SWA als pendelende organisatie
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
1e begeleider: drs. O.C.J. Lappohn
2e begeleider: dr. C.H.M. Lutz
Academische Opleidingen Groningen
Scriptie Verkort Doctoraal BedrijfskundeInhoudsopgave
1 Inleiding...4
2 De Sociale Werkvoorziening (Alphen aan den Rijn) ...6
2.1 Wat en waarom ...6
2.1.1 Historische context ...7
2.2 Ontwikkelingen in de branche...8
2.2.1 Scenariostudie ...8
2.2.2 Bruikbaarheid scenariostudie ...9
2.2.3 Kanttekeningen bij de scenariostudie ...10
2.3 Sociale Werkvoorziening Alphen aan den Rijn (SWA) ...11
2.4 Ontwikkelingen bij SWA...12
3 Opzet onderzoek...14 3.1 Centrale vraag ...14 3.2 Doelstelling ...15 3.3 Deelvragen ...15 3.4 Conceptueel model...16 3.5 Dataverzameling...17 3.6 Data ...18
3.7 Typering onderzoek naar proces en output ...18
3.7.1 Onderzoeksstrategie...18
3.7.2 Typering onderzoek ...19
3.7.3 Uitkomst onderzoek ...19
3.8 Samenvatting en discussie ...19
4 Organiseren is veranderen, een inleiding ...21
4.1 Omgeving ...22
4.2 Business positionering...22
4.3 Organisatieaspecten...23
4.3.1 Het organiseren van functies ...23
4.3.2 Het organiseren van processen...23
4.3.3 Het organiseren van projecten...24
4.4 Over veranderen...25 5 SWA en organiseren ...26 5.1 Business positionering...26 5.2 Organiseren ...26 5.2.1 Structuur ...26 5.2.2 Cultuur ...29
5.2.3 Medewerkers en hun competenties...32
5.2.4 Technologie ...34
5.3 Conclusie organiseren ...35
6 Veranderen, een theoretische verdieping ...36
6.1 Inleiding ...36
6.2 Leren veranderen ...37
6.2.1 Verandering in vijf kleuren ...37
6.2.2 Aanpak...40
6.3 Lerend organiseren ...41
6.3.1 Organisaties en leren...41
6.3.2 Transactioneel organiseren ...44
6.3.3 Co-creëren; reizen, trekken en pendelen ...45
6.4 Theoretisch kader voor veranderen, een beknopte analyse...46
7 SWA en veranderen...47
7.1 De kleur van de omgeving van SWA ...47
7.2 Kleurenscan en verandervermogen SWA ...50
7.2.2 Verandervermogen SWA...53
7.3 Betekenis voor het organiseren ...54
7.4 Veranderstrategie SWA: basis...55
7.5 Veranderstrategie SWA: uitwerking...57
7.6 Veranderstrategie SWA: interventies...58
8 Conclusies ...60
9 Reflectie...61
Bijlagen ...62
Bijlage 1 - Literatuurlijst...62
1 Inleiding
De sociale werkvoorzieningen in Nederland bieden werk aan mensen met een
arbeidshandicap. Deze organisaties hebben te maken met diverse ontwikkelingen. Bij de vaste kamercommissie ligt een voorstel voor modernisering van de Wet sociale
werkvoorziening (Wsw) per 1 januari 2008. Kern van de wetswijziging is de beweging ‘van binnen naar buiten’. Deze beweging beoogt een groot deel van de mensen met een indicatie voor de sociale werkvoorziening (Sw) werk te bieden buiten de muren van de sociale
werkvoorziening middels detachering of begeleid werken. Daarnaast wordt de regie voor de uitvoering van de Wsw nadrukkelijk bij de gemeenten gelegd.
Ook in een aantal andere wetten, zoals de Wet Werk en Bijstand (WWB) en de Wet Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA), zijn ontwikkelingen gaande die van invloed zijn op de sector van de sociale werkvoorzieningen. Naast de genoemde politieke en wetgevende
ontwikkelingen zijn er in de omgeving van de Sw-bedrijven1 ook andersoortige veranderingen gaande. Hierbij moet onder meer gedacht worden aan complexiteit van de doelgroepen van de Wsw, marktontwikkelingen en wijzigingen in aansturingsmodellen. Deze ontwikkelingen leiden ertoe dat de sector fundamentele keuzes moet maken voor de toekomst.
