Theoretische aanvulling Bijlage

Theoretische aanvulling

Inleiding

Als aanvulling op de scriptie Internationalisering in de sanitairbranche, worden in deze bijlage twee theoretische onderwerpen expliciet uitgelicht. Er wordt ten eerste ingegaan op internationalisatie. Hierbij wordt met name ingegaan op het onderscheid tussen upstream en

downstream internationalisatie. Hierin worden verschillende mogelijkheden tot

internationalisatie van beide kanten (up- en downstream) uitgelicht. Wanneer de theorie hierover is gegeven, wordt dit gekoppeld aan de situatie voor Leisure Life. Welke soorten van internationalisatie zijn voor haar van toepassing en wat kan ze hieruit leren?

Hoofdstuk 1

Internationalisatie: upstream en downstream

In dit eerste hoofdstuk van de uitwerking van de theorie, wordt ingegaan op het onderscheid tussen de upstream en downstream kant van internationalisering. Wanneer is beschreven wat dit inhoudt, wordt naar de situatie van Leisure Life gekeken. Wat betekent dit voor het bedrijf en hoe kan ze deze informatie gebruiken voor haar eigen internationaliserings-activiteiten?

1.1 Internationalisering

Het begrip internationalisering is zeer breed. Daarom wordt eerst ingegaan op dit begrip en uitgelegd wat ermee bedoeld wordt. Internationalisering is:

Een proces van integratie van een bedrijf in de wereldeconomie (Sorensen en Kuada, 1998).

1.2 Soorten internationalisering

Sorensen en Kuada (1998) geven twee hoofdsoorten van internationalisering aan: 1. Upstream

2. Downstream

1.2.1. Downstream

1.2.2. Upstream

Internationalisatie door upstream activiteiten betekent, het verkrijgen van internationale ervaring door importactiviteiten (input) en activiteiten gerelateerd aan productie (transformatie). Voorbeelden zijn; lange termijn contracten met buitenlandse bedrijven, licenties om bepaalde gepatenteerde producten te mogen produceren of het opzetten van een internationale ‘strategic alliance’, betreffende het verbeteren van technologie en/of productie en management. Op deze manier verwerft een bedrijf kennis, kunde en resources van buitenlandse bedrijven en kan haar concurrentie positie op deze wijze versterken.

De downstream/upstream verdeling is afkomstig van het concept van de value chain (waardeketen) ontwikkeld door Porter (1985). Hierin geeft hij een verdeling van vijf primaire functies van een bedrijf, te weten:

1. Marketing 2. Services 3. Acquisitie 4. Logistiek 5. Productie

De eerste twee vallen onder de downstream activiteiten, de overige drie behoren tot de upstream activiteiten. Verder onderscheidt Porter nog een aantal ondersteunende functies voor het algemene management, zoals HRM.

Internationalisatie door downstream activiteiten wordt gezien als de ‘gebruikelijke’ manier. Upstream activiteiten voor internationalisatie komen veel minder voor in de literatuur en onderzoeken en wordt enkel gezien als een voorwaarde/aanvulling voor internationalisatie

door downstream activiteiten(Albaum, 1994).

1.3 Subbenaderingen van internationalisatie

1.3.1. Internationalisering door downstream activiteiten Proactief

Bij deze vorm van internationalisatie, is de exporteur de initiatiefnemer, waarbij deze actief op zoek gaat naar buitenlandse klanten. De focus van de activiteiten ligt daarom op de marketing. De belangrijkste theoretische benadering die bij deze vorm hoort, is de ´stages theory of internationalisation’ (Johanson en Vahlne, 1977, Turnbull, 1987). Kort gezegd geeft de theorie aan, dat een product dat geëxporteerd wordt, normaal eerst op de thuismarkt ontwikkeld en verkocht is en dat na gebleken succes wordt gekeken, of dit product ook mogelijkheden biedt in het buitenland.

Reactief

Hierbij is een ander (buitenlands) bedrijf de initiatiefnemer. Een buitenlands bedrijf zoekt naar producten in verschillende landen. Wanneer daardoor een relatie ontstaat om producten te verkopen aan het buitenland, is er sprake van internationalisatie op een reactieve manier. Er wordt gereageerd op het initiatief van een buitenlands bedrijf.

De theoretische basis voor deze route van internationalisatie, ligt in de algemene globalisering van de economie, de ontwikkeling van een wereldwijde productie en de literatuur van het wereldwijd verwerven van resources door multinationals, voor verbetering van de concurrentiepositie (Ernst, 1997).

Contract productie

Contract productie is de laatste vorm van downstream internationalisering en biedt lokale producenten de mogelijkheid om hun zaken te internationaliseren, op basis van specifieke voordelen. Deze voordelen kunnen zijn, productiecapaciteit, specifieke kennis en kunde en goedkope arbeid. Hierbij levert de (buitenlandse) klant de wensen met betrekking tot design en kwaliteit aan en kan zelfs de materialen leveren, afhankelijk van de situatie. Na de productie, zal de klant zelf de marketing voor zijn rekening nemen. De nadruk voor deze bedrijven ligt dus op de productiemogelijkheden.

De theorieën die hieraan ten grondslag liggen, zijn die van ‘internationaal productie net’, welke bijvoorbeeld gaan over outsourcing en subleverancier systemen (Lamming, 1993; Gattorna en Walters, 1996). Door productie te verplaatsen naar landen, waar de kosten hiervoor aanzienlijk lager liggen, ontstaat internationalisering gericht op kostenverlaging (gezien vanuit het oogpunt van de buitenlandse klant, is dit dus upstream).

1.3.2. Internationalisering door upstream activiteiten

Licenties

Een van de manieren van upstream internationalisatie is het verkrijgen van licenties. Op deze wijze geven locale bedrijven toestemming aan buitenlandse klanten om producten en procesformules te mogen gebruiken (al dan niet exclusief).

Internationale Strategische Allianties (ISA’s)

ISA’s kunnen worden gedefinieerd als, een lange termijn samenwerking met gedeelde toegang tot resources en gedeeld risico tussen twee of meer bedrijven uit verschillende landen. De theorie die ten grondslag ligt aan deze route van internationalisering, is gerelateerd aan de grootte en snelheid van de ontwikkeling van nieuwe technologieën, in combinatie met de groeiende globalisering. Dunning (1995) bijvoorbeeld, noemt dit het einde van de “hiërarchisch kapitalisme” en het begin van het tijdperk “alliantie kapitalisme”. Andere theorieën die zich richten op het vormen van allianties, zijn de relatie en netwerk theorieën (Johanson en Mattsson, 1988).

