie van familiebedrijven. Voor deze definitie moet een combinatie gemaakt worden tussen eigendom, beheer en management. Zo lang de definitie van een familiebedrijf nog niet uniform is, is het voor onderzoekers nog relatief

gemakkelijk om een onderzoek te sturen. Er kan immers zo een definitie gehanteerd worden die juist meer of minder omvattend is, waardoor de steekproef ook automatisch mee veranderd.

Een andere manier dan een geschreven definitie voor het familiebedrijf is het ontwerpen van een model of schaal. Astrachan, Klein & Smyrnios (2002) hebben de F-PEC schaal (Family – Power, Experience, Culture) ontwikkeld, die zij omschrijven als de index van familiale invloed. Het

belangrijkste verschil met andere definities is dat het hier niet gaat om de vraag of een bedrijf kan worden gedefinieerd als een familiebedrijf, maar om de mate en manier waarop de familie betrokken is bij en invloed uitoefent op de onderneming. De schaal maakt gebruik van meerdere dimensies, namelijk macht, ervaring en cultuur. Het maakt gebruik van juist deze drie dimensies, omdat dit volgens de onderzoekers de belangrijkste dimensies zijn van familiale invloed. De eerste dimensie, macht, is gebaseerd op de mate waarin de familie invloed uitoefent op de onderneming door middel van eigendom, management betrokkenheid en/of bestuur. Dit wordt gedaan door het percentage aandelen dat de familie bezit, het percentage aan managementposities en het aantal plaatsen dat de familie heeft in de RvB. Daarnaast wordt er rekening gehouden met de indirecte invloed die de familie uitoefent, door bijvoorbeeld moederbedrijven die aandelen bezitten van de onderneming, waar de familie ook bij betrokken is.

Figuur 2: F-PEC Schaal. Bron: Astrachan et al. (2002). Bij de tweede dimensie, ervaring, wordt er gekeken naar familie-ervaring door middel van het aantal generaties en het aantal familieleden dat heeft bij gedragen aan de onderneming. Dit is van belang, omdat een aantal onderzoekers (Barach & Ganitsky, 1995; Heck et al., 1999) stelt dat een

onderneming alleen aangemerkt kan worden als familiebedrijf, zodra een overgang naar een volgende generatie heeft plaatsgevonden. Anderen (Klein, 2000) zeggen dat familiebedrijven die geleid worden door de oprichter een andere vorm van familiebedrijven zijn. Echter zijn alle

onderzoekers het erover eens dat opvolging waardevolle bedrijfservaring toevoegt aan de familie en de onderneming.

Bij de derde dimensie, cultuur, wordt er gekeken in hoeverre de waarden en normen van de familie en die van de onderneming elkaar overlappen, evenals de betrokkenheid van de familie tot de onderneming. Volgens Gallo (2000) kan een onderneming als een familiebedrijf worden aangemerkt wanneer familie en onderneming normen en waarden delen.

In dit onderzoek wordt de definitie zoals Flören (2002) die heeft geformuleerd gehanteerd om familiebedrijven aan te duiden. Deze definitie onderkent wederzijdse beïnvloeding van

bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendomsbelangen. Een bedrijf is hierbij een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende criteria voldoet:

Meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie;

- Eén familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op de opvolgingsbeslissingen; - Een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit

één familie.

Daarbij moet genoteerd worden dat als een bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben. Indien een bedrijf niet voldoet aan twee van bovenstaande criteria, zal het worden aangemerkt als niet-familiebedrijf. Er is voor deze definitie gekozen, omdat deze definitie algemeen geaccepteerd is in Nederland en dit onderzoek zal bestaan uit Nederlandse ondernemingen. Daarnaast zijn de criteria ‘hard’, waardoor de eisen voor een familiebedrijf op een goede manier meetbaar zijn.

Bij onderzoek naar familiebedrijven in de afgelopen jaren hebben onderzoekers verschillende definities gebruikt van een familiebedrijf. De gehanteerde definitie heeft een direct invloed op het daar uit voortvloeiende onderzoek en de resultaten ervan. Het kan op deze manier voorkomen dat onderzoekers met dezelfde steekproef (theoretisch gezien) een ander resultaat vinden voor de performance van familiebedrijven, doordat zij een andere definitie van een familiebedrijf hanteren.

2.3. Agency theorie

De agency theorie is gebaseerd op de scheiding tussen eigendom en management van een

onderneming (Jensen & Meckling, 1976). Bij de scheiding van eigendom en management wordt een agent aangesteld die beslissingen neemt waarvoor hij geen financieel risico lijdt (Fama & Jensen, 1983). De eigenaar en de agent (management) stellen hierbij een contract op dat bestaat uit het toewijzen van de stappen van het beslissingsproces van de organisatie, het definiëren van de

‘residual claim’ en het controleren van agency problemen in het beslissingsproces. Met residual claim wordt bedoeld dat wanneer een agent zijn taken efficiënt uitvoert, de meerwaarde van de uitkomst van deze taken voor zichzelf is. Daardoor is het voor de agent taak om zijn taken zo goed mogelijk uit te voeren, omdat hij hier zelf ook voordeel van heeft. Het beslissingsproces bestaat in grote lijnen uit vier onderdelen: ‘initiation’ (inwijding), ‘ratification’ (beslissingskeuze), ‘implementation’ (uitvoering) en ‘monitoring’ (Fama & Jensen, 1983). Initation en implementation wordt ook decision

management genoemd en ratification en monitoring valt onder decision control. Dit is beter bekend als de scheiding tussen toezicht (control) en leiding (management). Agency problemen ontstaan omdat contracten niet altijd precies worden uitgevoerd en gehandhaafd. Beheersing van de agency problemen is belangrijk wanneer de agent beslissingen implementeert, maar niet degene is die het risico van de beslissingen draagt. De agent kan dus suboptimale beslissingen nemen die in eigen belang zijn. De agency theorie beschrijft de relatie tussen de agent en de principaal in geval van scheiding tussen eigendom en management. Het management (de agent) en de eigenaar of aandeelhouder (principaal) kunnen hierbij belangenverstrengelingen hebben, omdat het

management niet altijd beslissingen neemt die voor de aandeelhouder optimaal zijn. Elke partij zal immers zijn eigen nut willen maximaliseren (Jensen & Meckling, 1976). Deze problemen kunnen ontstaan door de aanwezigheid van informatie asymmetrie tussen de principaal en de agent. Informatie asymmetrie houdt in dat de ene partij over meer of betere informatie beschikt dan de andere. In dat geval betekent dat dus dat de agent een informatievoorsprong heeft op de principaal. Deze informatie kan gebruikt worden om beslissingen te nemen in het eigen belang en niet in dat van de onderneming. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen twee soorten agency problemen, namelijk ‘adverse selection’ en ‘moral hazard’. Bij adverse selection beschikt de agent voor het afsluiten van het contract ante) over meer informatie dan de principaal. Bij moral hazard (ex-post) kan de principaal de agent tijdens de uitvoering van zijn werkzaamheden niet controleren of hij daadwerkelijk de juiste beslissingen heeft genomen. Deze problemen kunnen gereduceerd worden door de belangen van de manager gelijk te stellen aan dat van de onderneming door middel van het opstellen van een contract (Jensen & Meckling, 1976).