Het bestaansrecht van Sw-bedrijven is gebaseerd op uitvoering van de Wsw door de gemeenten. Sw-bedrijven zijn dus sterk afhankelijk van wet- en regelgeving op zowel landelijk als lokaal niveau. Sociaal beleid, maar zeker ook arbeidsmarktbeleid, is op grond van politieke verschuivingen nog al eens aan verandering onderhevig. Ook de conjunctuur speelt daarin een belangrijke rol. Sw-bedrijven vertolken dan ook vaak het gevoel dat de overheid de spelregels tijdens de wedstrijd wijzigt.
De Sociale Werkvoorziening Alphen aan den Rijn (SWA) biedt werk aan ongeveer zeshonderd mensen met een arbeidshandicap. Daarnaast worden een beperkt aantal activiteiten uitgevoerd voor de gemeenten om mensen die aangewezen zijn op een
bijstandsuitkering te laten reïntegreren in het reguliere arbeidsproces. SWA heeft werk in de sectoren industrie, assemblage en dienstverlening. De meeste bedrijfsonderdelen bestaan al tientallen jaren. In 2006 is voor het eerst gestart met het actief bemiddelen van medewerkers voor detachering bij reguliere bedrijven en organisaties. Reeds in het eerste jaar is dat een zeer succesvolle activiteit gebleken.
SWA beschikt over een modern gebouw met goede voorzieningen. Veel Sw-bedrijven hebben als gevolg van bezuinigingen op de rijkssubsidie de laatste jaren problemen ondervonden om de exploitatie sluitend te krijgen. Ook voor SWA is dat het geval. De beweging van ‘binnen naar buiten’ zal nog meer druk leggen op de exploitatie. Er zal meer behoefte ontstaan aan begeleiding en minder aan fysieke infrastructuur. Het creëren van mogelijkheden om de zowel de fysieke als de personele infrastructuur blijvend efficiënt in te zetten speelt dan ook een belangrijke rol in een gezonde exploitatie voor de toekomst. De vraag waar de minder ervaren onderzoeker zich voor gesteld ziet is de volgende. Hoe kan SWA op een goede wijze om gaan met de geschetste veranderingen?
Een uitdaging van enig formaat waar normaal gesproken, zoals geleerden graag betogen, een professionele bedrijfskundige aan te pas dient te komen. Maar, met een juiste ordening van het betoog op basis van voldoende opoffering van de nachtrust, kritisch oordelen en toepassen van inventiviteit, maar bovenal met het gebruik van de juiste kunstgrepen komt het zeker goed! 2
1
Sw-bedrijven zijn sociale werkvoorzieningen, organisaties die zich (onder meer) met de uitvoering van de Wet Sociale Werkvoorziening bezig houden.
2
Het betoog start in hoofdstuk twee met een inleiding over de sociale werkvoorziening, over SWA en over de ontwikkelingen waar sociale werkvoorzieningen mee te maken hebben. Daarmee wordt de aanzet gegeven voor het onderzoek. In hoofdstuk drie wordt het onderzoeksmodel beschreven. De centrale vraag in het onderzoek en de bijbehorende deelvragen worden geformuleerd en uitgewerkt. Vervolgens komt in hoofdstuk vier het eerste blok theorie aan de orde: hoe zijn organiseren en veranderen aan elkaar verbonden?
In hoofdstuk vijf wordt de staande organisatie van SWA geanalyseerd aan de hand van de theorie die is geïntroduceerd in hoofdstuk vier. Vervolgens komt in hoofdstuk zes het tweede blok theorie aan de orde. Twee benaderingen voor het omgaan met geplande veranderingen in organisaties worden behandeld. In hoofdstuk zeven wordt de behandelde theorie gebruikt om het verandervermogen van SWA te bepalen en te onderzoeken wat het karakter van het denken over veranderingen bij SWA is. Op basis van de analyses wordt een
2
De Sociale Werkvoorziening (Alphen aan den Rijn)
Alvorens het onderzoeksmodel te presenteren eerst een introductie op de sociale
werkvoorziening. Het bestaansrecht, de relevante historische context van deze organisaties en de ontwikkelingen in de omgeving komen aan de orde. In het tweede deel van het hoofdstuk wordt de organisatie SWA en de ontwikkelingen in haar omgeving inleidend besproken.