Joint Ventures

Tot slot bieden joint ventures (JV) mogelijkheden tot internationalisatie. Deze JV’s kunnen specifiek gericht zijn op een bepaald deel van de organisatie, bijvoorbeeld de productie, of juist breed opgezet, gericht op alle sleutelfuncties van een organisatie.

De theoretische basis voor JV’s kan worden gevonden in theorieën over het delen van risico, ‘commitment’ en ook resource afhankelijkheid. Vaak zijn JV’s het resultaat van landelijke regelgeving met betrekking tot handel en investeringen, wanneer deze regels niet toestaan dat buitenlandse bedrijven zich ‘in het geheel’ vestigen in het desbetreffende land. Wanneer dit samen met een bedrijf uit dat land gebeurt, ontstaan er nieuwe mogelijkheden.

1.4 Integratie van up- en downstream internationalisatie

internationalisering, gericht op ontwikkelde landen. Deze integratie is volgens hem nodig, omdat de bedrijfsperformance van de internationalisatie door beide kanten wordt bepaald. Ze kunnen niet los van elkaar worden gezien. Ook is de integratie van belang voor de te volgen strategie van een organisatie en voor de resources die beschikbaar en nodig zijn. Het bekijken van de complete internationalisering van een organisatie is van belang voor:

1. Het aandeel van het bedrijf in buitenlandse aankopen (input) en buitenlandse verkopen

(output).

2. Het aantal leveranciers en distributeurs. 3. Het aantal landen waarin ze aanwezig zijn.

In het raamwerk worden vier routes aangegeven die bedrijven, al dan niet in combinatie, kunnen bewandelen met betrekking tot internationalisatie; dit zijn:

1. Internationalisatie door alleen upstream activiteiten 2. Internationalisatie door alleen downstream activiteiten 3. Sequentiële up- en downstream internationalisatie 4. Gelijktijdige up- en downstream internationalisatie

Elk van deze routes zal kort worden toegelicht, zodat duidelijk is wat erbij komt kijken.

1.4.1. Alleen upstream

De upstream internationalisatie heeft als theoretische basis de literatuur over de “Resource Based View”. Deze benadering geeft aan dat elke organisatie beschikt over een bepaalde set van resources. De waardevolle, schaarse, niet imiteerbare en niet substitueerbare resources hiervan, bieden de organisatie de mogelijkheid een combinatie van resources te creëren die anderen niet hebben. Hierdoor kunnen ze voordelen ontwikkelen ten opzichte van de concurrenten. Op deze manier kunnen ze strategieën ontwikkelen die waarde toevoegen aan de organisatie en niet zomaar te kopiëren zijn door concurrenten (Barney, 1991). Zulke resources zijn bijvoorbeeld, kennis van het management, de mogelijkheid belangrijke kennis te verspreiden over de gehele organisatie en het effectief en op een juiste manier gebruiken van de beschikbare kennis voor strategie en gedrag (Prahalad en Hamel, 1990).

Deze upstream activiteiten zijn dus erg belangrijk in het strategieproces, het tempo en de richting van internationalisering van een organisatie. Het al dan niet internationaliseren via de upstream kant, hangt af van de motieven van een bedrijf en de mogelijkheid om geschikte buitenlandse partners te vinden.

1.4.2. Alleen downstream

Er zijn vele factoren van invloed op de export performance van een bedrijf, zowel extern als intern. Enkele voorbeelden van externe factoren zijn; hoge relatieve kosten van export (Czinkota en Ricks, 1983), gebrek aan marktinformatie (Katsikeas en Morgan, 1994), logistieke beperkingen en hoge transportkosten (Rabino, 1980).

Voorbeelden van interne factoren zijn; het voldoen aan kwaliteitseisen van importeurs (Rabino, 1980) en het gebrek aan bekwaam personeel (Kothari en Kaynak, 1984).

De invloed van deze factoren verschilt per organisatie. Dit heeft bijvoorbeeld te maken met de mate van ervaring en met de grootte van een bedrijf. Katsikeas en Morgan (1994) geven aan dat het voor kleinere bedrijven vaak moeilijker is, alle benodigde informatie te verwerven, dan voor grote bedrijven. Verder zullen de logistieke beperkingen voor kleine bedrijven zwaarder wegen dan voor grote.

1.4.3. Sequentieel

De sequentiële route van internationalisatie, geeft aan dat de upstream activiteiten vooraf gaan aan de downstream activiteiten. De activiteiten aan de upstream kant, eindigen echter niet wanneer begonnen wordt met de downstream activiteiten. Deze kunnen zelfs vergroot, versterkt en complexer worden, als reactie op de veranderende wensen van de organisatie. De downstream internationalisatie kan zowel gepland zijn, om de upstream activiteiten tot een succes te laten zijn, of het kan onbedoeld zijn en gezien worden als een logisch gevolg van de upstream activiteiten. In het eerste geval, is het strategische doel om competitief sterker te worden in de gekozen export markten. Daarom is het succes van de upstream internationalisatie, gemeten aan het succes van de downstream internationalisatie. Wanneer de downstream activiteiten onbedoeld zijn, is de strategie groeiend (emerging) in plaats van bedoeld (deliberate).

Wanneer een bedrijf een belangrijke speler wil worden in de internationale markt, door middel van sequentiële internationalisatie, zal een incrementele benadering tot verandering waarschijnlijk niet effectief blijken. De vorm van verandering hangt af van de transactie kosten van een organisatie voor de upstream internationalisatie en van de mate van internationale concurrentie in de producten en de markt. Bedrijven met lage technologische capaciteit in verhouding tot de grote spelers in de markt, kunnen radicale verandering nodig hebben in termen van technologie, financiële resources en in technische en management vaardigheden.

Een belangrijk punt in deze route is, de keuze voor één of meerdere partijen aan de upstream kant. Het aantal buitenlandse bedrijven (upstream) waarmee een organisatie in zee kan gaan, hangt af van de capaciteit om verschillende ideeën te coördineren, te absorberen en te transformeren. Tevens moet men om kunnen gaan met de resources van alle buitenlandse partijen, men moet zich kunnen houden aan de gemaakte afspraken en de relaties onderhouden.