2.3.1. Type I agency probleem

Het type I agency probleem ontstaat bij de scheiding van eigendom en management bij een onderneming. Het management komt dan in handen van andere personen dan de eigenaren, de aandeelhouders. Het management houdt zich bezig met de dagelijkse gang van zaken rond de onderneming en heeft vaak een informatie voorsprong (informatie-asymmetrie) op de

aandeelhouders. Zij zien er op hun beurt op toe dat het aangestelde management beslissingen neemt die de meeste waarde creëren voor de aandeelhouders. Dit is echter niet altijd het geval. Het management, of één of meerdere personen daarvan, kan beslissingen nemen die in eigen belang zijn en niet in ondernemingsbelang door de aanwezige informatie-asymmetrie tussen eigendom en management. Dit risico wordt het type I agency probleem genoemd (Ali et. al, 2007).

Dit risico is bij de meeste familiebedrijven minder groot dan bij niet-familiebedrijven als gevolg van de scheiding van leiding en eigendom. Er zijn een aantal karakteristieken van familiebedrijven die tevens het type I probleem reduceren. Ten eerste is bij veel familiebedrijven eigendom en leiding niet gescheiden, waardoor het probleem is opgeheven (Saito, 2008). Ten tweede hebben families de neiging om een sterke vermogenspositie te (be)houden binnen de onderneming, waardoor zij meer mogelijkheid hebben om managers te controleren. Daarnaast hebben familiebedrijven minder last van dit probleem door het vermogen om managers rechtstreeks te monitoren (Demsetz & Lehn, 1985). Omdat de welvaart van de familie nauw verbonden is met dat van de onderneming, kunnen families een sterke stimulans hebben om managers te controleren en het freerider probleem dat inherent is aan kleine aandeelhouders te minimaliseren. Bovendien heeft de familie een betere kennis van de activiteiten van de onderneming, waardoor zij beter in staat zijn om manipulatie van gerapporteerde cijfers te detecteren (Anderson & Reeb, 2003a). Hierdoor zijn ze beter in staat om managers te controleren. James (1999) stelt dat familiebedrijven een bredere investeringshorizon hebben en een langere tijd investeren dan niet-familiebedrijven en belangrijker nog, streven naar continuïteit van de onderneming. Dit maakt het voor managers die vooral op korte termijn winst willen maken een stuk lastiger om deze beslissingen erdoor te krijgen bij de aandeelhouders. Op basis van het type I agency probleem kan aangenomen worden dat familiebedrijven beter presteren dan niet-familiebedrijven, omdat het type I agency probleem voor minder problemen zorgt bij familiebedrijven. Het type II agency probleem, als gevolg van geconcentreerd aandelenbezit bij de familie, zal naar verwachting wel voor meer problemen zorgen bij.

2.3.2. Type II agency probleem

Het type II agency probleem ontstaat zodra er een meerderheidsbelang ontstaat. De oprichtende familie heeft vaak een aanzienlijke controle over de onderneming als gevolg van het

touwtjes in handen bij de onderneming. Zij hebben de mogelijkheid om beslissingen te nemen die in het voordeel zijn van de eigen familie, maar niet in die van andere, kleinere, aandeelhouders

(Anderson & Reeb, 2003A). Dit conflict, tussen controlling en niet-controlling aandeelhouders, wordt aangeduid als het type II agency probleem. Dit probleem komt verhoudingsgewijs meer voor bij familiebedrijven dan bij niet-familiebedrijven, omdat de aandeelhouders bij familiebedrijven over het algemeen een stuk geconcentreerder zijn. Een controlling aandeelhouder kan private voordelen halen op drie manieren: door het nemen van een onevenredig groot deel van de lopende inkomsten van de onderneming, door de minderheid buitenspel te zetten of door de verkoop van beheer (Gilson & Gordon, 2003). In eerste instantie lijkt het er dus op dat familiebedrijven minder presteren dan niet-familiebedrijven als gevolg van het type II agency probleem. Ali et. al. (2007) stelt dat wanneer families deelnemen aan privé ‘rent-seeking’, het kan zijn dat deze activiteiten openbaar worden gemaakt met aanzienlijke kosten in de vorm van lagere aandelenwaarde als gevolg, vooral omdat families veel aandelen hebben en de neiging hebben om deze aandelen voor langere periodes vast te houden. Dit zal ze ervan weerhouden om zulke activiteiten uit te voeren. Er zijn regelingen (“Cumulative Voting/Proportional Representation”) die minderheidsaandeelhouders in staat stelt om gezamenlijk een afgevaardigde in de RvB te krijgen, waardoor de macht van de familie enigszins ingeperkt wordt. Een andere reden waarmee het type II agency probleem verminderd wordt is het feit dat familieaandeelhouders anders zijn dan gewone aandeelhouders. Hun belangrijkste doel is de continuïteit van de onderneming op de lange termijn en de zorg voor de reputatie van de

onderneming (Anderson & Reeb, 2003A). Casson (1999) en Chami (1999) stellen dat stichtende families hun ondernemingen zien als een aanwinst aan familieleden en hun nakomelingen in plaats als rijkdom om te consumeren tijdens hun leven. Ze zien de onderneming dus als hun eigen kindje en het is dan ook niet meer dan logisch dat ze hier op een adequate manier mee omgaan.

Op basis van bovenstaande agency-theorie kan aangenomen worden dat familiebedrijven beter presteren dan niet-familiebedrijven. Het type I agency probleem is structureel veel minder aanwezig bij familiebedrijven, alleen door het feit dat de meeste familiebedrijven eigendom en leiding niet scheiden. Daarnaast zijn er nog een aantal andere factoren die het probleem reduceren. Op basis van het type II agency probleem is de verwachting dat niet-familiebedrijven beter presteren dan familiebedrijven. Families hebben echter altijd het beste met hun onderneming voor (continuïteit en overdracht van onderneming op volgende generaties), vandaar dat de verwachting is dat het type II agency probleem geen grote nadelige gevolgen heeft op de prestaties van de onderneming. Over het algemeen is de verwachting dat familiebedrijven beter presteren dan niet-familiebedrijven.

