GEMEENSCHAPPELIJKE BESLISSINGEN ONDER GEMEENSCHAPPELIJKE VERANTWOORDELIJKHEID

G E M E E N S C H A P P E L IJK E B E S L IS S IN G E N O N D E R

G E M E E N S C H A P P E L IJK E V E R A N T W O O R D E L IJ K H E ID

door Drs A. M. Groot

Bij de behandeling v an het v ra a g stu k v a n de taak v erd elin g als o n d er­

deel v an de organisatieleer, w o rd t steeds gew ezen op de noodzakelijk­

heid om bij de scheiding der taken volle a a n d a c h t te besteden aa n de

regeling v an de sam enw erking en coördinatie.

A lgem een is bekend, d a t dit probleem in g ro te en zeer g rote bedrijven

u iterm ate moeilijk is op te lossen. D oor de v e r d o o rgevoerde ta a k v e r­

deling o n tsta a t het grote gevaar, d a t de gespecialiseerde leiders v an v e r­

schillende afdelingen hun afdeling n iet m eer zien als een onderdeel van

het geheel, m aar als een w elh aast zelfstandige eenheid m et eigen rechten

en eigen doelstellingen. In die bedrijven, w a a r de verbijzondering v an

de tak en v an de verschillende afdelingen v e r is doorgevoerd, lev ert de

toedeling v an de tak en aa n de afzonderlijke afdelingen m oeilijkheden op.

T elk en s m oeten er knopen d o o rg eh ak t w orden. E r zijn nu eenm aal op

elk niveau v a n de leiding belangrijke taken m et een typisch coördinerend

k arak ter.

V ele problem en op het gebied v an het personeelbeheer, planning,

v o o rraadvorm ing, productieprogram m ering ra k en direct de belangen v an

m eerdere afdelingen. D elegeert men deze tak en aa n één b epaalde afd e­

ling, dan is deze afdeling, wil zij h a a r ta a k op de juiste wijze vervullen,

veelal in sterk e m ate afhankelijk v a n de vrijw illige steun en m edew erking

v a n de overige betro k k en afdelingen.

H e t m ag w el als algem een b ekend v ero n d ersteld w orden d a t in A m e­

rik a in vele bedrijven het „com m ittee-system ” w o rd t toegepast, w aarbij

d an dergelijke co ördinerende tak en w orden gedelegeerd aa n een com ­

missie, w a arin de leiders v a n de betro k k en afdelingen zitting hebben.

M en v in d t deze commissies in A m erikaanse bedrijven, die volgens deze

m ethode w erken, op zeer verschillend niveau v a n de leiding. T e veel

leeft men hier te lande nog in de v eronderstelling d at deze commissies

alleen w o rd en gevorm d vo o r de hoogste leidinggevende taken. D it is

echter niet juist. W ij troffen bijvoorbeeld in vele A m erikaanse bedrijven

zulke com missies aan, belast met de org an isatie v an de cantine (cafe­

ta ria ), commissies v oor vaststelling v an fabrieksreglem ent, commissies

vo o r intern tra n sp o rt enz.

O m de w erkw ijze v an deze commissies goed te begrijpen, is het v an

belang n a te g aan hoe de tak en v an deze commissies w o rd en vastgesteld,

wie deze tak en aan de commissies delegeert, hoe de besluiten to t sta n d

kom en en tenslotte hoe deze commissies de uitvoering v an de genom en

besluiten verw ezenlijken.