1.4.4. Gelijktijdig

onderdelen van de waardeketen. De upstream activiteiten zijn vooral interessant, wanneer de productie (competitieve) voordelen kan bieden. Hierdoor ontstaan relaties met buitenlandse bedrijven die de productie voor hun rekening nemen. Hierbij is het van belang dat deze relatie voor beide partijen voordeel oplevert, het moet waarde creërend zijn. Dus externe support alleen, kan een lokaal bedrijf niet interessant maken, dit moet gecombineerd worden met een goed management en resources.

1.5 Voordelen ontwikkelen

Muller (2005) geeft aan dat het voor bedrijven die internationaliseren, belangrijk is om bedrijfsspecifieke voordelen (Firm Specific Advantages, FSA) te ontwikkelen en daarmee een betere concurrentie positie te verwerven. Algemene voordelen zijn bijvoorbeeld locatie

voordelen, zoals ook aangegeven wordt in het paradigma van Dunning, die voor elke

aanbieder kunnen gelden. Specifieke voordelen voor een bedrijf zijn ervaring en kennis en daarmee kan zij zich onderscheiden van de concurrentie.

Wanneer bedrijven internationaliseren (of het nou up- of downstream is), verkrijgen zij internationale ervaring, ontwikkelen ze nieuwe management mogelijkheden en verkrijgen ze toegang tot het netwerk van lokale stakeholders. Hoe groter de spreiding van de internationalisatie is, des te meer mogelijkheden er zijn om hier voordelen uit te halen en de performance te verbeteren (Goerzen en Beamisch, 2003). Het succesvol gebruik maken van ‘bedrijfsspecifieke voordelen’ slaat op het linken van deze voordelen aan de locatievoordelen die er bestaan (Rugman en Verbeke, 2005). Wanneer er meer downstream activiteiten zijn, zou dit een basis kunnen zijn voor het uitbreiden van de upstream activiteiten en biedt dit voordelen en mogelijkheden ten opzichte van concurrenten.

In hoofdstuk 2 wordt verder ingegaan op first mover advantages. Dit zijn voordelen die specifiek gelden voor de eerste (significante) toetreder op een bepaalde markt. Het is dus van belang om deze voordelen te ontwikkelen en te beschermen.

1.6 Internationalisering van Leisure Life

Zoals het stages model in paragraaf 1.2.1. beschrijft, beginnen de meeste bedrijven met internationalisatie aan de downstream kant. Ze doen het goed op de thuismarkt, gaan dit langzamerhand ook op buitenlandse markt doen en door ervaring worden ze mogelijk goede exporteurs. Pas daarna gaan ze naar de andere kant kijken en zetten ze buitenlandse productiefaciliteiten op. Wanneer we kijken naar Leisure Life, blijkt dat zij het juist andersom heeft gedaan. Zij heeft vanaf het begin haar productie in het buitenland gehad, dit is één van haar sterke punten. Pas toen ze succesvol was op de thuismarkt, is besloten ook naar het buitenland te gaan. Volgens de verdeling van Kuada (2004) is dit dus de sequentiële route, waarbij de upstream activiteiten vooraf gaan aan de downstream activiteiten.

Beide kanten van de geschetste verdeling tussen down- en upstream activiteiten, zijn van toepassing op Leisure Life. Zoals aangegeven, laat zij haar producten vervaardigen in China, dit is ‘outsourcing’. Hier is dus sprake van upstream internationalisatie. Bij verdere opsplitsing van deze vorm, is er bij Leisure Life sprake van licenties. Zij heeft afspraken en contracten met haar fabrikanten, waardoor zij absolute exclusiviteit heeft voor deze producten. De fabrikanten mogen deze dus niet verkopen aan andere partijen. Op deze wijze staat Leisure Life sterk en kan ze haar (inkoop)voordelen beschermen tegen imitatie van haar concurrenten.

Verder is er sprake van export van de producten naar het buitenland, die valt onder de downstream kant van internationalisatie. Wanneer dit verder wordt onderverdeeld, is er met name sprake van proactieve internationalisering. Leisure Life is de initiatiefnemer, ze is zelf actief op zoek naar buitenlandse klanten. Ook is er (in mindere mate) sprake van reactieve internationalisering. Wanneer buitenlandse klanten op eigen initiatief bij Leisure Life komen om producten af te nemen, is de klant de initiatief nemer. Dit komt echter veel minder voor, dan de proactieve kant van Leisure Life’s internationaliseringsactiviteiten.

Hoofdstuk 2

First mover advantage

Hoofdstuk twee gaat in op het first mover advantage (FMA). Hier wordt naar gekeken, omdat Leisure Life de eerste (significante) speler op de sanitairmarkt was, die door middel van de nieuwe ‘formule’ producten met hoge kwaliteit, goedkoop op de markt kon zetten. Zij was dus een first mover op deze markt. Hieronder wordt ingegaan op voordelen die dit ‘first mover zijn’ op kan leveren, maar ook op nadelen die hier bij komen kijken. Op deze wijze kan worden bepaald, wat een goede strategie voor Leisure Life kan zijn wanneer ze naar het buitenland gaat.

2.1 First mover advantage

First mover advantages (FMA) zijn te definiëren als:

De mogelijkheid van pionerende bedrijven, om positieve economische resultaten te behalen. (Lieberman en Montgomery, 1988)

Toch geven zij daarbij meteen aan, dat het definiëren van een first mover erg lastig is. Wanneer is iemand een first mover? Als men een nieuw marktsegment aanspreekt, maar in welke mate? Is een nieuw product echt nieuw of is het een verbetering/aanpassing van een bestaand product? Door dit soort zaken, geven zij aan, dat er geen vastomlijnde definitie te geven is van een first mover.

Hieronder wordt ingegaan op voordelen (FMA) die een first mover (pionier) kan behalen.

2.2 Voordelen

Deze FMA’s kunnen bijvoorbeeld worden behaald, doordat de eerste toetreder toegang heeft tot resources en bronnen, die andere nieuwkomers niet hebben. Het kan voorkomen, dat de eerste betreder er niet in slaagt deze voordelen te benutten, waardoor een tweede of derde toetreder deze voordelen wel kan behalen (early mover advantages).

