Peter Puper 1198866
Rijksuniversiteit Groningen, december 2006
Faculteit der Economische Wetenschappen
Scriptie Management en Organisatie
Samenvatting
Dit onderzoek richt zich op corporate governance en maatschappelijk verantwoord
ondernemen. In de literatuur worden beide vraagstukken uitvoerig beschreven. Ook spelen
beide een belangrijke rol binnen organisaties en in de maatschappij. Echter, ze worden altijd
apart beschouwd. Daar probeer ik in dit explorerende onderzoek verandering in te brengen.
Door corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen te koppelen tracht
ik een nieuwe classificatie voor maatschappelijk verantwoord ondernemen te creëren.
Na het uitwerken van het idee ben ik begonnen met onderzoek naar corporate governance
en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hierna ben ik op zoek gegaan naar geschikte
cases. Deze moesten dus aan beide vraagstukken voldoen. De cases, bankinstellingen die
actief zijn in Nederland, zijn vervolgens geanalyseerd. Hiervoor heb ik de jaarverslagen en
maatschappelijke verslagen van de bankinstellingen geanalyseerd en checklists opgesteld.
Na de analyses zijn deze checklists ingevuld. Aan de hand van deze checklists heb ik
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 3
Voorwoord... 5
1
Inleiding ... 6
1.1
Probleemstelling ... 6
1.2
Onderzoeksdoel... 7
1.3
Voordelen van het onderzoek ... 8
1.4
Literatuuroverzicht ... 8
1.5
Onderzoeksontwerp...10
2
Cases ...11
2.1
Case selectie en criteria...11
2.2
Case studie...12
2.3
ABN AMRO bank N.V. ...12
2.3.1
Profiel ...12
2.3.2
Corporate governance ...13
2.3.3
Maatschappelijk verantwoord ondernemen ...14
3
Resultaten ...16
3.1
Resultaten van de analyses ...16
3.2
Checklists ...16
3.3
Cross case analyse...18
3.4
Conclusies ...24
3.5
Vergelijking met literatuur ...27
Voorwoord
Onderzoek doen is vooral vragen stellen. Deze vragen stel je omdat je antwoord wilt hebben
op de vragen waar je mee zit. In de volksmond heet dit wetenschap. Eigenlijk is dit geen
goede omschrijving van hetgeen je mee bezig bent, immers je stelt vragen. Wetenschap is
eerder het gevolg van onderzoek. Vragenschap zou een betere omschrijving zijn. De filosoof
Bas Haring was de persoon die deze omschrijving bedacht. Een duidelijker begrip is er niet
te geven voor wat onderzoek doen nou eigenlijk is, namelijk vragen stellen. Ook mijn
onderzoek is tot stand gekomen door vragen te stellen. Bewijs je dat je van iemand houdt als
je hem of haar een bloemetje geeft of lieve woorden spreekt? Is dit een bewijs dat je van
deze persoon houdt of is het slechts bijzaak? Is een onderneming maatschappelijk
verantwoord bezig als zij ecologische producten produceert? Is deze onderneming dat ook
nog als zij ondertussen met de boekhouding knoeit?
1
Inleiding
1.1
Probleemstelling
Figuur 1: Stappenplan
1.2
Onderzoeksdoel
Het doel van dit onderzoek is om aan te tonen dat MVO meer is dan een verantwoord
product neer te zetten of goed met het personeel om te gaan. Er komt meer bij kijken, wat
veelal wordt genegeerd in de huidige discussie. Hoofddoel van het onderzoek is het komen
tot een nieuwe classificatie van MVO. Om tot deze nieuwe classificatie te komen zij er de
volgende deelvragen te vormen.
Hoe wordt MVO omschreven?
Hoe wordt corporate governance omschreven?
Wat zijn de kenmerken van MVO?
Wat zijn de kenmerken van corporate governance?
Welke ondernemingen voldoen aan de kenmerken van MVO?
Welke vorm(en) van MVO is (zijn) er?
Welke onderneming voldoen aan de kenmerken van corporate governance?
De vragen moeten leiden tot een overzicht van organisaties die voldoen aan de nieuwe
classificatie van MVO. Oftewel welke organisaties doen aan zowel corporate governance als
MVO en zijn dus maatschappelijk verantwoorde ondernemingen volgens de veronderstelde
1.3
Voordelen van het onderzoek
Er is niet veel geschreven over de combinatie van corporate governance en MVO. Wel is er
eens een link gelegd in een artikel. Echter, veel is het niet. Ik hoop dat er met mijn onderzoek
een nieuwe classificatie komt voor het bepalen of een onderneming maatschappelijk
verantwoord onderneemt. Met deze nieuwe classificatie kan bepaald worden of een
onderneming verantwoord onderneemt. Er zal dus een nieuwe geïntegreerde classificatie
ontstaan die zowel een intern als extern element heeft. Ondernemingen kunnen deze nieuwe
MVO classificatie gebruiken om zich te onderscheiden van de concurrenten en dus een
nieuw, verbeterd concurrentie voordeel opdoen. Deze evolutie zal er voor zorgen dat er
selectie zal plaatsvinden in de markt.
1.4
Literatuuroverzicht
In de literatuur is er veel geschreven over MVO/CSR en corporate governance. Echter
literatuur waarin beide elementen naar voren komen is er niet. De literatuur beschrijft of
corporate governance of MVO.