In die bedrijven in A m erika, w a a r het com m ittee-system b u rg e rrec h t

heeft v erkregen, b e sta a t het organisatieschem a uit tw ee delen. O p de

linkerbladzijde v a n dit schem a ziet men hoe — evenals d a t hier te lande

gebruikelijk is ■

— verschillende tak en v an de top uit zijn gedelegeerd aan

de verschillende individuele functionarissen in het bedrijf. In enkele ge­

v allen ziet men ook hier d at een bepaalde ta a k door een chef n iet is ge­

delegeerd aa n een bep aald e persoon, m aar aa n een commissie, w a arin

verschillende functionarissen, die o n d er de bevelvoering v an deze chef

staan , zitting hebben.

de re ch ter bladzijde, v a n h et organisatie-schem a. D it gedeelte is speciaal

gew ijd aa n de verdeling v an de typische co ö rd in atietak en . H e t hoogste

o rg a an op deze bladzijde is de centrale commissie v o o r in tern e o rg a n i­

satie. A an deze commissie w o rd en door de topleiding v a n het bedrijf be­

p aalde taken gedelegeerd. D eze comm issie heeft echter op h a a r beurt

het rech t delen v a n deze tak en te delegeren aa n an d e re commissies, die

aa n h a a r v eran tw o o rd in g verschuldigd zijn. D it kunnen d an zijn ,,ad-

visory com m ittees”, die dus uitsluitend gem eenschappelijk advies u it­

brengen, m aar het kunnen ook zijn „executive com m ittees” . D a t zijn dus

commissies m et beslissingsrecht en uitvoeringsbevoegdheid. D eze u it­

v oeringsbevoegdheid k an de commissie aa n zichzelf houden, m aar zij

kan deze bevoegdheid ook o v erd rag e n aan bep aald e leden v a n de com ­

missie of aa n a n d e re functionarissen in het bedrijf. Z o o n ts ta a t op deze

rechterbladzijde v an het organisatieschem a evenzeer als op de linker-

bladzijde een volledige h iërarchische opbouw , zoals wij die ook in het

N e d erlan d se organisatieschem a kennen. H e t verschil is alleen d at de

vakjes in d a t schem a geen personen, m aar commissies aangeven. D e

„ a d v iso ry com m ittees” zijn op dezelfde wijze aan g eg ev en als de s ta f­

functionarissen in de ons bekende schem a’s.

Z ie t men deze, veelal zeer uitgebreide schem a's v an de o rg anisatie

v an het com m issiew erk v oor de eerste m aal, dan v ra a g t men zich met

enige v erw ondering af hoe dit kan w erken. H oe dikw ijls w o rd t niet in ons

lan d w erk, d at aa n een commissie gedelegeerd w ordt, d aarm ee eigenlijk

gelijktijdig op dood spoor gerangeerd? D a a r zijn allerlei vitale bedrijfs­

beslissingen aa n commissies gedelegeerd en het zou een o n a a n v a a rd b a re

stag n atie in het bedrijf opleveren als deze commissies de beslissingen

n iet even p a ra a t zouden nem en als de personen, aa n wie deze tak en in

ons lan d gedelegeerd zouden zijn. In dit v e rb a n d is het natuurlijk v an

bijzonder grote betekenis, d at de verantw oordelijkheid, die men d ra ag t,

zow el als leider als als lid v a n een commissie, in A m erika veel meer

w eegt d an in ons land.

V ra a g t men een A m erikaan n a a r de ontw ikkeling v an zijn carrière,

d an v erte lt hij U eigenlijk gelijktijdig tw ee levenslopen in het bedrijf,

nam elijk de ontw ikkeling v an zijn individuele verantw oordelijkheid,

m aar d a a rn a a st ook de treden, die hij op de m aatschappelijke lad d er ge­

stegen is d o o rd a t hij in b elangrijker en h iërarchisch hoger geplaatste

com missies w erd verkozen en heeft gew erkt.