2.4. Creating Shared Value (Porter & Kramer, 2011)

In 2011 heeft Michael Porter (o.a. bekend van het vijfkrachtenmodel) samen met Mark Kramer een nieuwe gedachtegang geïntroduceerd, waarbij ze naar eigen zeggen het kapitalisme opnieuw willen uitvinden en daarbij een golf van innovatie en groei willen ontketenen. Het gaat hierbij om ‘Creating Shared Value’, wat letterlijk vertaald niets minder betekent dan het creëren van gedeelde of

gemeenschappelijke waarde. De gecreëerde waarde wordt in dit geval gedeeld met de samenleving. Deze nieuwe denkwijze heeft erg veel raakpunten met die van familiebedrijven, ware het niet dat familiebedrijven al sinds jaar en dag op deze manier te werk gaan. In principe zijn familiebedrijven dus de grote voorbeelden voor alle niet-familiebedrijven die op deze nieuwe manier te werk willen gaan. Het verschil is dan dat de gecreëerde waarde niet gedeeld wordt met de familie, maar met de maatschappij. Het uitgangspunt van deze nieuwe strategie is dat financiële winst alleen in

combinatie met maatschappelijke winst kan leiden tot duurzame groei en ontwikkeling van een onderneming. Het probleem is dat veel ondernemingen momenteel financiële winst maken ten koste van de maatschappij en dat winst op korte termijn boven succes op de lange termijn gaat.

Ondernemingen moeten de leiding nemen om business en maatschappij samen te brengen. Porter & Kramer (2011, p. 64) omschrijven dit als volgt: “The solution lies in the principle of shared value, which involves creating economic value in a way that also creates value for society by addressing its

needs and challenges. Businesses must reconnect company success with social progress. Shared value is not social responsibility, philanthropy, or even sustainability, but a new way to achieve economic success. It is not on the margin of what companies do but at the center.” Het komt er dus op neer dat de CSV-gedachte geïmplementeerd moet worden in elke laag van de onderneming. Het creëren van gedeelde waarden kan op drie verschillende manieren: door het opnieuw bedenken van nieuwe producten of markten, door het herdefiniëren van productiviteit in de waardeketen en door het stimuleren van ontwikkeling van lokale gemeenschappen. Een belangrijk verschil met de momenteel heersende gedachte van ‘corporate social responsibility’ (CSR) is dat CSV verweven zit in de gehele organisatie, terwijl CSR zich beperkt tot randverschijnselen. CSR is gelimiteerd tot een bepaald verdienmodel, CSV is vervlochten met het gehele business model van de onderneming. Daarnaast gaat het bij CSR voornamelijk om het beeld dat de onderneming wil afgeven naar de buitenwereld: het maatschappelijk verantwoord ondernemen. CSV is pas écht maatschappelijk verantwoord ondernemen, omdat de gemeenschap er op deze manier ook echt wat aan heeft.

De hele gedachtegang van CSV heeft, zoals gezegd, veel raakpunten met die van familiebedrijven. Zo stellen Porter & Kramer voor dat ondernemingen moeten kiezen voor lange termijn succes in plaats van winst op korte termijn. Familiebedrijven hebben altijd al voor de lange termijn gekozen, omdat de continuïteit van hun onderneming boven alles gaat (Anderson & Reeb, 2003A). Immers, de onderneming moet overgedaan worden aan volgende generaties. Een ander aspect van CSV is om de omgeving van ondernemingen meer te benutten en ook mee te laten profiteren, om zo een goede wisselwerking tussen onderneming en maatschappij te krijgen, waardoor er per saldo een betere kwaliteit en meer winst wordt behaald. Familiebedrijven hebben al veel eerder het verband opgemerkt tussen de plaats waar de activiteiten worden uitgevoerd en hoe de activiteiten worden uitgevoerd, omdat familiebedrijven de plaats waar ze hun activiteiten uitvoeren als thuis

beschouwen en dus willen ze dat de familie (maatschappij) ook bijdraagt, en belangrijker nog, meeprofiteert van het succes. Familiebedrijven hebben al sinds de oprichting van hun onderneming geleefd met het bereiken van welvaart voor de familie (in het geval van CSV dus de gemeenschap) en welvaart voor de onderneming.

Een ander onderdeel van de nieuwe gedachtegang is om als onderneming duurzame en intensieve samenwerkingen aan gaan met leveranciers, voornamelijk uit de regio, zodat beiden profiteren van succes en er dus een win-win situatie ontstaat. Familiebedrijven hebben altijd al intensieve

samenwerkingen gehad met leveranciers en van wie de betrouwbaarheid zeer werd gewaardeerd. Dit ging voornamelijk om leveranciers uit de regio, zodat de familie ook kon meeprofiteren van het succes. Anderson & Reeb (2003A) geven als voorbeeld dat banken en andere partijen graag persoonlijke en goede relaties willen opbouwen met het management van bedrijven, omdat de aanwezigheid van families kan leiden tot een lange, duurzame relatie die over meerdere generaties kan gaan. Een goede reputatie is daarbij zeer belangrijk voor familiebedrijven (Anderson & Reeb, 2003A). Dit geldt ook bij de CSV gedachte, omdat er anders nooit een betrouwbare samenwerking aangegaan kan worden met derden of de gemeenschap.

Wanneer familiebedrijven hun productie of distributie verplaatsen naar een ander gedeelte van de wereld nemen ze hun waarden met zich mee. Ze zien hun verspreide locaties meer als verlengstuk van de huiscultuur dan als onpersoonlijke of verkopende centra. Dit in tegenstelling tot veel niet-familiebedrijven die op deze locaties vooral zo veel mogelijk in winst in een zo kort mogelijk periode willen behalen. De gemeenschap zal op deze manier niet of nauwelijks mee profiteren van het succes van de onderneming en wordt eerder uitgemolken.

Het is echter niet zo dat alle maatschappelijke problemen kunnen opgelost worden door middel van CSV. Het biedt ondernemingen echter wel de mogelijkheid om gebruik te maken van hun

vaardigheden, middelen en capaciteiten om sociale vooruitgang te boeken die zelfs de best bedoelde overheidsinstellingen nauwelijks kunnen bereiken. Ondernemingen kunnen op deze manier het respect van de gemeenschap terug verdienen en dit zal op de lange termijn ongetwijfeld succes met zich meebrengen.

De nieuwe visie heeft dus veel raakpunten met de denkwijze van een familiebedrijf. Het creëren van gedeelde waarde is voor hen niets nieuws. Niet-familiebedrijven moeten nu dus ook zorg dragen

voor een familie, namelijk de (lokale) maatschappij. Op basis van de Creating Shared Value gedachte kan dus aangenomen worden dat familiebedrijven beter presteren dan niet-familiebedrijven.