De discussies rond corporate governance en MVO/CSR zijn weer actueel sinds de
schandalen rond Enron en Ahold. Hierop zijn enkele reacties gekomen vanuit de
maatschappij en de overheid. Zo is er in 1996 in Nederland aandacht besteed aan het
gewenste te voeren corporate governance beleid. De regering heeft de Commissie
Corporate Governance (Commissie Peters) aangesteld met als opdracht het analyseren van
het huidige corporate governance systeem binnen beursgenoteerde ondernemingen en
aanbevelingen te geven betreffende verbeteringen binnen het systeem (Peters, 1997). Later
werd er de Nederlandse corporate governance code ingevoerd (Tabaksblat, 2003). In vele
landen wordt met corporate governance omgegaan in de vorm van codes. In de VS is de
Sarbanes-Oxley Act (SOX) ingesteld. De SOX eist dat organisaties "in control" zijn en garant
kunnen staan voor de integriteit van hun informatieprocessen. Verder zijn er vanuit de
maatschappij signalen dat ze producten en/of producenten wilt die sociaal en ecologisch
verantwoord zijn (SER 2001). corporate governance draait in essentie om de vraag hoe de
machtsverhoudingen liggen tussen de verschillende belangengroepen die bij ondernemingen
betrokken zijn. Vervolgens is van belang hoe die verhoudingen door feitelijke en juridische
mechanismen beïnvloed worden. Tot slot is van belang hoe deze juridische regels en
de verschillende belangengroepen te bewerkstelligen (de Wulf, 2002). Een andere definitie is
die van Smith (2002). Deze omschrijft corporate governance als een serie maatregelen die
de aandeelhouder moet beschermen tegen misstappen van het management
.
1.5
Onderzoeksontwerp
Voor dit onderzoek zal ik de methodologie van Eisenhardt (1989) gebruiken. Een van de
redenen hiervoor is dat dit onderzoek een explorerend onderzoek is. Normaal gesproken
worden er hypotheses getest in een onderzoek. Bij Eisenhardt is het doel om te komen tot
een nieuwe theorie. Dit past goed bij mijn onderzoek, omdat het uitgaat van een nieuw idee.
Er is sprake van onzekerheid over het verloop van het onderzoek. Het is immers niet bekend
wat het onderzoek zal opleveren. De keuze voor het aantal pagina’s is een voorbeeld
2
Cases
2.1
Case selectie en criteria
De gestelde deelvragen zoals beschreven in het onderzoeksdoel vormen de basis voor het
bepalen van de criteria voor de te selecteren cases. Natuurlijk is eerst de vraag welke cases
ik zal nemen. Is het vanuit één sector of enkele grote aansprekende organisaties. De
bepaling van de cases is ontstaan uit deels toeval en deels interesse. Voor de cases heb ik
gekozen voor bankinstellingen in Nederland. Uit de jaarverslagen blijkt dat banken veel met
MVO doen. De eerste selectie vindt plaats door te bekijken of de banken corporate
governance codes of andere codes hanteerden. Dit is dus het eerste criterium. De volgende
stap is om te kijken of de bankinstellingen ook aan MVO doen. Deze informatie is te vinden
via de websites en jaarverslagen van de instellingen. De volgende stap is een complexere.
Er wordt nu namelijk bekeken in wat voor mate ze aan MVO doen. Ook hier vindt selectie
plaats. Er moet aantoonbaar bewijs zijn dat de instellingen iets doen met haar MVO
activiteiten. Dit kan aantoonbaar zijn door een speciale afdeling voor MVO, de uitgaven aan
MVO of bepaalde contactpersonen. In de jaarverslagen moet staan wat zij onder MVO
verstaan en waar zij zich met hun bedrijf op richten. De hoofdpunten voor MVO zijn mensen,
milieu en financieel. Natuurlijk is er binnen deze hoofdpunten veel speelruimte.
Zoals vermeld richt mijn onderzoek zich op bankinstellingen in Nederland. Er vinden zoals
gezegd meerdere selecties plaats. Zowel aselect als select. De eerste stap is select,
namelijk bankinstellingen die aangesloten waren bij de Nederlandse vereniging van banken
(NVB). Er zijn bijna honderd leden bij de NVB. Alle kredietinstellingen die over een
bankvergunning beschikken, kunnen lid worden van de NVB. Uit deze lijst van bijna honderd
banken heb ik aselect dertig bankinstellingen gekozen. Deze zal ik vervolgens selecteren op
aanwezigheid van codes en MVO. Zo ontstaat een groep van veertien instellingen die aan de
kern eisen voldeden. Deze lijst is te vinden in bijlage 1. De laatste selectie vindt plaats door
de te bepalen mate van MVO. Deze wordt bepaald door het aandeel van MVO in de
2.2
Case studie
Bij de bespreking van de cases gaat de aandacht uit naar de codes binnen de organisatie en
op welke gebieden van MVO zij zich richten. Er worden twee checklists ontwikkeld tijdens de
case analyse. Bij deze analyse zal een tabel ontstaan die te vergelijken valt met die uit het
boek van Heine en Maatman (1998). De eerste checklist richt zich op de mate van corporate
governance en MVO binnen de cases. Deze wordt bepaald door de aandacht die deze
krijgen in de jaarverslagen en eventuele additionele verslagen. Voor het bepalen van de
score van corporate governance en MVO heb ik gekozen voor het aantal pagina’s dat de
case hieraan besteed. Ik richt me dus niet op financiële gegevens, omdat het onderzoek zich
richt op maatschappelijke vraagstukken. Het gaat mij om de aandacht die de banken
besteden aan corporate governance en MVO. Dit geeft de maatschappij een beter beeld van
de mate van corporate governance en MVO dan bijvoorbeeld de grote van de uitgaven
hiervoor. Verder is het gevaar bij het concentreren op financiële gegevens is dat er scheve
verhoudingen ontstaan tussen de cases. Immers, de ene bank is welvarender dan de andere
en heeft dus meer middelen beschikbaar voor corporate governance en MVO vraagstukken.
Voor de eerste checklist is het aantal pagina’s aandacht dus het criterium. Voor de tweede
checklist is dit niet anders. Deze checklist richt zich op de vormen van MVO. Met name de
tweede checklist is belangrijk voor het onderzoek. Hier wordt bepaald waar de cases zich op
richten binnen MVO. Omdat ik me niet richt op financiële gegevens maar op het aantal
pagina’s kan een goed beeld gegeven worden over waar de cases zich op richten.