T u ssen deze beide ca rrières b e sta a t een n au w v erb an d . Hij, die nuttig

en constructief w erk v errich t in het com m issieverband, onderscheidt zich

d aa rd o o r en krijgt m eer kan s om ook met b elangrijker individuele taken

te w orden belast en ook het om gekeerde geldt. D e cap aciteit om goed

met an d eren te kunnen sam enw erken en in die sam enw erking practische

re su ltate n te bereiken, is een eigenschap, die in het A m erikaanse bedrijf

op een goudschaaltje w o rd t gew ogen. M a a r juist om dat iedereen w eet

d at actieve p articip atie in het com m issiew erk ook vo o r de individuele

carrière van doorslaggevende betekenis is, w o rd t deze taak met volle toe­

wijding v erricht.

derheid, die zich met het besluit niet heeft kunnen verenigen. D e op­

lossing v a n deze moeilijkheid is zeer eenvoudig. M en w e rk t nam elijk

in deze commissies niet op basis v an m eerderheidsbesluiten, alleen een­

stem m ige besluiten gelden. Form eel is d at een eenvoudige oplossing,

m aar hoe sta a t het met de p ractische u itv o erb aarh eid v an dit principe?

L eidt deze eis v an eenstem m igheid n iet in zeer vele gevallen to t het re ­

sultaat, d at geen beslissingen to t sta n d kom en, om dat één v an de leden

zich niet m et de v oorgestelde oplossing kan verenigen? H et g ev a ar d a a r­

voor schijnt zeer groot, om dat deze commissies beslissingen nem en over

allerlei bedrijfsproblem en, w aarbij elk d er leden in de uitoefening v an

zijn individuele ta a k direct ten nau w ste is betrokken. Z a l hier „het zo­

veel hoofden zoveel zin n en ” niet in vele gevallen de besluitvorm ing op

basis v an eenstem m igheid onm ogelijk maken?

V o oropgesteld dient te w orden d a t de eis v an eenstem m igheid in

het k ad e r v a n deze nieuw e o rganisatievorm een volkom en reële eis is.

M en delegeert b epaalde co ördinerende taken aa n commissies, om dat

men v re est d at een eenzijdige beslissing door een bepaalde functionaris

onvoldoende rekening zou houden met de w ederzijdse afw eging v an de

verschillende daarbij b etrokken belangen. Indien nu een b epaalde func­

tionaris, die lid is v a n de commissie, zich tegen een b epaalde v o o rg e­

stelde oplossing verzet, terw ijl hij het o n tstaan en de ontw ikkeling van

dit voorstel in de commissie op de v o et heeft gevolgd zonder d a t de

commissie in s ta a t bleek de bij hem b estaan d e b ezw aren te overw innen,

dan v olgt d a a ru it d a t het door hem v erteg en w o o rd ig d e bedrijfsbelang

niet voldoende is gew aarb o rg d . Hij is aangew ezen vo o r de behartiging

v an d at specifieke bedrijfsbelang, hij is de aangew ezen persoon om de

consequenties v an de beslissing ten aanzien v a n d a t bedrijfsbelang ten

volle te overzien.

Hij, die echter telkens w eer zijn v eto -rech t zou m isbruiken als een

veto-m acht, hij die zich g e d ra a g t als de onw illige hond op de h azen ­

jacht, w eet voor zichzelf d at hij het in zijn com m issie-carrière niet v er

zal brengen en hij w eet tevens d a t er tussen deze ca rriè re en zijn p e r­

soonlijke ca rriè re een onverbrekelijke sam enhang b estaat. D a t is de

beste w a arb o rg , d a t een ieder zijn m acht om de besluitvorm ing onm o­

gelijk te m aken, in d erd a ad op v e ra n tw o o rd e wijze zal gebruiken. In de

goed w erk en d e en de goed geleide commissie zal alles in het w erk ge­

steld w orden om to t gem eenschappelijk a a n v a a rd b a re oplossingen te

komen.