2.5. Resource Based View

Habberson & Williams (1999) hebben onderzoek gedaan naar de unieke elementen van

familiebedrijven. Zij doen dit op basis van de resource-based view (RBV). De RBV is een theoretisch framework uit het gebied van strategisch management voor het beoordelen van de

concurrentievoordelen van ondernemingen. Deze theorie gaat uit van ‘resources’ (alle bezittingen, vaardigheden, bedrijfsprocessen, informatie etc.) die ondernemingen kunnen gebruiken om

concurrentievoordelen te behalen ten opzichte van andere ondernemingen (Barney, 1991). Deze set van resources is per onderneming verschillend, omdat elke onderneming over andere ervaringen, bezittingen, kennis etc. bezit. Resources kunnen opgedeeld worden in vier categorieën: fysiek kapitaal (gebouwen, voorraad, locatie, geld), menselijk kapitaal (skills, kennis, training, netwerk), organisatorisch kapitaal (competenties, cultuur, informatie, technologie, beleid) en proceskapitaal (kennis, skills, leiderschap, het team). De resources die specifiek zijn voor een familiebedrijf wordt aangeduid als ‘familiness’.

De theorie stelt dat resources die concurrentievoordelen kunnen opleveren aan een aantal specifieke attributen moet voldoen. Barney (1991) heeft vier verschillende attributen onderkend. Als eerste moet de resource waardevol voor de onderneming zijn. Dit houdt in dat het kansen benut die de efficiëntie en effectiviteit van de onderneming verbetert en daarnaast de bedreigingen in de omgeving van de onderneming neutraliseert. Ten tweede moet de resource zeldzaam zijn, zodat ze niet vrij beschikbaar is voor huidige en potentiële concurrenten, omdat het anders geen

concurrentievoordeel oplevert. Ten derde moet de resource moeilijk te kopiëren zijn voor concurrenten en als laatste mogen er geen gelijkwaardige substituten beschikbaar zijn van de resource die waardevol, zeldzaam en moeilijk te kopiëren is. Barney (1991) stelt dat een resource moeilijk te kopiëren is als het minstens aan één van de volgende voorwaarden voldoet: unieke historische bepaling, de link tussen de gebruikte resource en het duurzame concurrentievoordeel van de onderneming moet als gevolg daarvan vaag (‘causally ambiguous’) zijn en de resource moet sociaal complex (Dierickx & Cool, 1989) zijn. Een onderneming kan alleen een concurrentievoordeel behalen wanneer een waarde creërende strategie wordt geïmplementeerd die niet gelijktijdig kan worden gebruikt door concurrenten. Deze strategie kan een duurzaam concurrentievoordeel worden zodra andere ondernemingen niet in staat zijn om de voordelen van deze strategie te kopiëren (Barney, 1991). De zeldzaamheid van een resource is lastig te beoordelen, maar over het algemeen geldt dat een resource een potentieel concurrentievoordeel kan opleveren wanneer het aantal ondernemingen dat beschikt over een resource kleiner is dan de vraag erna (Barney, 1991). Habberson & Williams (1999) onderzoeken aan de hand van deze theorie de potentiële unieke concurrentievoordelen van familiebedrijven ten opzichte van niet-familiebedrijven. Zij doen dit aan de hand van de RBV, omdat andere onderzoekers volgens hen nog nooit een directe link heeft weten te leggen tussen de unieke eigenschappen van een onderneming en de performance. Habberson & Williams (1999, p. 6) maken dit duidelijk met het volgende: “More basely, what do we mean by family firm or by advantage and over whom does one have an advantage?”. Zij proberen door middel van een theoretisch framework duidelijk te krijgen wat de concurrentievoordelen van

familiebedrijven ten opzichte van niet-familiebedrijven zijn door hierbij de effecten die te wijten (of te danken) zijn aan de sector waarin een onderneming zich bevindt of de economische stand van het moment uit te sluiten. Op deze manier willen ze een duidelijke link leggen tussen de verschillende resources van een familiebedrijf en de daaruit voortvloeiende prestaties. Het model dat zij hiervoor gebruiken is gebaseerd op het model van Grant (1991).

Hij heeft een model opgesteld dat het verband laat zien tussen resources, mogelijkheden en concurrentievoordelen. Het model van Grant (1991) ziet er als volgt uit:

Figuur 7: Concurrentievoordelen. Bron: Grant (1991). Habbershon & Williams (1999) willen hier familie aan toevoegen. Zij doen dit op de volgende

manier:

a) Wat voor soort type resource is het?

b) Onder welke voorwaarden voegt de familie waarde toe?

c) Welke mogelijkheden krijgt de onderneming als gevolg van de resource? d) Welk potentieel heeft de familie voor een duurzaam concurrentievoordeel? e) Welke strategieën kunnen worden gebruikt om dit HR-voordeel te benutten?

f) Welke objectieve maatstaven moeten vastgesteld om de prestaties als gevolg van deze resource vast te stellen?

Zodra de voorwaarden voor de beoordeling van de voordelen zijn vastgesteld, kan er een onderzoek model worden gecreëerd. Op deze manier kan de onderzoeker duidelijk aantonen wanneer de familie een concurrentievoordeel voor de onderneming oplevert. De resources die specifiek inherent zijn aan een familiebedrijf vatten Habberson & Williams (1999, p. 11) als volgt samen: “familiness is defined as the unique bundle of resources a particular firm has because of the systems interaction between the family, its individual members and the business”. Het ontstaat dus door inmenging van zowel familie, onderneming als de individuele werknemers. Het model dat Habberson & Williams (1999) gebruiken om een link te leggen tussen input vanuit de familie en de daaruit voortvloeiende performance is hieronder schematisch weergegeven.

Figuur 8: Familiness model. Bron: Habbershon & Williams (1999). Als eerste moet de input van de familie (familiness) bepaald worden. De eerste stap is het bepalen van de fundamenten van de onderneming (overtuigingen, beleid, filosofie e.d.). Vervolgens wordt alle input beoordeeld aan de hand van de vier (hierboven beschreven) soorten resources. Daarna moeten de mogelijkheden van de onderneming worden geanalyseerd en afgestemd worden op de familiness van de onderneming. Bij deze stap wordt de familiness van de onderneming gekoppeld aan de mogelijkheden, waardoor er een potentieel concurrentievoordeel kan ontstaan. Na deze stap moeten de mogelijkheden beoordeeld worden in het licht van de concurrerende omgeving om te bekijken hoe de onderneming een concurrentievoordeel op deze concurrenten kan behalen. De strategie van de onderneming moet hierbij de concurrentieanalyse weerspiegelen en het is daarbij van belang dat de familiness telkens weer geëvalueerd wordt en waar nodig wordt verbeterd. Op deze manier kan aan de hand van de RBV de persoonlijke familiness van elke onderneming gebruikt worden om een concurrentievoordeel te behalen én te behouden op andere ondernemingen.