In de volgende paragraaf is de analyse van de eerste case beschreven. De overige cases
staan in bijlage 3. Ik heb slechts een case in de hoofdtekst geplaatst om twee redenen. Ten
eerste om niet veertien maal een zelfde soort tekst te moeten lezen. Ten tweede zal de
aandacht zich meer richten op de resultaten die volgen uit de analyses. De resultaten zullen
in hoofdstuk drie behandeld worden.
2.3
ABN AMRO bank N.V.
2.3.1 Profiel
De gegevens voor de analyse komen uit het jaarverslag 2005 en het maatschappelijk
jaarverslag 2004. Additionele informatie komt van het internet. ABN AMRO Holding N.V.
(ABN AMRO) is een van de banken die naast haar jaarverslag ook een
bank op haar website een apart verslag voor de corporate governance opgesteld. ABN
AMRO is een internationale bank die haar wortels in Europa heeft en zich vooral richt op
consumer banking en commercial banking in lokale markten, in sterke mate ondersteund
door een internationaal netwerk en een uitgebreid productenassortiment. Naast Europa heeft
de bank vestigingen in Noord- en Latijns Amerika en Azië. Van de bijna honderdduizend
werknemers werkt ongeveer een derde in Nederland.
2.3.2 Corporate governance
ABN AMRO besteedt veel aandacht aan corporate governance. Het wordt genoemd in het
jaarverslag, het duurzaamheidsverslag en het aparte corporate governance rapport. In 2004
heeft ABN AMRO op basis van haar interpretatie van de Nederlandse corporate governance
code (Tabaksblat, 2003) een gedetailleerd overzicht van haar corporate governance
opgesteld. ABN AMRO heeft de 109 bepalingen van deze code reeds toegepast of gaat dit in
de nabije toekomst toepassen. Er zijn enkele afwijkingen van de code. Naast de
Nederlandse corporate governance code geldt voor de activiteiten in de Verenigde Staten
een soortgelijke code. Deze is de SOX. In de SOX staat de integriteit van bestuurders,
accountants en medewerkers van een onderneming centraal. Volgens deze wet en
regelingen moeten beursgenoteerde ondernemingen een audit committee hebben dat is
samengesteld uit onafhankelijke leden.
Naast de corporate governance code heeft ABN AMRO ook een compliance functie. Dit is
een aanvulling op de corporate governance code. De compliance functie binnen de bank
heeft als taak om ten behoeve van het senior management onafhankelijk toezicht uit te
oefenen op die kernprocessen en daaraan gerelateerd beleid en procedures die moeten
waarborgen dat binnen de bank sectorspecifieke wet- en regelgeving naar de letter en de
geest wordt nageleefd en dat aldus de reputatie van de bank behouden blijft. Deze taak heeft
onder meer betrekking op het opleggen van sancties, het bewaken van de normen ten
2.3.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen
ABN AMRO besteedt erg veel aandacht aan MVO. ABN AMRO hanteert haar eigen definitie
van duurzame ontwikkeling. Deze is als volgt:
‘Duurzame ontwikkeling betekent voor ABN AMRO dat wij handelen naar onze waarden en
Business Principles om in de huidige behoeften van onze organisatie en onze
belanghebbenden te voorzien en tegelijkertijd het menselijk kapitaal, de natuurlijke
hulpbronnen en de financiële middelen die in de toekomst nodig zijn, te beschermen, in
stand te houden en te versterken.’
Daarbij heeft ABN AMRO de volgende ambitie:
‘Wij streven ernaar de integratie van duurzame ontwikkeling in onze werkomgeving en
bedrijfsprocessen continu te verbeteren. Binnen onze invloedssfeer willen wij een proactieve
bijdrage leveren aan duurzame ontwikkeling. Wij zijn aanspreekbaar op onze
duurzaamheidprestaties en zullen daarin openheid nastreven.’
MVO staat bij ABN AMRO dus hoog in het vaandel. Er zijn vijf aandachtsgebieden die
bijdragen aan MVO binnen ABN AMRO.
Ten eerste is dit transparant en aanspreekbaar zijn. Hierdoor probeert ABN AMRO de relatie
met belangenhebbende te verbeteren. De belangenhebbenden die onderscheiden worden
zijn aandeelhouders, klanten, medewerkers, niet-gouvermentale organisaties (NGO’s),
leveranciers en contractpartijen en andere belangenhebbenden. ABN AMRO heeft een
investor relations (IR) afdeling. Deze afdeling is verantwoordelijk voor de financiële
communicatie met bestaande en potentiële aandeelhouders en met ratinginstituten. Het
uiteindelijke doel van IR is de waardering voor de onderneming in beleggerskringen te
verbeteren. Met de overige belangenhebbenden worden vooral veel dialogen gevoerd.
Het tweede aandachtsgebied van MVO is maatschappelijk verantwoorde financiële
dienstverlening. Dit richt zich op klanten en kan worden geuit door middel van duurzame
producten en diensten enerzijds en een geïntegreerde afweging van sociale, ethische en
milieuaspecten anderzijds. Zo heeft de ABN AMRO een mandaat voor duurzaamheid
ondergebracht bij Group Risk Management. Hierdoor zijn er duurzaamheidscriteria in de
besluitvormingsprocessen voor transacties. Ook de invloed van belangenhebbenden zoals
NGO’s bij de ontwikkeling van beleid tekent het pro-activiteit belang voor ABN AMRO. Zo zijn
er nog meerdere voorbeelden te noemen die te maken hebben met de afweging van sociale,
ethische en milieuaspecten. Duurzame producten en diensten krijgen veel aandacht bij ABN
AMRO. Een voorbeeld hiervan is het gebruik van groenstroom en maatschappelijk
ontwikkeling in opkomende markten, bijvoorbeeld door middel van microfinanciering. Bij
microfinanciering worden diensten aangeboden tegen marktconforme tarieven, om de
economische levensvatbaarheid van het initiatief te waarborgen. Microfinanciering vormt een
groeiend onderdeel van de duurzaamheidsstrategie van ABN AMRO, met als doel mensen
met een zeer laag inkomen toegang te bieden tot financiële dienstverlening en daarbij
tegelijkertijd een redelijk rendement te realiseren.