D a t zal echter, ook bij de beste wil tot sam enw erking, niet altijd ge­

lukken en ook bij het o n tbreken v an eenstem m igheid m oet er dus een

procédure vo o r de v erd ere afw ikkeling w orden v astgesteld. O ok deze

procédure is eigenlijk zeer eenvoudig. Kan een commissie ten aanzien

v an een taak , die aan h a a r is gedelegeerd, niet to t een (eenstem m ig)

besluit kom en, dan w o rd t vo o r d a t geval de delegatie v an deze ta a k aan

deze commissie gestuit en v a lt dus de beslissingsbevoegdheid terug aan

de commissie, die hiërarchisch d aa rb o v en sta a t. E r g ebeurt dus precies

hetzelfde als w a t geschiedt w a n n eer men een b epaalde ta a k aan een

bepaalde persoon heeft gedelegeerd en d e b etrokkene in een bepaald

qeval niet w eet hoe te beslissen. O ok in d a t geval v erw ach te n wij v an

hem d at hij de beslissing dan zal o v erla ten aa n de chef, die hem deze

taak delegeerde.

een juist inzicht in elk an d ers zienswijze, leert men rekening te houden

met elkanders belangen. O m d at de b esprekingen goed w o rd en v o o rb e­

reid, elk der leden dus beschikt o ver de juiste en volledige docum entatie,

w o rd en oplossingen, w aarbij te eenzijdig a a n d a c h t w o rd t b esteed aa n

b epaalde belangen, in de discussie geam endeerd. O pm erkelijk is het d an

ook te zien hoe zelden de v ereiste eenstem m igheid n iet kan w orden b e­

reikt. D aarbij speelt w aarschijnlijk ook een rol het feit, d a t de commis­

sieleden w eten d a t een an d e r hoger o rg a an geheel vrij en onafhankelijk

zal beslissen als die eenstem m igheid n iet bereikt kan w orden. D a a rd o o r

kom t er dan m isschien een oplossing, die vo o r de teg en sta n d ers nog

m inder a a n v a a rd b a a r zou zijn d an die, w elke zij in de com m issie na

overleg zouden kunnen bereiken.

Indien men de hierboven geschetste oplossing ziet als een a a n v a a rd ­

bare wijze om de v erantw oordelijkheid vo o r b epaalde beslissingen niet

aan één persoon, m aar aa n een groep v an personen o ver te d ragen, dient

nog een a n tw o o rd gegeven te w o rd en op de v ra a g of er in het bedrijf

reële en in enigszins om vangrijke m ate behoefte b e sta a t aa n deze o rg a ­

nisatievorm . H e t is nam elijk zeer opvallend d a t in de A m erikaanse b e­

drijven, w a a r deze o rg anisatievorm w o rd t toegepast, zeer veel taken

aan commissies gedelegeerd zijn, terw ijl deze zelfde taken, die ook in

ons lan d voorkom en, in het algem een tak en zijn v an één b epaalde a f­

deling.

In teressan t is in dit v erb an d de wijze, w a a ro p men in één v an de

A m erikaanse bedrijven is gekom en to t de invoering v a n dit systeem .

In dit bedrijf lev erd e de taak v erd elin g tussen de verschillende functio­

narissen nog al eens m oeilijkheden op. D it w as vo o r de directie a a n ­

leiding enige besprekingen aa n dit o n d erw erp te w ijden m et de hoogste

leiders in het bedrijf. D eze b esprekingen leidden tot het re su ltaat, d at

ieder v an de leidende functionarissen een overzicht zou m aken v an de

„duties an d responsibilities” v an zijn afdeling. E r w as overeenstem m ing

b ereik t o ver de vorm , die daarbij zou w orden gekozen, zodat men deze

overzichten tussen de verschillende afdelingen gem akkelijk zou kunnen

uitw isselen. Iedere chef kreeg drie w eken de tijd om dit schem a op te

m aken en d a a rn a ontving elke chef een afsch rift v a n dit overzicht v an

alle afdelingen in het bedrijf met het verzoek n a te g aan of bepaalde

tak en aan an d ere afdelingen w aren to ev ertro u w d , w a arin hij beslissings­

rech t of m ede-beslissingsrecht m eende te hebben.