2.1 Wat en waarom
Sociale werkvoorzieningen ontlenen hun bestaansrecht aan de uitvoering van de wet sociale werkvoorziening voor de gemeenten in Nederland. Sociale werkvoorzieningen bieden werk aan mensen met een functiebeperking. Deze functiebeperking kan lichamelijk, verstandelijk of psychisch van aard zijn. Sociale werkvoorzieningen bieden allerlei soorten werk aan. Van oudsher is dat vaak werk in de sectoren productie, assemblage en dienstverlening. In
Nederland werken ruim 100.000 mensen met een indicatie in de sociale werkvoorziening. Er zijn 90 sociale werkvoorzieningen. Gemiddeld bieden werkvoorzieningen dus werk aan ruim 1.000 mensen. Kleinere werkvoorzieningen hebben een paar honderd mensen in dienst, grotere werkvoorzieningen tot 5.000 medewerkers.
Voor alle mensen met een functiebeperking die binnen de door het Ministerie van SZW opgelegde taakstelling zijn geplaatst ontvangen de Sw-bedrijven een loonkostensubsidie. Deze loonkostensubsidies bedragen landelijk ongeveer 50% van de inkomsten van Sw-bedrijven. De overige inkomstenbron worden gevormd door de omzet die wordt gecreëerd middels de geleverde arbeid en productie in de verschillende sectoren. Sw-bedrijven hebben in beginsel geen winstoogmerk.
Veel Sw-bedrijven zijn een gemeenschappelijke regeling; een verzelfstandigd
samenwerkingsverband van een aantal gemeenten. Aan het hoofd van de organisatie staat dan een bestuur, dat wordt gevormd door portefeuillehouders (meestal van sociale zaken, soms van financiën) van de deelnemende gemeenten.
Anders dan in het reguliere bedrijfsleven, waarbij mensen worden gezocht bij het uit te voeren werk, hanteren Sw-bedrijven het principe dat bij de individuele gehandicapte passend werk wordt gezocht. De filosofie van de meeste Sw-bedrijven is van oudsher dat
gehandicapten normaal werk verdienen in een, indien nodig, aangepaste omgeving in plaats van aangepast werk in een ‘normale’ omgeving.
De laatste jaren is een grote beweging op gang gebracht om meer integratie met reguliere bedrijven en organisaties tot stand te brengen. Dat gebeurt vooral door middel van
detachering. Daarnaast is er een beperkt aantal mensen werkzaam volgens het principe van ‘begeleid werken’, waarbij men in dienst is bij een reguliere werkgever en begeleid wordt door de sociale werkvoorziening.
Veel productie- en assemblagewerk is de laatste jaren uit Nederland verplaatst naar landen met lage lonen. Detachering van medewerkers kan hiervoor een goed alternatief zijn. Reguliere werkgevers zijn, zo heeft de recente historie geleerd, zelden bereid mensen met een arbeidshandicap in dienst te nemen. Detachering kan dan, met een aantal
randvoorwaarden, vaak wel een oplossing bieden.
uitgelegd. Er wordt vooral op gehamerd dat detachering het unieke model voor de toekomst is.
Misschien is het echter niet zo heel interessant om op zoek te gaan naar de betekenis van het begrip integratie. Als de materie vanuit het individu wordt benaderd worden andere overwegingen belangrijker. Een arbeidsgehandicapt mens wil zich kunnen ontplooien en ontwikkelen in zijn of haar werk; het zijn net gewone mensen. Of de betreffende functie dan hoort bij het primaire proces van een organisatie en ontstaan is vanuit de gedachte van maatschappelijk verantwoord ondernemen is minder relevant. Het gaat erom dat de sociale werkvoorziening voldoende mogelijkheden gecreëerd voor de individuele
arbeidsgehandicapte om zich te kunnen ontwikkelen, zowel in een hoog- als een laagconjunctuur.
In onze samenleving is een organisatie die banen creëert voor mensen met een arbeidshandicap klaarblijkelijk nodig. Daar staat tegenover dat we bereid zijn daar als
samenleving veel geld aan uit te geven. Georganiseerde solidariteit noem ik dat maar. In een parlementaire democratie kun je vervolgens betogen dat er kennelijk in meerderheid
draagvlak is om deze banen te creëren.