De derde vorm van MVO van ABN AMRO is een aantrekkelijke werkgever zijn. Middelen
hiertoe zijn gelijke kansen voor mannen en vrouwen, minderheden et cetera. Verder zijn er
opleidingen die ABN AMRO bekostigd, talent management en het delen van kennis van de
werknemers. Naast deze nobele zaken zijn er de meer specifiekere MVO aandachtspunten
zoals mensenrechten en een veilige werkomgeving.
Bijdragen aan de lokale gemeenschap is het vierde punt van MVO van ABN AMRO. Hiertoe
behoren donaties, bijdragen in natura en de inzet van medewerkers. De activiteiten richten
zich zowel nationaal als internationaal. Voorbeelden zijn het opzetten van
voorleesprogramma’s op scholen en het beschermen van nationaal cultureel erfgoed.
Het laatste punt van MVO is het minimaliseren van de schadelijke gevolgen van de
3
Resultaten
3.1
Resultaten van de analyses
Binnen de cases is er een opmerkelijke bevinding waar te nemen. Dit heeft te maken met de
hantering van de corporate governance code. De Nederlandse corporate governance code
geldt voor beursgenoteerde bedrijven. Voor dochtermaatschappijen of beleggingsinstellingen
geldt de code niet. Dit betekent dat voor bijvoorbeeld de KAS bank N.V. en BNG N.V. deze
code geldt. Vele andere banken zijn dochters en of niet beursgenoteerd maar hanteren toch
de corporate governance code. De motieven hiervoor zijn vooral transparantie en in een
enkel geval zelfs een aanvulling op MVO. Is het dan zo dat de praktijk de theorie heeft
ingehaald. Zijn corporate governance en MVO wel degelijk geïntegreerd, maar is het
niemand nog opgevallen? Hierop zal ik later terugkomen.
3.2
Checklists
Nadat alle cases zijn geanalyseerd zijn de checklists ingevuld. De richt zich op de volgende
vormen van MVO. Deze zijn de klant, de belangenhebbenden, het personeel, de
maatschappij en het milieu. Dit zijn de meest voorkomende MVO vormen binnen de sector
banken. De invulling van de checklists is ontstaan door het aantal pagina’s aandacht in te
vullen per case. De scores zijn voor alle cases goed vergelijkbaar. Allen hebben de
Bank Corporate governance jaarverslag Additionele codes MVO jaarverslag MVO verslag Punten totaal ABN AMRO bank N.V. 7 12 2 91 112
AEGON bank N.V. 9 0 1 18 28 ASN bank N.V. 1 0 30 0 31 Bank Nederlandse
Gemeenten N.V. 2 0 1 0 3
Delta Lloyd bank N.V. 0 5 0 20 25 Deutsche bank AG 2 0 2 106 110 F. van Lanschot bankiers N.V. 3 0 4 0 7
Fortis bank N.V. 9 0 2 40 51 ING bank N.V. 11 2 2 36 51 KAS bank N.V. 4 0 2 0 6 Postbank N.V. 11 2 2 36 51 Rabohypotheekbank N.V. 4 4 4 109 121 Robeco Direct N.V. 14 4 4 0 22 SNS bank N.V. 4 0 5 68 77
Tabel 3.1: Checklist corporate governance en MVO
In tabel 3.1 zijn voor de veertien cases zijn de scores voor alle corporate governance en
MVO onderdelen opgeteld. De scores die behaald zijn komen voort uit het aantal pagina’s
aandacht voor corporate governance en MVO in het jaarverslag en additionele scores voor
het aantal pagina’s van eventuele MVO verslagen. Van de veertien banken hebben er negen
een maatschappelijk verslag. Van de vijf overige heeft de ASN bank toch een hoge score op
MVO gebied.
Bank/MVO Klant
Belang
hebbenden Personeel Maatschappij Milieu
Punten totaal ABN AMRO bank N.V. 30 9 9 8 6 62
AEGON bank N.V. 0 0 4 13 1 18 ASN bank N.V. 7 0 4 7 4 22 Bank Nederlandse
Gemeenten N.V. 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 1 Delta Lloyd bank N.V. 2 2 2 2 2 10
Deutsche bank AG 8 12 10 5 8 43 F. van Lanschot bankiers N.V. 0 0 2 2 0 4
Fortis bank N.V. 7 2 4 3 2 18 ING bank N.V. 6 4 6 6 2 24 KAS bank N.V. 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 2 Postbank N.V. 6 4 6 6 2 24 Rabohypotheekbank N.V. 20 7 8 12 8 55 Robeco Direct N.V. 1 1 1 0,5 0,5 4 SNS bank N.V. 7 2 5 4 4 22
Tabel 4.1: Checklist MVO
Het punten totaal is ongelijk aan het punten totaal van het MVO verslag uit tabel 3.1. Dit
komt bijvoorbeeld doordat bijlagen en dergelijke buiten beschouwing zijn gelaten in de
scorebepaling. De score voor de MVO onderdelen is puur het aantal pagina's aandacht in de
MVO verslagen gericht op het betreffende onderdeel. Van het originele verslag blijft meestal
maar de helft over wat zich tot de kern richt. De rest van het verslag is daarom niet
onbelangrijk. Vaak staan hier voorbeelden in uit de praktijk.
3.3
Cross case analyse
Het doel van de cross case analyse is om patronen te herkennen. Door de tabellen 3.1 en
4.1 verder te bestuderen is het mogelijk patronen te vinden. Ten eerste zullen tabel 3.2 en
3.3 de aandacht krijgen. Daarna volgt de analyse van de tabel 4.1 tot en met 4.7.