In de volgende bijeenkom st v an de commissie bleek d a t er zeer vele

taken w aren, die aa n een bep aald e afdeling w a ren to ev ertro u w d , te r­

wijl a n d e re chefs de overtuiging h adden d a t zij d a a rin m instens m ede­

b eslissingsrecht m oesten hebben. D it onderzoek leidde to t de oplossing,

d at vele v a n deze tak en com m issietaken w erden.

D a t wij het hier in N e d e rla n d in zovele bedrijven hebben kunnen

doen zonder commissies m et eigen v erantw oordelijkheid, is w ellicht wel

in belangrijke m ate toe te schrijven aa n het feit, d a t vele fouten in de

form ele o rg an isatie eigenlijk opgelost w o rd en door de inform ele o rg a ­

nisatie.

kom en aa n w ensen en verlangens v an an d e re afdelingen, ook als deze

and ere afdelingen op grond v an de formele org an isatie de v e ra n tw o o r­

delijkheid voor deze w ijzigingen n iet behoeven te d rag en . Z o k an door

deze vrijw illige tegem oetkom ende houding toch een goede coördinatie

bereikt w orden, m aar het blijft een open v ra ag of dit de beste oplossing

is voor d it probleem .

E r zijn toch zoveel problem en in het bedrijf, w a a rv a n de k w aliteit v an

de oplossing beheerst w o rd t door de m edew erking, die v an an d e re a f­

delingen kan w orden v erk reg en en het is nu eenm aal moeilijk om be­

p aalde afdelingen ertoe te brengen genoegen te nem en m et een regeling,

die voor de b etrokken afdeling enige b ezw aren oplevert, m aar die voor

het bedrijf in zijn geheel de beste oplossing verzekert.

E en afdeling, die geen m ede-verantw oordelijkheid d ra a g t vo o r een

bep aald o n derw erp, zal in eerste instantie geneigd zijn alleen die re g e­

ling te aa n v a a rd e n , die voor de betrokken afdeling het m eest a a n tre k ­

kelijk is.

Indien wij een system atische an alyse v an de taken, die in het bedrijf

v erv u ld m oeten w orden, m aken, dan blijkt d a t vele v an deze taken een

o v erw eg en d coördinerend k a ra k te r hebben. D enken wij bijvoorbeeld aan

het probleem v a n het v o o rraad b eh eer, zow el vo o r g rondstoffen als voor

halffab rik aten , d an zien wij d at er allerlei instanties in het bedrijf zijn, die

d aaro p door de ontw ikkeling v an hun activiteiten een gunstige of on ­

gunstige invloed kunnen uitoefenen. D it geldt in de eerste plaats voor

de leiders v an de productie-afdeling, m aar ook vo o r de afdeling p lan ­

ning en w erkvoorbereiding en indien nu deze taak geheel is toegew ezen

aan de chef v an het m agazijnbeheer, dan zal deze in de uitoefening v an

zijn ta a k dikw ijls belem m erd w orden, om dat an d ere bij dit o n derw erp

betro k k en afdelingen bij de uitvoering v an deze ta a k niet rech tstreek s

zijn ingeschakeld.

M a a k t men deze ta a k d aa ren teg e n to t een com m issietaak, w aarbij de

verschillende chefs v an de afdelingen in deze com m issiew erkzaam heden

met gem eenschappelijke v erantw oordelijkheid zijn ingeschakeld, d an zul­

len de w ederzijdse belangen v an de verschillende afdelingen b eter tegen

elk aar w o rd en afgew ogen.

O ok v oor verschillende v ra ag stu k k en op het gebied v an het perso ­

neelsbeleid geldt geheel hetzelfde. M edew erking in de oplossing v an

deze v ra ag stu k k en en gem eenschappelijke verantw o o rd elijk h eid v an v e r­

schillende afdelingschefs zullen ertoe leiden d a t het personeelsbeleid beter

ged rag en w o rd t door alle veran tw o o rd elijk e leiders in het bedrijf. O ok

ten aanzien v a n de o rg an isatie v an de planning in het bedrijf geldt h et­

zelfde en ook hier kan dus m et v ru c h t gebruik gem aakt w orden v an het

principe v a n de gem eenschappelijke verantw oordelijkheid.