Lieberman en Montgomery (1988) geven aan dat FMA alleen behaald worden, door middel van een “multi-fase proces” (figuur 2). In de eerste fase ontstaat er door verandering in de omgeving een asymmetrie, waardoor een bepaald bedrijf de mogelijkheid krijgt een voorsprong te nemen. Dit voordeel kan ontstaan, doordat een bepaald bedrijf beschikt over bepaalde resources/inzichten of door ‘dom geluk’. Zodra deze asymmetrie zich voordoet, kunnen verschillende mechanismen ervoor zorgen, dat het bedrijf deze ontstane positie kan uitbuiten. De grootte en/of de duurzaamheid van de FMA, wordt beïnvloed door deze mechanismen.

De (categorieën) mechanismen, die tot FMA kunnen leiden zijn:

(1) Technologisch leiderschap

(2) Het verkrijgen / toe-eigenen van schaarse middelen/assets

Elk punt wordt kort uitgelegd, zodat duidelijk is wat onder elk mechanisme valt.

2.2.1. Technologisch leiderschap

Bedrijven kunnen FMA verwerven, door het hebben van aanhoudend leiderschap in technologie van een product. Twee basis mechanismen die in de literatuur worden beschreven zijn:

▫ Voordelen die voortvloeien uit ervaring en leren, waardoor kosten lager worden.

▫ Succes in Research & Development (patenten), die zorgen voor voordelen in product- of procestechnologie.

Door deze mechanismen kan een voorsprong op de concurrenten worden gecreëerd, omdat zij (nog) niet beschikken over deze kennis/technologie. Hierdoor kan de first mover betere kwaliteit producten leveren of dit voor een lagere prijs doen.

2.2.2. Het verkrijgen van schaarse middelen

Naast technologisch leiderschap, kan het verkrijgen van schaarse middelen zorgen voor FMA. Voordelen ontstaan, wanneer een bedrijf wel toegang heeft tot essentiële middelen en de concurrentie heeft deze toegang niet. Hierbij gaat het over middelen (resources) die reeds bestaan en niet, zoals hierboven beschreven, eigen ontwikkelde resources. Bij deze resources valt bijvoorbeeld te denken aan input factoren, bijvoorbeeld specifieke informatie. Ook zijn locaties resources, die kunnen leiden tot FMA. Hierbij gaat het om fysieke, geografische locaties, maar ook om “product karakteristieken”. Een vroege toetreder kan meer keuzen maken, betreffende de niche waarop ze zich wil richten, dan latere toetreders. Het belangrijkste kenmerk, dat hierbij kan zorgen voor voordelen, is dat zij de “beste plek” uit kunnen zoeken (zowel geografisch als ‘in’ de markt) en de minder goede plekken blijven over voor latere toetreders.

2.2.3. Switching kosten en keuze van de klanten onder onzekerheid

Wanneer er sprake is van switching (of overstap) kosten, is dit positief voor het bedrijf met de FMA. Bij het bestaan van deze kosten, moeten latere toetreders extra investeringen doen om klanten te trekken en aan zich te binden. Er zijn verschillende soorten van switching kosten.

▫ De eerste soort kosten ontstaat, wanneer een klant (buyer) extra kosten heeft (transactie kosten, investeringen), als het overgaat tot een product van een latere toetreder. Dit slaat bijvoorbeeld op de tijd en resources, die nodig zijn om de andere aanbieder te onderzoeken en te kwalificeren.

▫ Een tweede categorie switching kosten, slaat op de ‘samenhang/relatie’ tussen de klant en de first mover, waar deze reeds klant is. Na verloop van tijd, ontstaat er een relatie met elkaar, men leert elkaar kennen, weet wat men aan elkaar heeft en wat bepaalde producteigenschappen zijn. Hierdoor kan er sprake zijn van ‘brand loyalty’ en ontstaan er kosten en risico’s, als de klant over zou stappen naar een concurrent. Bij de first mover, weet hij waar hij aan toe is (Wernerfeld, 1985).

▫ De derde vorm van deze kosten slaat op contractuele kosten. Wanneer er sprake is van een contract tussen twee partijen, zijn de kosten die ontstaan bij het ‘ontbinden’ ervan en overstappen naar een ander, de switching kosten.

Switching kosten, vergroten de waarde van het marktaandeel dat wordt verworven aan het begin van de evolutie van een nieuwe markt. In het begin is het dus belangrijk veel marktaandeel te verwerven. Toch is het niet per definitie zo, dat het first movers die een groot marktaandeel hebben, ook veel winst maken. De strijd om marktaandeel kan veel geld kosten en de winsten drukken.

Tot slot kan de keuze van de klant onder onzekerheid, reden zijn voor het versterken van FMA. Dit is gebaseerd op imperfecte informatie met betrekking tot de kwaliteit van het product. Het blijkt dat wanneer er sprake is van imperfecte informatie, klanten geneigd zijn bij de eerste aanbieder te blijven, die het werk voldoende doet. Ze vinden het een te groot risico naar een ander te gaan, waarvan ze de kwaliteit van de producten niet kennen. Merk loyaliteit in deze vorm, is vooral sterk terug te vinden bij `kant-en-klaar producten´. Hierbij weegt de opbrengst van het vinden van een betere/goedkopere aanbieder, niet op tegen de zoekkosten ervan (Porter, 1976). In een dergelijke omgeving, kunnen vroege toetreders een reputatie opbouwen van goede kwalitatieve producten en dit ‘overbrengen’ op andere producten van hun merk (umbrella branding) (Wernerfelt, 1987).

Hierbij komt ook een psychologisch aspect kijken. Wanneer klanten een nieuw product zien, onthouden ze vaak de eerste (significante) aanbieder en zien dat als het ‘echte’ product. Latere toetreders moeten werkelijk een superieur product aan kunnen bieden of een veel betere marketing campagne hebben, om door de klant opgemerkt te worden. De volgorde van toetreden op de markt, heeft grote invloed op de voorkeuren van klanten (Carpenter en Nakamoto, 1976).