Bank Corporate governance jaarverslag Additionele codes MVO jaarverslag MVO verslag Punten totaal Rabohypotheekbank N.V. 4 4 4 109 121
ABN AMRO bank N.V. 7 12 2 91 112 Deutsche bank AG 2 0 2 106 110 SNS bank N.V. 4 0 5 68 77 ING bank N.V. 11 2 2 36 51 Postbank N.V. 11 2 2 36 51 Fortis bank N.V. 9 0 2 40 51 ASN bank N.V. 1 0 30 0 31 AEGON bank N.V. 9 0 1 18 28 Delta Lloyd bank N.V. 0 5 0 20 25 Robeco Direct N.V. 14 4 4 0 22 F. van Lanschot bankiers N.V. 3 0 4 0 7
KAS bank N.V. 4 0 2 0 6
Bank Nederlandse
Gemeenten N.V. 2 0 1 0 3
Tabel 3.2: Checklist corporate governance en MVO naar punten totaal
Hier is duidelijk te zien dat de banken zonder maatschappelijk verslag onderaan staan,
uitgezonderd de ASN bank. Dit komt doordat zij in haar jaarverslag een aanzienlijk gedeelte
MVO heeft.
Dit is ook waar te nemen in tabel 3.3. Deze richt zich puur op de MVO verslagen.
Bank Corporate governance jaarverslag Additionele codes MVO jaarverslag MVO verslag Punten totaal Rabohypotheekbank N.V. 4 4 4 109 121 Deutsche bank AG 2 0 2 106 110 ABN AMRO bank N.V. 7 12 2 91 112 SNS bank N.V. 4 0 5 68 77 Fortis bank N.V. 9 0 2 40 51 ING bank N.V. 11 2 2 36 51 Postbank N.V. 11 2 2 36 51 Delta Lloyd bank N.V. 0 5 0 20 25 AEGON bank N.V. 9 0 1 18 28 ASN bank N.V. 1 0 30 0 31 Bank Nederlandse
Gemeenten N.V. 2 0 1 0 3
F. van Lanschot bankiers N.V. 3 0 4 0 7
KAS bank N.V. 4 0 2 0 6
Met uitzondering van de ASN bank is deze tabel vergelijkbaar met tabel 3.2. Dat tabel 3.2 en
3.3 bijna dezelfde ranglijst hebben dat een MVO verslag een grote score oplevert. Het is
natuurlijk de vraag waarom de ene bank hoger scoort dan de andere. Door te kijken naar de
analyse van de cases is af te leiden waardoor deze ranglijst mogelijk zo is.
Dankzij het analyseren van de cases kunnen zij verdeeld worden in clusters. De banken
richten zich grofweg op retail banking, vermogensbeheer en verzekeren. De banken die het
hoogst scoren zijn de banken die met name actief zijn in retail banking. Een retailbank is een
bank die bankdiensten aanbiedt aan individuele klanten. Voorbeelden van onderdelen van
retail banking zijn het aanbieden van lopende- en spaarrekeningen. De banken die zich in
het bijzonder met retail banking bezig houden zijn ABN AMRO bank N.V., ASN bank N.V.,
Deutsche Bank AG., Fortis bank N.V., ING bank N.V., Postbank N.V., Rabobank N.V. en
SNS bank N.V. De banken die zich vooral met de overige bankzaken bezig houden scoren
het laagst. De eerste acht van de tabel 3.2 zijn de banken die met name actief zijn in de retail
banking. Deze scoren dus het hoogst met de aandacht voor corporate governance en MVO
in de verslagen.
De tabellen 4.2 tot en met 4.7 hebben als doel patronen te ontdekken in de aandacht voor
MVO in de verslagen. In tabel 4.2 is te zien wie het hoogst scoort op aandacht voor MVO en
welk MVO onderdeel het populairst is in de verslagen.
Bank/MVO Klant
Belang
hebbenden Personeel Maatschappij Milieu
Punten totaal ABN AMRO N.V. 30 9 9 8 6 62 Rabohypotheekbank N.V. 20 7 8 12 8 55 Deutche bank A.G. 8 12 10 5 8 43 Postbank N.V. 6 4 6 6 2 24 ING bank N.V. 6 4 6 6 2 24 SNS bank N.V. 7 2 5 4 4 22 ASN bank N.V. 7 0 4 7 4 22 Fortis bank N.V. 7 2 4 3 2 18 AEGON bank N.V. 0 0 4 13 1 18 Delta Lloyd bank N.V. 2 2 2 2 2 10 Van Lanschot bankiers N.V. 0 0 2 2 0 4
Robeco Direct N.V. 1 1 1 0,5 0,5 4 KAS bank N.V. 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 2 Bank Nederlandse
Gemeenten N.V. 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 1 Totaal per MVO onderdeel 94,6 43,6 61,6 69,1 40,1
Er zijn een paar verschuivingen in tabel 4.2 in vergelijking met tabel 3.2. Wat niet veranderd
is dat de banken die zich richten op retail banking in de top zitten. Tevens geeft deze tabel
aan welk MVO onderdeel het meest beschreven wordt. Dit is het MVO onderdeel klant. De
toegankelijkheid tot de banken en het aanbieden van duurzame fondsen komen bij de
analyse van de cases vaak terug. Het minst beschreven wordt de aandacht voor
milieuvraagstukken.
In tabel 4.3 zijn de cases gesorteerd naar de score voor het MVO onderdeel klant. Over de
hele linie is het MVO onderdeel klant het meest beschreven, zoals uit tabel 4.2 bleek.
Klanten zijn de klanten van de banken. MVO uit zich bijvoorbeeld door de bankvestigingen
ook toegankelijk te maken voor ouderen en gehandicapten.