2.6. Uniek familiebedrijf

Vanaf ongeveer 1975 is er een groeiende interesse voor onderzoek naar de verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. De belangrijkste reden waarom er nog geen eenduidig antwoord is op alle vragen over dit onderwerp is het ontbreken van een uniforme definitie voor familiebedrijven. Waar de onderzoekers het vaak wel over eens zijn, is dat er veel verschillen zijn tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Familiebedrijven zijn anders dan ‘gewone’

ondernemingen. Het bestaat in feite uit elkaar overlappende systemen: familie, eigendom en bedrijf. Het familiesysteem is gebaseerd op emoties (Flören, 2006). Er wordt binnen een familiebedrijf grote waarde gehecht aan langdurige loyaliteit en de zorg voor familieleden. Daarnaast is ook aangetoond dat familiebedrijven een grote bijdrage leveren aan de wereldwijde economie. Uit figuur 1 blijkt dat 55% (uitgaande van de middelste schil) van alle Nederlandse bedrijven een familiebedrijf is. Dit zou neerkomen op ongeveer 194.000 familiebedrijven in Nederland (Flören, 2008). Volgens een

berekening van Flören zou dit globaal betekenen dat het familiebedrijf ongeveer 50% van alle private werkgelegenheid voor zijn rekening neemt. Het streven naar continuïteit en het vinden van een gezonde balans tussen bedrijfs- en familiebelangen is voor veel familiebedrijven belangrijker dan het streven naar groei of winstmaximalisatie (Flören, 2008). Uit onderzoek van Flören uit 1994 blijkt dat familiebedrijven minder hard groeien dan niet-familiebedrijven. In perioden van recessie zijn familiebedrijven echter veel stabieler dan niet-familiebedrijven en zijn ze minder snel geneigd personeel te ontslaan (Flören, 2008). Momenteel is er een periode van recessie in Nederland. Voor zeer veel mensen is het behouden van hun baan (momenteel) nog belangrijker geworden dan dat het al was. Volgens de Europese Commissie herbergt het familiebedrijf het grootste potentieel voor banencreatie en banenbehoud. Het is dus duidelijk dat familiebedrijven een grote bijdrage leveren aan de maatschappij.

2.6.1. Bivalente eigenschappen

Er moet binnen een familiebedrijf een balans gezocht worden tussen drie systemen: familie, eigendom en bedrijf. Tagiuri & Davis (1996)

hebben hier een grafische weergave van gegeven door middel van cirkels met daarin de overlappingen tussen familie, eigendom en bedrijf. Zij hebben het in hun onderzoek over “The Bivalent Attributes of the family

firm”. Figuur 3: Familie- en bedrijfssysteem. Bron: Flören & Wijers (1996).

Dit zijn de unieke, inherente kenmerkenvan familiebedrijven en dit is de bron van de voor- en nadelen van dit type organisatie. Deze unieke kenmerken vloeien rechtstreeks voort uit de overlap tussen familie, eigendom en bedrijf. Op de vraag waarom er gekozen is voor de term ‘bivalent’ antwoorden Tagiuri & Davis (1996, p. 200) als volgt: “as a result of their latent negative and positive potential, we call these (key attributes) inherent features Bivalent Attributes”. De kracht van een familiebedrijf kan dus ook de zwakte ervan betekenen en vice versa. De betreffende overlap ziet er als volgt uit:

Figuur 4: Overlappende cirkels. Bron: Tagiuri & Davis (1996). Uit: De emotionele waarde van het familiebedrijf, Flören (2006) Uit figuur 4 blijkt dat er 7 verschillende soorten mensen bij een familiebedrijf horen. Het concept van de bivalent attributes is een herinnering dat het succes van elk familiebedrijf afhangt van hoe deze inherente kenmerken worden gemanaged. Het managen ervan heeft ook invloed op het welzijn van de familie, de relatie van de familie met de werknemers en de gehele maatschappij. Tagiuri & Davis (1996) beschrijven de 7 belangrijkste bivalente eigenschappen.

Familiesysteem Bedrijfssysteem

Verbonden vanaf geboorte Toetreding is eigen keuze Levenslang Tijdelijk

Gebaseerd op emoties Gebaseerd op ratio Onbewust gedrag Bewust gedrag Intern georiënteerd Extern georiënteerd Minimaliseren van verandering (traditie) Benutten van verandering

De bivalente eigenschappen zijn hieronder schematisch weergegeven, met zowel de positieve als negatieve punten erbij vermeld.

Figuur 5: Bivalente eigenschappen familiebedrijven. Bron: Tagiuri & Davis (1996) Er zit, voor zover bekend, geen directe relatie tussen de 7 belangrijkste bivalente eigenschappen en de 7 verschillende soorten personen werkzaam in een familiebedrijf. Er kan geen bivalente

eigenschap gekoppeld worden aan een persoon binnen de onderneming. De bivalente

eigenschappen hebben wel een directe relatie met een aantal personen binnen de onderneming, namelijk de familie. Het gaat om de specifieke relatie die heerst bij een familiebedrijf, door het aanwezig zijn van één en dezelfde familie. Familieleden worden dus tegelijkertijd collega’s en/of zakenpartners. Het managen van deze bivalente eigenschappen moet er dus voor zorgen dat de voordelen gemaximaliseerd worden en de nadelen zoveel mogelijk worden vermeden of geëlimineerd.

2.6.2. Driedimensionaal ontwikkelingsmodel

In een later stadium hebben Gersick et al. (1997) een ontwikkelingsmodel opgesteld dat voortborduurt op het drie-cirkelmodel van Tagiuri & Davis (1996). Zij stellen dat de grootste dilemma’s waarmee familiebedrijven worden geconfronteerd, worden veroorzaakt door het verstrijken van tijd. Er zit in het model van Tagiuri & Davis (1996) echter geen tijd of

ontwikkelingsdimensie. Het resultaat van de toevoeging van het tijds-ontwikkelingsaspect aan het drie-cirkelmodel heeft het driedimensionaal ontwikkelingsmodel opgeleverd. Elk van de drie subsystemen (eigendom, familie en bedrijf) heeft hierbij een afzonderlijke ontwikkelingsdimensie. Zowel de eigendom, de familie als het bedrijf bereikt na verloop van tijd een ander stadium, in welk tempo dan ook. Zodra een familiebedrijf een nieuwe dimensie bereikt, krijgt het ook een nieuwe vorm met andere kenmerken. Aan de hand van dit model moet het voor familiebedrijven gemakkelijker worden om conflicten in kaart te brengen en deze vervolgens op te lossen.

Nadeel Bivalente eigenschap Voordeel

Normvervaging en angst; business en eigendom problemen kunnen elkaar overlappen; gebrek aan zakelijke objectiviteit.