2.3 Nadelen

Ook onderscheiden Lieberman en Montgomery (1988) een aantal zaken, dat leidt tot negatieve gevolgen van het “first mover” zijn. Deze disadvantages worden in de theorie ook beschreven als “relatieve voordelen voor latere toetreders”. De mechanismen die kunnen leiden tot voordelen voor latere toetreders zijn:

▫ Free rider effecten

▫ Technologie- of marktonzekerheid

▫ Traagheid van huidige aanbieders (incumbents)

Deze nadelen voor de first mover, kunnen de FMA verminderen, of zelfs helemaal te niet doen. Elk nadeel zal hieronder kort worden toegelicht, om aan te geven wat het betekent voor first movers.

2.3.1. Free rider effecten

Bij deze effecten, gaat het om de mogelijkheid die latere toetreders hebben, om ‘mee te rijden’ op de investeringen die de first mover heeft gedaan. Hierbij valt te denken aan investeringen op het gebied van R&D, scholing en ontwikkeling van de infrastructuur. Het blijkt dat ‘imitatie kosten’ over het algemeen lager zijn dan ‘innovatie kosten’. Dit betekent dat latere toetreders hetzelfde effect kunnen bereiken, tegen lagere kosten. Toch heeft de first mover een beginperiode waarin hij een monopoliepositie heeft, die niet toegankelijk is voor de latere toetreders. De mogelijkheid van latere toetreders om ‘mee te rijden’, zorgt voor een verkleining en duurzaamheid van de voordelen / winsten van de first mover.

Guash en Weiss (1980) betrekken dit free rider effect met name op personeel. Zij geven aan dat first mover hun personeel opleiden in het licht van bepaalde vernieuwingen en innovaties. Op het moment dat de kennis en kunde aanwezig is, komen de latere toetreders en proberen dit personeel, inclusief de kennis, weg te kopen bij de first mover. Zo verwerven zij bekwaam personeel, tegen veel lagere kosten dan de first mover.

Teece (1986) geeft aan dat de invloed van free rider effecten, deels afhangt van het eigendom van de assets die een aanvulling zijn op de innovatie. Hierdoor is het voor latere toetreders veel lastiger om de innovatie te kopiëren en ‘mee te rijden’ op de voordelen van de first mover.

2.3.2. Technologie- of marktonzekerheid

Latere toetreders kunnen voordeel behalen, doordat first movers de onzekerheid in technologie en/of onzekerheid hebben verminderd. Wernerfelt en Karnani (1987) bekijken de effecten van onzekerheid in het licht van vroege en latere markt betreding. Het betreden van een onzekere markt brengt uiteraard een hoge mate van risico met zich mee. Deze auteurs geven aan dat vroege toetreding gewenst is, wanneer een bedrijf invloed kan uitoefenen op het verminderen van deze onzekerheid. Een bedrijf zou bijvoorbeeld “standaarden” kunnen ontwikkelen voor een bepaalde industrie.

De grootte van een bedrijf kan ook van invloed zijn op de tijd om toe te treden. Grote bedrijven kunnen waarschijnlijk langer wachten om toe te treden, tot de onzekerheid sterk verminderd is. In veel nieuwe productmarkten, wordt de onzekerheid verminderd door het ontwikkelen van een “dominant product ontwerp”. Een goed voorbeeld hiervan is de “T Ford”. Na het ontwikkelen van een dergelijk model, verschuift de nadruk tussen concurrenten vooral naar de prijs. Hiervan kunnen bedrijven profiteren, die beschikken over de kennis en kunde om goedkoper te produceren (low-cost manufacturing) (Teece 1986).

2.3.3. Verschuiving in technologie en klantenwensen

terwijl de huidige technologie nog aan het groeien is, kan het lastig zijn voor de huidige aanbieder om de bedreiging aan te zien komen en stappen te ondernemen (Cooper en Schendel, 1976).

Naast de veranderingen in technologie, kan er ook sprake zijn van wijzigingen in klantenwensen. Hierdoor ontstaan mogelijkheden voor latere toetreders, behalve als de first mover alert is en hier snel genoeg op inspringt.

2.3.4. Traagheid van de huidige aanbieders

Kwetsbaarheid van de first mover wordt vaak versterkt, door de traagheid van het bedrijf. Deze traagheid kan verschillende oorzaken hebben:

(1) Het bedrijf kan ‘opgesloten’ zijn in een bepaalde set van vaste resources. (2) Het bedrijf is onwillig om bestaande productlijnen af te stoten.

(3) De organisatie is inflexibel geworden.

Deze oorzaken zorgen ervoor, dat het bedrijf langzaam of helemaal niet kan reageren op veranderingen in de omgeving of op bedreigingen vanuit concurrenten. Toch hoeft het niet per definitie over te zijn voor een first mover, als er een nieuwe technologie op de markt komt. Dit heeft te maken met de eerder beschreven ”switching kosten”. Wanneer het voor een klant te veel tijd en geld kost, zal deze niet zomaar overstappen naar een nieuwe aanbieder. Dit is bijvoorbeeld zo in de gezondheidszorg, waar het gaat om grote investeringen die je niet zomaar omruilt voor iets nieuws (MacMillan, 1983).

Gevestigde monopolistische bedrijven innoveren minder, dan (mogelijke) nieuwe aanbieders doen. Dit komt doordat dit veel geld kost en dit de opbrengsten van huidige producten vermindert (Arrow, 1962; Reiganum 1986; Ghemawat, 1986).

Verder geven Hannan en Freeman (1984) factoren, die het aanpassingsvermogen van huidige aanbieders belemmeren. Dit zijn onder andere het ontstaan van standaarden en routines binnen de organisatie en het ontstaan van vaste relaties met andere organisaties. Dit zijn positieve zaken die zorgen voor traagheid. Abernathy en Wayne (1974) geven aan, dat er ook negatieve zaken zijn, die tot traagheid leiden. Zij geven als voorbeeld, de beslissing van Henry Ford om vast te houden aan het model van de T-Ford, terwijl in de omgeving bleek dat er vraag was naar nieuwere producten.

Tot slot geven Lieberman en Montgomery aan dat bedrijven er niet zonder meer voor kunnen kiezen om “pionier” te zijn. Dit heeft te maken met een heel proces, zoals aangegeven in figuur 2. Toch kunnen bedrijven de kansen wel vergroten om first mover voordelen te kunnen behalen, door een inschatting van de markt en toekomst te maken. Hiervoor is het nodig om marktonderzoek uit te voeren en kennis en kunde binnen het bedrijf te ontwikkelen.