Bank/MVO Klant
Belang
hebbenden Personeel Maatschappij Milieu
Punten totaal ABN AMRO bank N.V. 30 9 9 8 6 62 Rabohypotheekbank N.V. 20 7 8 12 8 55 Deutsche bank A.G. 8 12 10 5 8 43 ASN bank N.V. 7 0 4 7 4 22 Fortis bank N.V. 7 2 4 3 2 18 SNS bank N.V. 7 2 5 4 4 22 ING bank N.V. 6 4 6 6 2 24 Postbank N.V. 6 4 6 6 2 24 Delta Lloyd bank N.V. 2 2 2 2 2 10 Robeco Direct N.V. 1 1 1 0,5 0,5 4
KAS bank N.V. 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 2 Bank Nederlandse
Gemeenten N.V. 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 1 AEGON bank N.V. 0 0 4 13 1 18 F. van Lanschot bankiers N.V. 0 0 2 2 0 4
Tabel 4.3: Checklist MVO naar aandacht voor de klant
ABN AMRO en de Rabobank lopen hier ver voor op de rest. De acht banken die zich met
name op retail banking richten zitten in de top acht wat betreft de score voor MVO onderdeel
klant.
Bank/MVO Klant
Belang
hebbenden Personeel Maatschappij Milieu
Punten totaal Deutsche bank A.G. 8 12 10 5 8 43 ABN AMRO bank N.V. 30 9 9 8 6 62 Rabohypotheekbank N.V. 20 7 8 12 8 55 ING bank N.V. 6 4 6 6 2 24 Postbank N.V. 6 4 6 6 2 24 Fortis bank N.V. 7 2 4 3 2 18 SNS bank N.V. 7 2 5 4 4 22 Delta Lloyd bank N.V. 2 2 2 2 2 10 Robeco Direct N.V. 1 1 1 0,5 0,5 4 KAS bank N.V. 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 2 Bank Nederlandse Gemeenten N.V. 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 1 ASN bank N.V. 7 0 4 7 4 22 AEGON bank N.V. 0 0 4 13 1 18 F. van Lanschot bankiers N.V. 0 0 2 2 0 4
Tabel 4.4: Checklist MVO naar aandacht voor belangenhebbenden
Belangenhebbenden als onderdeel van MVO krijgt al een stuk minder aandacht in de MVO
stukken van de cases. De Deutsche bank, de ABN AMRO en de Rabobank scoren hier het
hoogst. De ASN bank scoort opvallend laag hier. In het verslag richt ASN zich niet specifiek
op belangenhebbenden. Naast dit hiaat is het scoreverloop vergelijkbaar met klanten. De
banken die zich richten op individuele klanten scoren het hoogst.
Bank/MVO Klant
Belang
hebbenden Personeel Maatschappij Milieu
Punten totaal Deutsche bank A.G. 8 12 10 5 8 43 ABN AMRO bank N.V. 30 9 9 8 6 62 Rabohypotheekbank N.V. 20 7 8 12 8 55 ING bank N.V. 6 4 6 6 2 24 Postbank N.V. 6 4 6 6 2 24 SNS bank N.V. 7 2 5 4 4 22 ASN bank N.V. 7 0 4 7 4 22 Fortis bank N.V. 7 2 4 3 2 18 AEGON bank N.V. 0 0 4 13 1 18 Delta Lloyd bank N.V. 2 2 2 2 2 10 F. van Lanschot bankiers N.V. 0 0 2 2 0 4
Robeco Direct N.V. 1 1 1 0,5 0,5 4 KAS bank N.V. 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 2 Bank Nederlandse
Gemeenten N.V. 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 1
Tabel 4.5: Checklist MVO naar aandacht voor het personeel
Hier is dezelfde top drie als bij tabel 4.3. De verschillen tussen de cases zijn echter niet
groot. Wel is het weer zo dat de top acht bestaat uit de acht banken die zich op individuele
klanten richten.
In tabel 4.6 richt de aandacht zich op de maatschappij. In de verslagen van de cases zijn
donaties, sponsoring en microkredieten veel terugkomende voorbeelden op dit gebied.
Bank/MVO Klant
Belang
hebbenden Personeel Maatschappij Milieu
Punten totaal AEGON bank N.V. 0 0 4 13 1 18 Rabohypotheekbank N.V. 20 7 8 12 8 55 ABN AMRO bank N.V. 30 9 9 8 6 62 ASN bank N.V. 7 0 4 7 4 22 ING bank N.V. 6 4 6 6 2 24 Postbank N.V. 6 4 6 6 2 24 Deutsche bank A.G. 8 12 10 5 8 43 SNS bank N.V. 7 2 5 4 4 22 Fortis bank N.V. 7 2 4 3 2 18 Delta Lloyd bank N.V. 2 2 2 2 2 10 F. van Lanschot bankiers N.V. 0 0 2 2 0 4
Robeco Direct N.V. 1 1 1 0,5 0,5 4 KAS bank N.V. 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 2 Bank Nederlandse
In de rangschikking naar maatschappij in tabel 4.6 is een opvallende uitschieter waar te
nemen. Het betreft AEGON. Van de totaalscore voor MVO van achttien punten beslaat
maatschappij dertien punten. AEGON richt zich met haar maatschappelijke activiteiten met
name op sponsoring van sport in landen waar veel armoede is en vrijwilligerswerk. De top
drie wordt aangevuld door de Rabobank en ABN AMRO.
De laatste tabel die gevormd is na de analyse van de cases is tabel 4.7. Hier is een
rangschikking gemaakt naar milieu. Energieverbruik terugdringen, groene stroom en
recyclen zijn de vaak terugkomende voorbeelden voor het verbeteren van het milieu.
Bank/MVO Klant
Belang
hebbenden Personeel Maatschappij Milieu
Punten totaal Rabohypotheekbank N.V. 20 7 8 12 8 55
Deutsche bank A.G. 8 12 10 5 8 43 ABN AMRO bank N.V. 30 9 9 8 6 62 ASN bank N.V. 7 0 4 7 4 22 SNS bank N.V. 7 2 5 4 4 22 Fortis bank N.V. 7 2 4 3 2 18 ING bank N.V. 6 4 6 6 2 24 Postbank N.V. 6 4 6 6 2 24 Delta Lloyd bank N.V. 2 2 2 2 2 10 AEGON bank N.V. 0 0 4 13 1 18 Robeco Direct N.V. 1 1 1 0,5 0,5 4
KAS bank N.V. 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 2 Bank Nederlandse
Gemeenten N.V. 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 1 F. van Lanschot bankiers N.V. 0 0 2 2 0 4
Tabel 4.7: Score MVO naar Milieu
Milieu krijgt over het geheel gezien het minste aandacht in de MVO stukken van alle cases.