Gelijktijdige rollen (zie cirkels). “Simultaneous Roles”

Verhoogde loyaliteit aan familie en bedrijf; snel en effectief besluitvormingsproces Verstikkend gevoel van bewaking; wrok tegen

familie en business.

Gedeelde identiteit. “Shared Identity”

Verhoogde loyaliteit aan familie en bedrijf; sterk missiegevoel; objectiever

besluitvormingsproces. Familieleden kunnen zwakke punten aanwijzen;

eerdere teleurstellingen kunnen vertrouwen verminderen.

Levenslange gemeenschappelijk geschiedenis.

“Lifelong common history”

Familieleden kunnen sterke punten aanwijzen en zwakke punten aanvullen; sterke

familiebasis kan helpen bij tegenslagen. Gebrek aan objectiviteit in communicatie; wrok

en schuldgevoel kunnen het werk compliceren; stiekeme vijandigheid kan zich voordoen.

Emotionele betrokkenheid en ambivalantie.

“Emotional involvement and ambivalence”

Uitdrukken van positieve gevoelens creëert loyaliteit en bevordert het vertrouwen. Kan leiden tot gevoelige reacties dat

communicatie kan vervormen en stimuleert dus voorwaarden tot conflict.

Privétaal van familieleden onderling. “Private language”

Zorgt voor efficiente communicatie met meer privacy.

Kan ervoor zorgen dat familieleden zich te bewaakt en opgesloten voelen.

Wederzijdse kennis en privacy. “Mutual awareness and privacy”

Betere communicatie en zakelijke beslissingen ter ondersteuning van business, eigenaren en familie.

Ontwikkeling van hevige rivaliteit tussen familieleden onderling.

Betekenis van het familiebedrijf. “Meaning of the family company”

Bedrijf kan symbool staan voor sterk gevoel van missie voor werknemers.

Het model ziet er als volgt uit:

Figuur 6: Ontwikkelingsmodel. Bron: Gersick et al. (1997). Uit: De emotionele waarde van het familiebedrijf, Flören (2006) Uit figuur 6 blijkt dat een familiebedrijf in de oprichtingsfase als starter begint. Vervolgens wordt het bedrijf gestaag uitgebreid en worden de processen geprofessionaliseerd om uiteindelijk in de volwassen fase te eindigen.

Vanuit familieperspectief start een jonge ondernemersfamilie een bedrijf waarin na verloop van tijd kinderen toetreden tot het familiebedrijf. Vervolgens gaan verschillende generaties met elkaar samenwerken om het bedrijf te verbeteren en uiteindelijk zullen jongere generaties het stokje overnemen van de uittredende familieleden.

Vervolgens is het 3e en laatste systeem, de eigendom. Ook deze maakt door de tijd heen verschillende stappen door. Het familiebedrijf begint met een individuele

directeur-grootaandeelhouder (DGA), waarbij de leiding en eigendom veelal in handen zijn van één persoon. Vervolgens zullen eventuele broers en zussen een partnerschap aangaan met het bedrijf, waarbij de leiding en/of eigendom verdeeld raakt over meerdere personen. De laatste en tevens meest

complexe vorm is het neven en nichten consortium, waarbij er sprake is van een soort

familiesyndicaat. Hierbij is het aandeelhouderschap verdeeld over een (groot) aantal neven en nichten. De verwachte familieband is een stuk minder hecht is dan bij alleen een gezinsverband, waardoor de kans op conflicterende situaties een stuk groter is geworden (Flören, 2006). 2.6.3. Cultuurverschillen

Naast de bivalente eigenschappen zijn er nog een aantal elementen meer die familiebedrijven onderscheiden van niet-familiebedrijven. Eén daarvan is de unieke sfeer die bij veel familiebedrijven heerst, waardoor de werknemers het gevoel hebben dat ze ergens deel van uitmaken en dat er een dieper gemeenschappelijk doel bestaat (Flören, 2006). Een ander belangrijk verschil is het constante streven naar continuïteit van familiebedrijven. Wellicht het belangrijkste doel van een familiebedrijf is het gezond overdragen van de onderneming aan volgende generaties. Familiebedrijven zijn dus sterk gericht op de lange termijn, in tegenstelling tot veel niet-familiebedrijven. Deze ondernemingen zijn veelal gericht op winst op korte termijn, omdat aandeelhouders op zoek zijn naar

winstmaximalisatie. De aandeelhouders bij familiebedrijven zijn echt aandeelhouders. Bij niet-familiebedrijven gaat het vaak om aandeelhandelaren. Tevens is het aantal aandeelhouders bij familiebedrijven een stuk lager dan bij niet-familiebedrijven. Een ander groot voordeel is de

termijn uit te stippelen. Door de korte lijnen, de stabiele bedrijfscultuur en de

beslissingsbevoegdheid kunnen familiebedrijven snel inspelen op kansen (Flören, 2011).

Een ander verschil is de mate van financiering van de onderneming. Uit het onderzoek van Flören (2011) blijkt dat ruim de helft van alle familiebedrijven een solvabiliteit heeft van meer dan 40%. Veel familiebedrijven maken gebruik van eigen vermogen en zijn hier voorzichtig mee, omdat het gaat om hun eigen geld. Het geld dient dus goed besteed te worden, omdat het anders de familie direct schaadt. Daar waar niet-familiebedrijven veel vaker gebruik zullen maken van (veel aantrekkelijker) vreemd vermogen, houden familiebedrijven vaak vast aan het eigen vermogen. Uit eerder onderzoek van Nyenrode uit 1999 bleek dat familiebedrijven minder groei-georiënteerd zijn en ook minder hard groeien dan niet-familiebedrijven, maar daar kwam ook naar voren dat familiebedrijven ten tijde van recessie een stuk bestendiger zijn en minder hard krimpen. In deze periode zal een familiebedrijf dus veel minder snel overgaan tot het ontslaan van personeel. Dit is mede ingegeven door de grote betrokkenheid en directe aanwezigheid van de directeur en meewerkende familieleden. Personeel en goed werkgeverschap komen veel voor in de door de familiebedrijven benoemde top drie van krachten van hun bedrijf (Flören, 2011). Ze zijn echter niet alleen betrouwbaar voor en loyaal aan hun personeel. Ook klanten en leveranciers stellen de beschikbaarheid en aandacht van de familie zeer op prijs, omdat dit hen de mogelijkheid geeft tot het opbouwen en in standhouden van langdurige samenwerkingsverbanden. Als laatste geven veel directeuren aan dat ook de regionale functie die het familiebedrijf bekleedt niet onderschat mag worden (Flören, 2011). Dit komt ook naar voren als één van de belangrijke waarden van het familiebedrijf uit het onderzoek van van Lanschot Bankiers (2012). De belangrijkste waarden van dit onderzoek zijn: strategische continuïteit,