2.4 FMA en Resource Based View

In hun onderzoek uit 1998, koppelen Lieberman en Montgomery het FMA aan de Resource Based View (RBV), waarin ze hun kijk op FMA uit 1988 meer up-to-date maken. Het blijkt dat de RBV en het FMA elkaar op bepaalde punten goed aan kunnen vullen. Zij geven aan dat er sprake is van interactie tussen de timing van toetreden en de resources van een bedrijf. Verder komt naar voren dat dé first mover, niet bestaat. Golder en Tellis (1993) maken hierin het volgende onderscheid:

De laatste (markt pionier) sluit het beste aan bij de first mover, zoals Lieberman en Montgomery dit beschrijven in hun onderzoek uit 1988.

De belangrijkste conclusies uit hun onderzoek (1998) zijn:

▫ Het is duidelijk dat er geen management voorschriften zijn, met betrekking tot FMA en de timing van toetreden. Dit is geheel situatie afhankelijk.

▫ De nadruk ligt nu erg veel op de voordelen van first movers, maar bedrijven moeten de nadelen ervan ook in het oog houden en hier rekening mee houden.

2.5 Competitive advantage

Makadok (1998) kijkt naar het competitieve voordeel voor first mover bedrijven en het behouden hiervan. Hij kijkt of het mogelijk is dit voordeel te behouden, in markten met lage entreebarrières. Het traditionele perspectief, het “sustainability model” beweert, dat het inderdaad mogelijk is om een competitief voordeel te behalen en te behouden en dat het een goede strategie is, deze voordelen te ontwikkelen en te versterken (Ghemawat 1986, Porter, 1985, 1996). Toch vinden verschillende auteurs het “sustainable competitive advantage” achterhaalt (D’Aveni 1995; Hamel en Prahalad, 1994; Williams, 1992). Zij geven aan dat dit in het verleden goed heeft gewerkt, maar dat het in de snelle en “hypercompetitieve” markten van tegenwoordig niet meer werkt. Dit komt doordat het competitieve voordeel eerder vooral van toepassing was op schaalvoordelen en fysieke middelen en tegenwoordig meer op “onzichtbare resources” (Itami, 1987) welke meer mobiel, makkelijker te imiteren en te substitueren zijn. Door de snelle wereldwijde markten, is het heel moeilijk geworden, om competitieve voordelen voor langere tijd te behouden. Daardoor geven de auteurs van dit “hypercompetitieve gezichtspunt” aan, dat de strategie van bedrijven niet meer gericht moet zijn op het behalen en behouden van competitieve voordelen. Ze moeten juist proberen om constant veranderende series van tijdelijke competitieve voordelen te ontwikkelen en daardoor de concurrentie voor te blijven.

Een belangrijke conclusie uit het onderzoek van Makadok (1998) is, dat toetreders die langer wachten om toe te treden tot een markt, ook een lager marktaandeel behalen. Het is dus van belang een “early mover” te zijn, om een goed marktaandeel te behalen.

2.6 FMA bij verschillen tussen landen

Nehrt (1998) beschrijft in zijn onderzoek of het mogelijk is een FMA te behouden, wanneer er sprake is van verschillen tussen het eigen land en het land waar men zich wil vestigen. Nu de concurrentie verschuift van regionaal/nationaal naar internationaal, is het van belang te weten wat de verschillen zijn die men tegen kan komen, om hier op in te kunnen spelen en mee om te kunnen gaan. Nehrt (1998) gaat vooral in op verschillen in regelgeving voor bijvoorbeeld “vervuilingsreductie”. Hierdoor kunnen FMA’s worden behaald, door de omgevingsinvesteringen die bedrijven hiervoor hebben gedaan. Toch zijn deze FMA’s niet eeuwig en moet men proberen deze te beschermen en te versterken. Voor het handhaven van deze voordelen, is het met name van belang de imiteerbaarheid ervan zo klein mogelijk te maken (Barney, 1986; Reed & DeFillippi, 1990). Dollinger (2003) geeft aan dat een competitief voordeel alleen verdedigbaar (sustainable) is, als het voordoet aan onderstaande eisen:

1. Waardevol (biedt omgevingsvoordeel)

2. Schaars (er is niet genoeg voor alle concurrenten)

Nehrt (1998) geeft aan dat de slagingskans van FMA in het buitenland, afhangt van het soort voordeel dat een bedrijf bezit. Een learning curve, kennis is bijvoorbeeld veel eenvoudiger te kopiëren, dan technologieën of organisatorische en persoonlijke eigenschappen (assets). Ook zijn de soort markt en daarmee de hardheid van de concurrentie van invloed op de voordelen die behaald kunnen worden. Bij een sterke competitie, zijn bedrijven meer bereid hard te werken om de voordelen te behalen en te beschermen, dan bij een minder sterke competitie op de markt. Toch geeft Nehrt aan dat er op dit moment nog vrij weinig onderzoek is gedaan naar FMA in het buitenland en dat het zeer gewenst is hier meer onderzoek naar te doen. Het is dus van belang je zeer goed voor te bereiden en de entreestrategie goed uit te werken.

2.7 Leisure Life en FMA

Nu de theorie van First Mover Advantages uitgebreider uiteen is gezet, wordt gekeken naar wat dit betekent voor Leisure Life. Wat kunnen ze hieruit leren en gebruiken voor het betreden van buitenlandse markten?

2.7.1. Voordelen versterken

Wat uit de theorie blijkt, is dat men er niet zomaar voor kan kiezen om first mover te zijn en het is zeker niet zo, dat dit automatisch voordelen oplevert. Een bedrijf moet bekwaam zijn om hiermee om te gaan en er moet sprake zijn van een zekere mate van ‘geluk’. De situatie moet zich dus voordoen. Aangezien Leisure Life in Nederland ook een first mover was, blijkt dat ze hiervoor wel bekwaam is, ze is niet uit de markt geconcurreerd. Om ook in het buitenland de voordelen van ‘het first mover zijn’ te kunnen behalen, is een goede voorbereiding nodig.