Dit was te zien in tabel 4.2. De top drie beslaat de Rabobank, de Deutsche bank en de ABN
AMRO. De top acht beslaat dezelfde als bij het MVO onderdeel klant.
3.4
Conclusies
interessant. De analyses hebben dus enkele conclusies opgeleverd, maar roepen ook enkele
vragen op. Deze zal ik in de vorm van hypotheses stellen.
De eerste hypothese slaat terug op tabel 2. Hier is te zien dat alle cases die zeiden aan MVO
te doen ook doorgingen naar de analyse. De cases hebben allen aandacht voor MVO in de
verslagen. Het is een interessant om te kijken of dit naast de sector banken ook blijkt uit
andere sectoren, en of dit voor de gehele sector banken geldt. De cases hanteren corporate
governance codes en zeggen aan MVO te doen. Uit de verslagen blijkt dat ze inderdaad
aandacht besteden aan beide onderdelen. Hierdoor volgt de eerste hypothese. Het is hier
wel zaak om maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance in een
adem te noemen.
Hypothese 1: Organisaties die beweren maatschappelijk verantwoord te
ondernemen blijken hier aandacht aan te besteden in de jaar- en/of
maatschappelijke verslagen.
Na het lezen van deze hypothese rijst meteen de vraag wat aandacht besteden aan inhoudt.
Bij de invulling van de checklists heb ik me gericht op het aantal pagina’s aandacht voor
MVO in de verslagen. Een interessante vraag is nu of aandacht besteden aan gelijk staat
aan actie. Een bank kan in haar maatschappelijk verslag wel tien pagina’s aandacht
besteden aan een MVO onderwerp, maar houdt dit ook in dat er ook in geïnvesteerd wordt?
De vraag is dus of aandacht gelijk staat aan actie. Een vervolgvraag zou dan kunnen zijn of
meer aandacht ook gelijk staat aan meer actie. Concluderend, het is de vraag of meer
aandacht voor MVO in de verslagen ook betekent dat er meer wordt uitgegeven aan MVO.
Hypothese 2: Hoe meer aandacht voor MVO, hoe meer bestedingen aan
MVO.
Uit de analyses blijkt verder dat niet alle cases beursgenoteerd zijn. De cases die
beursgenoteerd zijn onderschrijven de corporate governance codes onvrijwillig. De niet
beursgenoteerde cases hanteren de corporate governance codes vrijwillig. Als reden is dit
vaak ter bevordering van de transparantie of zelfs als onderdeel van MVO. Het is een
interessante vraag of deze vrijwillige hantering van corporate governance codes aangeeft dat
MVO belangrijker is voor deze organisaties dan voor organisaties die de corporate
Hypothese 3: Beursgenoteerde organisaties besteden minder aandacht aan
MVO.
Uit de analyse blijkt verder dat de bankinstellingen die zich richten op retail banking meer
aandacht besteden aan MVO dan bankinstellingen die zich richten op overige zaken. Retail
banking richt zich op individuele klanten. Het is de vraag of dit ook geldt voor andere
sectoren. De vierde hypothese is als volgt.
Hypothese 4: Organisaties met veel individuele klanten besteden meer
aandacht aan MVO.
Als deze hypothese klopt, waarom is dit dan het geval? Waarom besteden organisaties die
zich richten op veel individuele klanten meer aandacht aan MVO. Het antwoord moet komen
uit de vraag wat het belang van MVO is voor deze instellingen? Er moet een prestatie aan
ten grondslag liggen. De vraag is dus of meer aandacht voor MVO meer omzet of klanten
betekend. Dit is om te zetten in de volgende hypothese.
Hypothese 5: Er is een link tussen MVO en (financiële) prestaties .
De laatste hypothese is te vormen uit de scores voor de verschillende MVO onderdelen.
Hieruit blijkt dat milieu het minst beschreven onderdeel van MVO is en de klant het meest
uitgebreid beschreven MVO onderdeel is. Een recente ontwikkeling bij banken is dat ze weer
meer kantoren en zelfs winkels openen, zoals de Postbank, om beter bereikbaar te zijn voor
klanten. Het is de vraag of dit ook voor andere sectoren geldt.
Hypothese 6: De klant is het belangrijkste onderdeel binnen MVO.
3.5
Vergelijking met literatuur
Om te kijken of er al is geschreven over de hypotheses zal ik me eerst richten op de al
behandelde literatuur. Mocht dit niet toereikend zijn dan is verdere exploratie van literatuur
nodig. Mochten er hypotheses onbeantwoord blijven na deze exploratie is het een optie om
de hypothese te testen. Dit zal echter niet in dit onderzoek gebeuren, maar kan als
aanbeveling voor verder onderzoek gelden. Ik zal de gevormde hypotheses terug slaan op
het literatuuroverzicht en eventueel additionele literatuur. Deze vergelijking met de literatuur
zal een tabel opleveren. De volgorde zal geschieden naar hypothese. Ook in de behandeling
in de tekst zal ik beginnen met hypothese 1.
Literatuur die verband houdt met hypothese 1, over de mate van aandacht aan MVO geeft
geen duidelijk antwoord op deze hypothese. Er wordt in het artikel van Cooijmans (2005) wel
aandacht besteed aan de hypothese. Kern in het betoog is dat aandacht voor MVO in de
strategieën of verslagen niet betekent dat implementatie hiervan het resultaat is. Dit sluit
eigenlijk meer aan bij de tweede hypothese. Cooijmans schrijft dat het succes van MVO in
een organisatie afhangt van de cultuur in het bedrijf. Het hangt van de vaardigheden en
bevoegdheden van werknemers af of implementatie succesvol zal zijn. Deze visie voor het
succes voor MVO betekent dat hypothese 6 niet opgaat. Deze komt echter later nog aan de
orde. Het artikel van Sparkes (2003) richt zich op de groeiende aandacht voor MVO.