maatschappelijke inbedding, stabiele financiering, voorbeeldgovernance, verrassend innovatief en rentmeesterschap als focus. Hierin komt ook naar boven dat familiebedrijven continuïteit

belangrijker vinden dan winst of groei. Daarnaast blijkt uit dit onderzoek dat familiebedrijven zich er sterk van bewust zijn dat de achterban (de omgeving en maatschappij waarin het familiebedrijf is gevestigd) het bedrijf zo groot heeft gemaakt. Er is dus een enorme binding met de regio en alleen al vanuit dit perspectief is haast onmogelijk dat de onderneming bepaalde afdelingen zal verplaatsen naar lageloonlanden. Flören (2011, p. 37) heeft hierop de volgende visie: “Het nastreven van financieel gewin op de korte termijn lijkt misschien een verstandige keuze, maar leidt op de lange termijn tot ongewenste effecten die van substantiële invloed kunnen zijn op het bedrijf, zoals

onzekerheid bij personeel, klanten en leveranciers en verlies van eigen innovatief vermogen”. De kern van voorbeeldgovernance houdt in dat familiebedrijven op een voorbeeldige wijze bestuurd worden, waarbij de visie en waarden van de familie op een goede wijze worden uitgedragen. Het grote verschil met veel niet-familiebedrijven is de informele wijze van handelen, waardoor belangrijke beslissingen veel sneller kunnen worden genomen.

Uit onderzoek van Ernst & Young (2010) blijkt dat familiebedrijven meer innoveren dan niet-familiebedrijven. Daarnaast zegt 40% van de directeuren van familiebedrijven (Flören, 2011) dat de crisis goed is geweest voor hun onderneming. Zij hebben de crisis gebruikt voor de innovatie van productietechnieken, producten en diensten en voor innovaties op het gebied van procesbesturing. Door de focus op de lange termijn en de goede zorgen voor personeel blijft veel ervaring voor de onderneming behouden. Innovatie draait niet alleen om technische kennis, ook door ervaring ontwikkelde inzichten in de markt spelen een sleutelrol (Van Lanschot, 2011). Door de lange historie beschikt de familie over veel kennis op het gebied van de markt, producten, concurrentie en klanten. Dit in combinatie met de korte communicatielijnen geeft familiebedrijven een voorsprong op het gebied van innovatie.

Focus op rentmeesterschap komt het beste tot uiting aan de hand van het volgende citaat van Boer (2008): “Maar wat hij beheert, is wel geleend en moet dus ongeschonden, liefst met opslag, aan de eigenaar geretourneerd worden of doorgegeven aan een nieuwe generatie. Een goede rentmeester is een specialist in duurzaam beheer”. De huidige generatie zal er dus alles aan om doen om niet alleen de continuïteit te waarborgen, maar het bedrijf ook gestaag uit te bouwen om het zo goed mogelijk

achter te laten voor volgende generaties. Het gaat immers om het erfgoed van de familie en hierbij is de grootst mogelijke zorg noodzakelijk.

2.7. Performance

De hoofdvraag van dit onderzoek is: “Presteren familiebedrijven beter dan niet-familiebedrijven op het gebied van financiële performance?”

Een belangrijk onderdeel van deze hoofdvraag is performance. Wat is eigenlijk performance? Er zijn ontelbare definities van het begrip performance, maar wat is een goede definitie ervan. Volgens Van Dale is de definitie van performance: optreden, voorstelling van een kunstenaar. Het gaat hier echter niet om een voorstelling van een kunstenaar, maar om de prestaties van een onderneming. Doel van dit onderzoek is om te onderzoeken of familiebedrijven beter presteren dan niet-familiebedrijven. Er zijn in de afgelopen jaren verschillende wetenschappelijke onderzoeken gedaan naar deze vraag. De onderzoeken Anderson & Reeb (2003A, 2003B, 2004) zijn één van de meest toonaangevende op dit gebied. Zij tonen (2003A) aan dat familiebedrijven minimaal gelijkwaardig presteren als niet-familiebedrijven. Bij het gebruik van de ROA (return on assets) tonen zij aan dat familiebedrijven significant beter presteren dan niet-familiebedrijven. De prestaties nemen toe naarmate de eigendom van een familie toeneemt. De resultaten van Anderson & Reeb (2003B) zijn echter niet lineair. Het buigpunt van waar de prestaties geassocieerd kunnen worden met familie eigendom ligt op ongeveer 30%. Gebaseerd op deze resultaten presteren familiebedrijven beter dan

niet-familiebedrijven tot op een familie eigendom van 60%. Daarboven nemen de prestaties weer af. Ondernemingen waar families de volledige controle hebben, hebben de grootste kans op entrechment en slechte prestaties. Tevens vinden zij een hogere Tobin’s waarde voor

familiebedrijven. Ondernemingen waarvan de oprichtersfamilie blijvend aanwezig is vertonen een significant betere boekhouding en belangrijker nog, betere marktprestaties. Ook heeft een CEO afkomstig uit de familie (oprichter of nakomeling ervan) een positieve relatie op de

boekhoudkundige rentabiliteit.

In latere onderzoeken hebben zowel Villalongo & Amit (2006) als Maury (2006) ook aangetoond dat familiebedrijven beter presteren dan niet-familiebedrijven. Maury (2006) stelt dat familiebeheersing wordt geassocieerd met een 7% hogere Tobin’s waarde en een 16% hogere ROA relatief gezien ten opzichte van niet-familiebedrijven. Daarnaast leidt actieve familiebeheersing, dit is wanneer een familie minstens één van de twee toppositie binnen de onderneming bekleedt, tot sterke verbetering van de winstgevendheid. Passiviteit van de familie leidt tot prestaties die gelijkwaardig zijn aan die van niet-familiebedrijven.

Morck et al. (1988) stelt dat de stichtende familie in de twee topfuncties van een jonge onderneming de waarde van de onderneming verhogen (doordat zij hun ondernemende talent kunnen laten zien), maar hun nakomelingen verminderen deze waarde juist. Over het algemeen kan gesteld worden dat de stichtende familie meer waarde heeft voor de onderneming dan hun opvolgers uit de familie als gevolg van de beperkte arbeidsomvang van deze familiaire opvolgers. (Morck et al., 2000).