2.1.1 Historische context
De 18de-eeuwse filosoof en econoom Adam Smith bedacht de term ‘Invisible Hand’3. Hij was ervan overtuigd dat de werking van de vrije markt de economische ontwikkelingen de juiste richting geeft, gestuurd door een onzichtbare hand. Smith was daarmee ook overtuigd van de wet op de comparatieve kostenvoordelen: als het produceren van een goed of dienst ergens anders verhoudingsgewijs goedkoper is moet je het daar ook vooral laten maken of doen. De in de vorige paragraaf genoemde ontwikkeling van het verdwijnen van productie- en assemblagewerk naar landen met lage lonen is in die zin dan ook een logische
ontwikkeling. Omdat iedereen het uiteindelijk beter krijgt zijn sociale misstanden van tijdelijke aard en het dus niet waard om op in te grijpen, zo zou je kunnen betogen. In relatie tot de sociale werkvoorziening is de vraag dan welk beginsel ingrijpen wel acceptabel maakt. Hoewel de eerste wetgeving voor mensen met een arbeidshandicap rond 1950 werd geïntroduceerd, bestonden er ook in de tijd van Smith al initiatieven. Dat waren kleine en vaak geïmproviseerde werkplaatsen voor gehandicapten, veelal ontstaan door particuliere - vaak ouders van gehandicapten - en kerkelijke initiatieven. Gehandicapten voerden in deze kleine werkplaatsen eenvoudige werkzaamheden uit. De vervaardigde producten werden afgezet in de lokale omgeving.
In 1969 werd de Wsw ingevoerd als ‘sluitstuk’ van de Nederlandse sociale zekerheid. Er was sprake van volledige subsidie van zowel de lonen als de exploitatielasten en strikte
rijkscontrole. In 1989 werd overgegaan naar meer gemeentelijke verantwoordelijkheid voor de Wsw en in 1998 uiteindelijk tot budgetfinanciering. Daarmee kwamen de risico’s voor de Wsw in belangrijke mate bij de gemeenten te liggen. De nieuwe wetgeving, die per 1 januari 2008 van kracht wordt, legt de regie en verantwoordelijkheid voor de Wsw volledig bij de gemeenten en legt de nadruk op een individuele aanpak.
Daarnaast wordt met de nieuwe wetgeving beoogd de enorme toename van de wachtlijsten in de Wsw te bestrijden. Reeds in 1998 zijn de eisen voor toelating tot de Wsw zwaarder geworden. Om een indicatie voor de sociale werkvoorziening te verkrijgen moet aan een flink aantal voorwaarden worden voldaan. Deze eisen worden in de nieuwe wet nog verder
aangescherpt. De consequentie daarvan is dat de afstand van de medewerkers van de Sw-bedrijven tot de arbeidsmarkt groter wordt.
3
Sociale werkvoorzieningen opereren als gevolg van de budgetverantwoordelijkheid op het grensvlak van profit en not-for-profit. Sociale doelen worden gerealiseerd door te opereren op de vrije markt. De markt voor reïntegratie van mensen die aangewezen zijn op een uitkering bijvoorbeeld, maar van oudsher ook de diverse industriële markten zoals de metaalindustrie, en dienstverlening op het gebied van bijvoorbeeld schoonmaak en groenvoorziening. Balanceren tussen sociale en doelmatige overwegingen is dan ook het belangrijkste gegeven in de sociale werkvoorziening.
In de kleine zestig jaar die de geschiedenis van de sociale werkvoorzieningen behelst, zo kan geconcludeerd worden, is het marktdenken als gevolg van de budgetverantwoordelijk belangrijker geworden. Tegelijkertijd zijn de eisen voor toelating tot de Wsw in de afgelopen tien jaar aanmerkelijk zwaarder geworden. Een nieuwe ontwikkeling die op grond van de wetgeving per 1 januari 2008 belangrijk wordt is de individuele aanpak door de invoering van persoonsgebonden budgetten.
2.2 Ontwikkelingen in de branche
Hierboven en ook in de inleiding zijn een aantal ontwikkelingen genoemd die consequenties hebben voor de branche. Deze ontwikkelingen leiden ertoe dat de branche keuzes moet maken voor de toekomst.