Oorzaken hiervoor zijn de reputatie van een onderneming, de groei van SRI en de overlap
tussen corporate governance en SRI. Dit sluit gedeeltelijk aan bij hypothese 2. De link tussen
MVO en SRI bij enkele cases verklaart dit. Echter het geeft geen eenzijdig antwoord op de
hypothese. Het artikel beschrijft meer dat de aandacht voor MVO groeit en de oorzaken
daarvan. Het geeft geen uitsluitsel dat meer aandacht ook meer actie betekent.
MVO is. Het artikel geeft echter geen uitsluitsel of beursgenoteerde organisaties minder
aandacht besteden aan MVO. Verder onderzoek is hier dus nodig.
Hypothese 4 is een complexe en er is dan ook geen eenduidig antwoord voor te vinden in de
literatuur. Er is in bestaande artikelen wel een verband gelegd tussen grootte van bedrijven
en MVO. Jenkins (2006) richt zich op het midden- en kleinbedrijf (MKB) betreffende MVO.
Het artikel beschrijft hoe een MKB ondernemer MVO kan toepassen in de strategie. Het
heeft als doel om ook in het MKB meer MVO te integreren. Het is niet duidelijk of een
grootbedrijf per definitie meer klanten heeft dan een MKB ondernemer. Hypothese 4 kan
hierdoor niet beantwoord worden, ook hier is meer onderzoek voor nodig.
De hypothese over de link tussen MVO en financiële prestaties, hypothese 5, is ook al
behandeld in het literatuuroverzicht. In het artikel van McWilliams en Siegel (2000) wordt de
impact van MVO op de financiële prestaties behandeld. Bij de behandeling van empirische
onderzoeken komt ook het artikel van Graves en Waddock (1997) aan de orde. De
uitkomsten laten verschillende beelden zien. Er is sprake van positieve of negatieve relaties
of er is geen verband te trekken. Wat wel blijkt uit het artikel is dat betere financiële
prestaties leiden tot verbeterde MVO prestaties. Omdat de resultaten zo ver uiteen lopen is
het moeilijk een oordeel te vellen. Het artikel van Luo en Bhattacharya (2006) richt zich ook
op de vraag of er een link is te maken tussen MVO en financiële prestaties. Het artikel richt
zich op twee vragen. De eerste is onder welke omstandigheden MVO resulteert in positieve
financiële prestaties. De tweede vraag richt zich ook op hypothese 6 en beslaat de vraag of
klanttevredenheid invloed heeft op de relatie tussen MVO en de prestaties van de
onderneming. Het antwoord op deze vraag is dat de mediator klanttevredenheid invloed
heeft. Het antwoord op de eerste vraag is dat het afhangt van de mogelijkheden van een
organisatie. Hypothese 5 is dus te beantwoorden met ja, maar wat precies de link is loopt
nogal uiteen.
georiënteerde mensen, naar politieke voorkeur, gevoeliger zijn voor MVO prestaties. Ook
vrouwen, hoger opgeleiden en ouderen blijken gevoeliger te zijn voor MVO prestaties.
Het artikel van Graafland en van de Ven (2006) beslaat vele hypotheses. Graafland en van
de Ven gaan in op de vraag wat het idee van MVO binnen een organisatie is en welke acties
hieraan verbonden zijn. Dit is eigenlijk wat hypothese 2 is. Toch blijkt er niet een bevredigend
antwoord te komen op deze hypothese. Graafland en van de Ven hebben 111 Nederlandse
ondernemingen onderzocht. Voor het onderzoek stellen ze dat er de volgende redens zijn
voor MVO. Ten eerste zorgt MVO voor winst op de lange termijn (Graafland, 2002). Echter,
uit het artikel van Graves en Waddock blijkt dat dit niet altijd zo is. Ten tweede zorgt MVO
voor gemotiveerde (potentiële) werknemers (Turban en Greening, 1996). Een andere reden
dan een financiële is de morele plicht die reden kan zijn voor een onderneming om aan MVO
te doen. De uitkomsten van het onderzoek laten zien dat vooral voor de financiële sector er
een positieve relatie is tussen MVO prestaties en de financiële prestaties. Verder blijkt dat
kleinere ondernemingen minder positief zijn over de verwachte opbrengsten van MVO. Dit
sluit aan bij hypothese 4. Al met al zijn grotere organisaties meer betrokken met MVO dan de
kleinere ondernemingen. Een reden hiervoor is dat grote bedrijven meer zichtbaar zijn voor
consumenten. Dit sluit aan bij hypothese 6. Een andere reden is dat de kosten gemiddeld
lager worden naarmate een organisatie groter is. Ten derde kan MVO dienen als
communicatiemiddel voor belanghebbenden. De opvallendste conclusie die de schrijvers
vinden is dat de morele reden om aan MVO te doen zorgt voor meer MVO bezigheden dan
aan MVO doen vanwege de positieve financiële gevolgen. Dit zegt dus iets over de motieven
en de daarmee samenhangende investeringen in MVO. Het zegt niet iets over de mate van
aandacht en de daadmee samenhangende investeringen in MVO, zoals hypothese 2 is
omschreven.
Hypothese Auteur Bevestigd de hypothese (deels) Weerspreekt de hypothese (deels) Verder onderzoek nodig? 1 Cooijmans X X X 2 Cooijmans X X
Graafland en van de Ven X X X
Sparkes X X
3 Alexander en Buchholz X X X
Moskowitz X X
Sparkes X X
Vance X X
4 Graafland en van de Ven X X
Jenkins X X X
5 Graafland X
Graafland en van de Ven X
Graves en Waddock X
Luo en Bhattacharya X
McWilliams en Siegel X
6 Cooijmans X X
De Man X X
Graafland en van de Ven X X
Luo en Bhattacharya X X
Meijer en Schuyt X X