T en slo tte zijn nog genoem d v ra ag stu k k en als de org an isatie v an het

intern tran sp o rt, w aarbij het wel zeer duidelijk is d a t alleen op basis

v an volledige sam enw erking tussen de verschillende functionarissen een

goede oplossing kan w orden gevonden.

m oeten sam enw erken, w an t het nieuw e p roduct is d an pas goed on t­

w ikkeld als daarin v e rw e rk t zijn alle redelijke w ensen en v erla n g en s v an

de productie-afdelingen om eenvoudige p roductie te w aarb o rg e n . G a a t

de ontw ikkelings- of co n structie-afdeling bij het o n tw erp en v an de

nieuw e producten geheel zelfstandig te w erk, d an leert de erv arin g d a t

er telkens constructie- en uitvoeringsw ijzen w orden gekozen, die de

productie bemoeilijken. D a t ook het gezichtspunt v an de verkoopafdeling

in de ontw ikkeling v an de nieuw e producten ten volle to t gelding moet

komen, behoeft wel geen betoog en wij zien dan ook w eer d a t in A m e­

rik a het p ro d u ct „developm ent com m ittee” de beste w a a rb o rg biedt voor

een goed gestroom lijnde sam enw erking bij de oplossing v an deze p ro ­

blemen.

Als wij uit de verschillende rap p o rten o ver de A m erikaanse stu d ie­

reizen lezen d a t de principes v an de m oderne bedrijfsadm inistratie en

„m anagem ent acco u n tin g ” in A m erika b eter tot p ractische v erw ezen ­

lijking gekom en zijn dan in ons land, dan is ook dit in niet geringe m ate

toe te schrijven aa n de b etere v erzorging van de horizontale contacten

in de A m erikaanse bedrijfsorganisatie.

In ons lan d is de v erb eterin g v an de bedrijfsadm inistratie in de m eeste

bedrijven nog een eenzijdige doelstelling v a n de adm inistratieve afdeling.

M en zegt w el d at de adm inistratie een stuk gereedschap vo o r het bedrijf

m oet zijn, m aar in de opzet v an de adm in istratie houdt men dikwijls toch

te w einig rekening m et de eisen en verlangens, die de eigenlijke b eh e er­

ders v an de verschillende afdelingen stellen aa n dit stuk gereedschap.

B ovendien zal dit stuk gereedschap geen w a ard e hebben als de mensen,

die er mee m oeten w erken, er niet mee kunnen w erken.

V o o r de opbouw v an de b ed rijfsadm inistratie zou h et d aarom zeker

v an groot belang zijn als dit w erk zou geschieden in volledige sam en­

w erking met verschillende functionarissen in h et bedrijf en de v ra a g of

dit niet het beste kan geschieden op basis v an gem eenschappelijke v e r­

antw oordelijkheid v a n verschillende functionarissen, v erd ie n t ook hier

de volle aan d ach t.

E en goede o rg an isatie v an dit com m issiew erk zou w aarschijnlijk ook

kunnen leiden to t een o n tlasting v an de hoogste top. T h a n s is de hoog­

ste leiding in vele bedrijven te zw aar belast met de regeling v an de coör­

dinatie. Zij moet tegengestelde belangen beoordelen en allerlei w rijvin­

gen, die d aa ru it voortvloeien oplossen. O pm erkelijk is het te zien hoe

goed g eorganiseerde groepsbesprekingen leiden to t vo o r allen a a n v a a rd ­

b are oplossingen en dus to t een vrijw illige coördinatie.

zij m eer begrip krijgen voor elkanders m oeilijkheden en de bereidheid

om m et de belangen v a n a n d e re afdelingen rekening te houden op a n ­

dere gebieden, zal d a a rd o o r in belangrijke m ate v erg ro o t w orden.