Concluderend stelt Maury (2006) dat als de voordelen hoger zijn dan de nadelen met het hebben van een familielid in de bovenste twee functies, en dat dit ten goede komt van de

ondernemingsprestaties. Villalongo & Amit (2006) tonen in hun onderzoek aan dat familie eigendom alleen waarde creëert als de oprichter als CEO fungeert of als voorzitter met een ingehuurde CEO. Als een familieopvolger als CEO fungeert, is de onderneming vernietigd. Daarnaast laten zij zien dat de meerwaarde van een familiebedrijf ten opzichte van een niet-familiebedrijf afhangt van de definitie van een familiebedrijf. Deze definitie bestaat uit eigendom, beheer en management. Eigendom creëert waarde als het op een zekere wijze is gecombineerd met familiebeheer en management. In zijn onderzoeken naar de effecten van familie eigendom op de prestaties van een onderneming concludeert Lee (2004, 2006) dat de aanwezigheid van een familie een positieve invloed heeft op de activiteiten, voornamelijk door de constantheid die de familie een onderneming biedt. Als dit niet op financieel gebied is, dan is het wel economisch. Familie eigendom en management hebben de neiging om de kostenefficiency te verhogen en daardoor bij te dragen aan een hogere ROI. Daarnaast

stelt hij dat de unieke elementen van een familiebedrijf (hoog niveau van betrokkenheid) kunnen resulteren in een hogere efficiëntie en winstgevendheid.

In 2007 hebben Miller en LeBreton-Miller onderzocht of familiebedrijven superieure performers zijn. Hun belangrijkste conclusie is dat de vraag of familiebedrijven beter performen dan

niet-familiebedrijven voor het grootste gedeelte afhangt van de definitie van een familiebedrijf en de aard van de gebruikte steekproef (bron van de data). Ze maken verder onderscheid in

familiebedrijven met een eenzame stichter, waar geen verdere familie in de onderneming actief is en familiebedrijven waarin meerdere familieleden werkzaam zijn in de onderneming. Bij de eerste groep overtreft het familiebedrijf het niet-familiebedrijf wel, maar bij de tweede groep is dit niet het geval. In een veel eerder onderzoek, dat van McConaughy et al. (1998), werd al aangetoond dat

familiebedrijven beter presteren dan niet-familiebedrijven. Zij vinden daarnaast nog dat

familiebedrijven met opvolgers van de oprichter efficiënter werken dan hun voorgangers. Op basis van bovenstaande bevindingen van onderzoekers is de verwachting dat familiebedrijven dus beter zullen presteren dan niet-familiebedrijven.

2.8. Hypothese

In dit hoofdstuk zijn familiebedrijven besproken aan de hand van bestaande literatuur. Naar aanleiding van deze theorie is de verwacht gewekt dat familiebedrijven betere financiële prestaties hebben dan niet-familiebedrijven. De hoofdvraag die centraal staat in dit onderzoek luidt:

Presteren familiebedrijven beter dan niet-familiebedrijven op het gebied van financiële performance? In dit onderzoek is sprake van een toetsingsonderzoek. Dit houdt in dat een bepaalde hypothese, die afgeleid is vanuit de theorie, wordt getoetst. Deze hypothesen worden vervolgens in de praktijk getoetst. Vaak zit hier een bepaalde verwachting aan vooraf. De centrale hoofdvraag wordt voor het empirische onderzoek omgezet in een hypothese, die via het onderzoek al dan niet verworpen wordt en waaruit moet blijken dat de financiële prestaties van familiebedrijven significant hoger liggen dan die van niet-familiebedrijven. De hypothese die voor dit onderzoek gebruikt wordt is:

H1: Familiebedrijven hebben een betere rentabiliteit van het totale vermogen dan niet-familiebedrijven.

3. Methode

3.1. Inleiding

Er is in dit onderzoek gebruik gemaakt van twee onderzoeksmethodes. De eerste

onderzoeksmethode die gehanteerd is, is het literatuuronderzoek. Het literatuuronderzoek wordt uitgevoerd ten behoeve van het theoretisch raamwerk. Daarnaast wordt het literatuuronderzoek gebruikt ter ondersteuning bij de beantwoording van de onderzoeksvraag en de deelvragen. Dit vormt de basis voor het uitvoeren van het kwantitatieve onderzoek, waarmee de centrale onderzoeksvraag wordt beantwoord. Het kwantitatieve onderzoek is de tweede

onderzoeksmethode. Hierbij worden een aantal parameters uit jaarverslagen van ondernemingen gebruikt om te onderzoeken of familiebedrijven beter presteren dan niet-familiebedrijven.

In dit hoofdstuk wordt, op basis van de geformuleerde hypothese, de onderzoeksopzet besproken. Allereerst wordt de gehanteerde definitie van een familiebedrijf toegelicht, omdat dit richtinggevend is voor het vervolg van het onderzoek. Vervolgens wordt de database besproken waaruit de

ondernemingen zijn gekozen die deel uit maken van het onderzoek. Daarna worden de variabelen besproken, die de uiteindelijke basis vormen het empirische onderzoek.

Zoals al in hoofdstuk 2 besproken wordt voor dit onderzoek de definitie van Flören (2002)

gehanteerd om familiebedrijven te onderscheiden van niet-familiebedrijven. Een bedrijf wordt hierbij al familiebedrijf aangemerkt indien het voldoet aan minstens twee van de volgende criteria:

- Meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie;

- Eén familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op de opvolgingsbeslissingen; - Een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit

één familie.

Daarbij moet genoteerd worden dat als een bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben.

3.2. Variabelen

De hypothese voor dit onderzoek, zoals beschreven in het theoretisch kader, luidt als volgt: H1: Familiebedrijven hebben een betere rentabiliteit van het totale vermogen dan niet-familiebedrijven.

Er is in het onderzoek gebruik gemaakt van een aantal variabelen. De afhankelijke variabele in dit onderzoek is de prestatie van een onderneming. De prestatie van de onderneming wordt gemeten door de ROA. De onafhankelijke variabele is familiebedrijf. Er wordt onderzocht of de onafhankelijke variabele, familiebedrijf, een positieve invloed heeft op de afhankelijke variabele, de prestaties. Voor dit onderzoek betekent dat dus dat er onderzocht wordt of familiebedrijven beter presteren op het gebied van financiële presteren dan niet-familiebedrijven. Voor het empirische gedeelte is deze onderzoeksvraag omgezet in een hypothese. Onderzoekers die in een eerder stadium onderzoek hebben gedaan naar de financiële prestaties van familiebedrijven (Anderson & Reeb, 2003A; Maury, 2006; Villalongo & Amit, 2006; Miller & LeBreton Miller, 2007) hebben bij hun onderzoek gebruikt gemaakt van verschillende parameters. Veruit de meest gebruikt parameter is de Tobin’s Q. Deze formule zet de marktwaarde van de onderneming af tegen de vervangingskosten van de activa van de onderneming. In dit onderzoek is het echter niet mogelijk gebleken om deze parameter te hanteren, omdat de gegevens die nodig zijn om deze variabele te berekenen niet beschikbaar zijn. Een andere veel gehanteerde variabele is de rentabiliteit totaal vermogen (RTV), of beter bekend in het Engels als de ROA (return on assets).