2.2.1 Scenariostudie
Door Ernst & Young is een scenariostudie gedaan naar toekomstbeelden voor de sector van de sociale werkvoorzieningen. Twee belangrijke onzekerheden met veel impact zijn daarbij als uitgangspunt genomen. Het betreft de onzekerheid omtrent de aansturing door de gemeente en de onzekerheid met betrekking tot mogelijke verbreding van activiteiten. Bij de aansturing door de gemeente gaat het vooral om de afstand die de gemeente kiest ten opzichte van het Sw-bedrijf. Bedrijven op grote afstand zijn dan volledig geprivatiseerd, bedrijven met een kleine afstand maken onderdeel uit van de gemeentelijke organisatie. Bij de mogelijke verbreding van activiteiten gaat het om de vraag of het Sw-bedrijf uitsluitend beschut werk binnen de muren van het bedrijf aanbiedt of zich meer in algemene zin met toeleiding naar de arbeidsmarkt bezig houdt. Gemeenten kunnen zelf activiteiten
organiseren, inkopen bij derden of er voor kiezen om dat over te laten aan het Sw-bedrijf. Uit confrontatie van de beide onzekerheden zijn vier scenario’s ontwikkeld voor de toekomst van de Sw-bedrijven. Hiervoor is een metafoor met verschillende soorten zwembaden gebruikt: het gemeentelijke instructiebad, het particulier binnenbad, het sportfondsenbad en het aquapark:
Afstand gemeente Breedte activiteiten
I. Gemeentelijke instructiebad klein laag
II. Particulier binnenbad groot laag
III. Sportfondsenbad klein hoog
Gemeentelijk instructiebad
Sportfondsenbad Aquapark
Particulier binnenbad
Strategie Gemeente veraf
Beschutte activiteiten
Gemeente dichtbij
Arbeidsmarkttoeleiding
Figuur 2.2.1 Scenarioframe sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie
Voor elk scenario zijn de kernelementen, de kansen en bedreigingen en de benodigde kernvaardigheden en competenties uitgewerkt. De van belang zijnde elementen voor deze scriptie komen aan de orde in paragraaf 2.4.
In de studie zijn een achttal strategische opties uitgewerkt waar, afhankelijk van de keuze voor een bepaald scenario, door de gemeenten en de Sw-bedrijven op kan worden ingezet. Het betreft onder meer de volgende, meest relevante, strategische opties:
• Uitbreiding van het werkpakket (scenario I en III)
Hierbij wordt verondersteld dat uitbreiding van het werkpakket een verschuiving van productie naar dienstverlening betekent. Toename van het aantal doelgroepen geeft meer mogelijkheden voor dienstverleningsactiviteiten.
• Uitvoeren ‘ taken van de stad’ (scenario I en III)
Het hier om het uitvoeren van gemeentelijke taken zoals groenvoorziening en
schoonmaak. Kerntaken waar gemeenten budget voor hebben en qua uitvoering geschikt zijn voor doelgroepen aan de onderkant van de arbeidsmarkt.
• Cliënt centraler stellen (scenario III en IV)
In de modernisering van de Wsw wordt expliciet aandacht besteed aan de positie van de cliënt. Met name als de afstand van de cliënt tot de arbeidsmarkt relatief klein is zijn er mogelijkheden. De cliënt kan in dat geval een persoonsgebonden budget aanvragen. • Innovatieve verbonden sluiten (scenario II en IV)
Ketensamenwerking is de laatste jaren gebruikelijk geworden in de maatschappij.
2.2.2 Bruikbaarheid scenariostudie
De vraag is nog niet gesteld wat nu eigenlijk de bruikbaarheid van de scenariostudie is voor de Sw-bedrijven. Als politiek document heeft het ongetwijfeld z’n waarde, maar kan de studie ook dienen als basis voor de strategie van Sw-bedrijven?