Wanneer er sprake is van first mover voordelen, is het van belang deze de versterken en te behouden. Het belangrijkste voordeel dat Leisure Life bezit, zijn de fabrikanten die hun producten kunnen leveren van hoge kwaliteit tegen lage kosten. Belangrijk is dat ze exclusiviteit hebben en dat concurrenten dus geen producten mogen afnemen bij hun fabrikanten. Hierdoor kunnen ze dit goed beschermen tegen imitatie.

Verder is er sprake van voordelen als ervaring en leren. Zoals uit de scriptie is gebleken, heeft Leisure Life ervaring met het exporteren van producten en heeft ze hierin een voorsprong ten opzichte van de concurrenten die deze ervaring missen. Ook Hsu en Pereira (2006) geven aan dat ervaring erg belangrijk is en dat de onzekerheden hiermee deels kunnen worden opgevangen.

Daarnaast heeft Leisure Life het voordeel van switching kosten en de keuze van de klant onder onzekerheid. Hiermee wordt bedoeld, dat als zij eenmaal een relatie hebben opgebouwd met een buitenlandse klant die hier tevreden over is, zal deze minder snel overstappen naar een latere toetreder. Het is voor Leisure Life dus belangrijk goede producten te leveren, zodat klanten geen reden hebben om naar andere aanbieders te gaan. Verder moet er ook worden geïnvesteerd in het onderhouden van de relatie met de klant. Op deze wijze wordt de “brand loyalty” versterkt en daarmee het voordeel dat Leisure Life heeft ten opzichte van de concurrenten.

Naast het behalen, versterken en behouden van de voordelen zoals hierboven uiteengezet, zal Leisure Life ook moeten proberen de mogelijkheden tot “voordelen voor latere toetreders” zo klein mogelijk maken en te houden. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op het beperken van deze first mover nadelen (early mover voordelen).

2.7.2. Beperken van nadelen

Om de nadelen te beperken, moet Leisure Life bijvoorbeeld goed onderzoeken welke locaties voor haar voordelen op kunnen leveren, zodat ze de concurrentie een stap voor blijft. Verder is het belangrijk dat haar manier van werken, de formule, niet eenvoudig te kopiëren is door eventuele latere toetreders die dan met de voordelen er vandoor gaan. In hoofdstuk 1 bleek dat er sprake is van exclusiviteit van de producten, dus andere klanten kunnen niet bij deze fabrikanten inkopen. Dit is een sterk punt om haar positie te kunnen beschermen. Op deze manier is de manier van werken lastig te kopiëren en is de mogelijkheid op free rider effecten verkleind.

Daarnaast is het erg belangrijk dat Leisure Life op de hoogte blijft van nieuwe technologische ontwikkelen en hierop inspringt. Wanneer ze hier niet actief mee bezig is, bestaat de kans dat haar producten ‘verouderen’ en dat de concurrentie haar inhaalt. Om markt- en technologieonzekerheid te beperken, kan ze proberen een “standaard” of “dominant product ontwerp” in de markt te brengen. Hierbij kan gedacht worden aan een aantal modellen dat erg gewild is en goed loopt. Op deze wijze kan ze zorgen voor meer zekerheid voor zichzelf. Toch moet ze ook proberen innovatief te zijn en mee te gaan met de trends in de markt. Hiervoor is het belangrijk om ‘naar klanten te luisteren’, ze moet erachter komen wat men wil, zodat ze hierop kan inspringen. Doordat Leisure Life een breed assortiment heeft, kan ze zowel een aantal standaard producten voeren, maar ook actief inspringen op nieuwe ontwikkelen en hiermee aansluiten op de klantenwensen. Tot slot is het belangrijk ‘traagheid’ te voorkomen. Leisure Life zal volgens mij niet snel vastzitten in bepaalde productlijnen, die ze niet wil wijzigen. Ze is juist een flexibel en innovatief bedrijf, dat goed kan inspringen op veranderingen in wensen of technologieën. Toch is belangrijk dat ze dit ook in de toekomst blijft doen, om te voorkomen dat ze ‘vast’ komt te zitten en wordt gepasseerd door concurrenten.

2.7.3 Strategie voor Leisure Life

Als strategie is het verstandig relatief snel uit te rollen. Er is sprake van enige mate van bescherming tegen imitatie, doordat ze exclusiviteit en nauwe relaties met de producenten hebben. Toch blijkt uit ervaring in Nederland, dat er vrij snel nieuwe toetreders komen die op een zelfde manier haar producten verkopen. Om dit voor te blijven is het verstandig om zo snel mogelijk, zoveel mogelijk klanten te werven en zoveel mogelijk naamsbekendheid te creëren. Hierbij kan Leisure Life zich natuurlijk niet op de hele wereld richten, maar ze zal dit per land moeten doen. Ook moet ze goed leren van wat ze doet, dus ervaring op doen. Wat in het ene land goed werkt, of juist niet, moet worden meegenomen voor de toekomst (Lieberman en Montgomery, 1998).

Het is van belang de huidige resources te versterken en te gebruiken, maar uit onderzoek van Makadok (1998) blijkt dat ze ook moeten proberen om constant veranderende series van tijdelijke competitieve voordelen te ontwikkelen en daardoor de concurrentie voor te blijven. Daarnaast geeft hij aan dat latere toetreders meestal ook een kleiner marktaandeel hebben. Voor Leisure Life is het dus van belang een first (early) mover te worden en zal ze dus snel moeten verspreiden, om dit op zoveel mogelijk plaatsen te bereiken.

Literatuur bijlage

Abernathy, W.J. en K. Wayne, (1974). Limits of the learning curve. Harvard Business Review, Vol. 52, p. 109-119.

Albaum, G., e.a.(1994). International Marketing and Export Management. Addison-Wesley Publishing Company: London.

Arrow, K., (1962). Economic welfare and the allocation of resources to innovation. The rate and direction of inventive activity. Universities-National Bureau Conference Series, nr. 14, Arno Press, New York.

Barney, J.B., (1986). Organizational Culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, Vol. 9, p. 71-78.

Barney, J. B., (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, Vol. 17, p. 99-120.

Carpenter, G.S. en K. Nakamoto, (1986). Market pioneers, consumer learning and product perceptions: a theory of persistent competitive advantage. Research paper, Columbia University and University of California.

Cooper, A.C. en D. Schendel, (1976). Strategic responses to technological threats. Business Horizons, Vol. 19, p. 61-69.

Czinkota, M. R. en D. A. Ricks, (1983) The use of a multi-measurement approach in the determination of company export priorities. Journal of the Academy of Marketing Sciences, Vol. 11, nr. 3, p. 283 – 291.

D’Aveni, R., (1995). Coping with hyper competition: Utilizing the new7S’s framework. Academy of Management Executive, Vol. 9, p. 45-57.

Dollinger, M.J., (2003). Entrepreneurship, Strategies and Resources. 3e _{editie, , Prentice Hall,}

New Jersey.

Dunning, J.H.,(1995). Reappraising the Eclectic Paradigm in an Age of Alliance Capitalism”. Journal of International Business, Vol. 26, nr. 3.

Ernst, D., (1997). The Organization of Global Production. Research Report Series nr. 3, Centre for International Studies, University of Aalborg.

Foster, R.N., (1986). Innovation, The Attacker’s Advantage. Summit Books, New York. Gattorna, J.L. en D.W. Walters, (1996). Managing the Supply Chain. A Strategic Perspective

MacMillan Press: London.

Ghemawat, P., (1986). Drastic product innovations under uncertainty. Working paper, Harvard Business School.

Ghemawat, P., (1986). Sustainable advantage. Harvard Business Review, Vol.64, p. 53-58. Goerzen, A. and P. Beamish (2003). Geographic Scope and Multinational Enterprise

Performance. Strategic Management Journal, vol. 24, nr. 13, p. 1289-1306.

Golder, P.N. en G.J. Tellis, (1993). Pioneer Advantage: Marketing logic or Marketing legend? Journal of Marketing Research, Vol. 30, nr. 2, p. 158-170.

Guash, J.L. en A. Weiss, (1980). Adverse selection of markets and the advantages of being late. Quarterly Journal of Economics, Vol. mei, p. 453-466.

Hamel, G. en C.K. Prahalad, (1994). Competing for the future. Harvard Business School Press, Boston.

Sociological Review, Vol. 49, p. 149-164.

Hsu, C.C. en A. Pereira, (2006). Internationalization and performance: The moderating effects of organizational learning. The international Journal of Management Science, Vol. 36, p. 188-205.

Itami, H., (1987). Mobilising Invisible Assets. Harvard University Press, Cambridge.

Johanson, J. en L.G. Mattsson, (1988). “Internationalization in Industrial Systems - A Network Approach”. (In): Hood, N. And J. E. Vahlne, eds: Strategies in Global Competition London: Wiley.

Johanson, J. en J. Vahlne, (1977). The Internationalization of the Firm - A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments. Journal of International Business Studies.

Johanson, J. en F. Widersheim, (1975). The Internationalization of the Firm – Four Swedish Case Studies. The Journal of Management Studies.

Katsikeas, C. S. en R. E. Morgan, (1994). Differences in Perceptions of Exporting Problems Based on Firm Size and Export Market Experience. European Journal of Marketing, Vol.28, nr.5. Kaynak, E., en V. Kothari, (1984) Export behaviour of small manufactures: a comparative study of

American and Canadaian firms. European Management Journal, Vol. 2 , p. 41-47. Kuada, J., (2004). Internationalisation of firms in developing countries: towards an integrated

conceptual framework. International Conference on Globalization; Internationalization of Companies and Cross-Cultural Management Aalborg, Denemarken.

Lamming, R.,(1993). Beyond Partnership. Strategies for Innovation and Lean Supply. MPS: Prentice Hall: London.

Lieberman, M.B. en D.B. Montgomery, (1988). First mover advantages. Strategic Management Journal, Vol. 9, Special Issue: Strategy Content Research. (zomer), p. 41-58.

Lieberman, M.B. en D.B. Montgomery, (1998). First mover (dis)advantages: Retrospective and Link with the Resource Based View. Strategic Management Journal, Vol. 19, nr. 12, p. 1111-1125.

Macmillan, I.C., (1983). Pre-emptive strategies. Journal of Business Strategy, Vol. 4, p. 16-26. Makadok, R, (1998). Can First-Mover and Early-Mover Advantages Be Sustained in an Industry

with Low Barriers to Entry/Imitation? Strategic Management Journal, Vol. 19, nr. 17, p. 683-696.

Nehrt, C.,(1998). Maintainability of First Mover Advantages When Environmental Regulations Differ between Countries. The Academy of Management Review, Vol. 23, nr. 1, p. 77-97. Porter, M., (1976). Interbrand Choice, Strategy and Bilateral Market. Harverd University Press,

Cambridge MA.

Porter, M., (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York.

Porter, M., (1996). What is strategy? Harvard Business Review, Vol. 74, p. 61-78.

Prahalad, C.K. en G. Hamel, (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Vol. 68, nr. 3, p. 79-91.

Rabino, S., (1980). An examination of barriers to exporting encountered by small manufacturing companies. Management International Review, Vol. 1, p. 67-73.

Economic Review, Vol. 73, p. 741-748.

Rugman A. and A. Verbeke, (2005). Regional Multinationals: the New Research Agenda’, in: Peter J. Buckley (ed.), What is International Business? Houndmills, UK: Palgrave- MacMillan, p. 110-132.

Schumpeter, J.A., (1961). The theory of Economic Development. Oxford University Press, New York.

Sorensen, O.J. en J. Kuada, (1998). Approaches to the Integration of Ghanaian Companies into the Global Economy: The case of Non-Traditional Products. International Business Economics, working paper. Nr. 30, Aalborg University, Denemarken.

Teece, D.J., (1986). Profiting from technological innovation: implication for integration, collaboration, licensing and public policy. Research Policy, Vol. 15, p. 285-305.

Turnbull, P.W., (1987). A Challenge to the Stages Theory of the Internationalization Process. (In) Rosson, P. J. And S. D. Reed, (eds) Managing Export Entry and Expansion, New York: Praeger.

Wernerfelt, B., (1985). Brand loyalty and user skills. Journal of Economic Behaviour and Organization, Vol. 6, p. 381-385.

Wernerfelt, B., (1987). Umbrella branding as a signal of new product quality: an example of signalling posting a bond. Kellogg Graduate School of Management, North Western University.

Wernerfelt, B. en A. Karnani, (1987). Competitive strategy under uncertainty. Strategic Management Journal, Vol. 8, p. 187-194.