De reden voor de ontwikkeling van dit model is de toenemende ruimte die medewerkers in organisaties krijgen voor initiatief, het nemen van verantwoordelijkheid en het ontwikkelen van creativiteit (empowerment van medewerkers). De beoordeling is dan vooral gericht op het eindresultaat. Een voordeel van deze ontwikkeling is dat de organisatie beter in staat is te reageren op een complexe omgeving. Het nadeel is dat het kan leiden tot
beheersproblemen. Decentralisatie en geografische verspreiding versterken dat nog eens. De toenemende complexiteit in de omgeving van Sw-bedrijven en de te verwachten behoefte aan meer empowerment van de medewerkers op grond van de beschreven veranderingen geven aanleiding deze hefbomen te bezien in relatie tot de scenariostudie.
Grafisch kan het model als volgt worden weergegeven:
Beliefs Systems Boundary Systems
Kernwaarden Te vermijden risico‘s
Strategie
Kritieke Prestatie Indicatoren Strategische
onzekerheden
Interactive Controlsystems Diagnostic Controlsystems
Figuur 2.2.2 Hefbomen voor beheersing in organisaties
Bij de scenariostudie is, alvorens te kijken naar brancheontwikkelingen, eerst gekeken naar macrotrends. Een DESTEP-achtige analyse, waarbij de invalhoeken demografie, economie, sociaal maatschappelijk, politiek, technologie, overheids- en gemeentelijk beleid en politiek worden beschouwd, is gebruikt voor analyse van de macrotrends.
Vanuit de waargenomen macrotrends is gekeken naar de voor de branche van belang zijnde trends en ontwikkelingen met betrekking tot wet- en regelgeving, modernisering Wsw,
gemeentelijke aansturing, doelgroepen en instroom, indicatiestelling en reïntegratiebedrijven. Uit de analyse zijn de twee strategische onzekerheden gedestilleerd die geleid hebben tot de scenario’s. Voor deze scenario’s zijn de van belang zijnde kernwaarden gedefinieerd. De te hanteren risico’s zijn benoemd en per scenario uitgewerkt. Ook zijn strategische opties aangereikt voor de diverse scenario’s. Met deze uitwerking wordt in belangrijke mate input geleverd voor de hefbomen zoals deze door Simons zijn benoemd. De scenariostudie is daarmee bruikbaar om een bijdrage te leveren aan de realisatie van de strategie van Sw-bedrijven.
2.2.3 Kanttekeningen bij de scenariostudie
In de benadering van Simons levert de scenariostudie dus naast basismateriaal om een strategie te kunnen formuleren ook aanknopingspunten om deze vervolgens ook succesvol te kunnen uitvoeren. Daarmee is echter niet gezegd dat er geen kanttekeningen gemaakt kunnen worden bij de scenariostudie. Opdrachtgever voor de studie is de brancheorganisatie van de sociale werkvoorzieningen in Nederland. Alleen dat gegeven is al aanleiding om nog eens kritisch naar de studie te kijken.
uitwerking gegeven in de studie. De aandacht voor de regierol van de gemeente is gericht op de sturing van de Sw op gemeentelijk niveau. De intentie van de werkgever is om zoveel mogelijk mensen met een indicatie voor de Wsw buiten de muren van Sw-bedrijven te laten werken. De scenariostudie gaat wel in op de relatie tussen de gemeente en het Sw-bedrijf, maar beperkt dat tot de afstand van de gemeente tot het Sw-bedrijf. Daarmee wordt voorbij gegaan aan andere mogelijke consequenties, zoals het aanboren van alternatieve
aanbieders dan Sw-bedrijven voor het creëren van zinvol werk voor mensen met een indicatie.
Vooral echter de mogelijkheid voor mensen om een persoonsgebonden budget aan te vragen wordt onderbelicht in de studie. Het centraler stellen van de cliënt is één van de strategische opties in de studie. Het ligt echter wellicht meer voor de hand om het centraal stellen van de cliënt als uitgangspunt te nemen voor de scenariostudie. Een dergelijke uitgangspunt kan natuurlijk leiden tot overwegingen waar Sw-bedrijven minder
vanzelfsprekend als partner worden gezien voor het uitvoeren van de Wsw in brede zin. Geen enkele branche denkt tenslotte graag na over een toekomst waar ze zelf geen deel van uitmaakt.
Overigens is het mijn persoonlijke overtuiging dat het niet goed is om publieke taken volledig te privatiseren. Met marktwerking is niets mis, maar sociale doelstellingen conflicteren altijd wel met winstdoelstellingen van reguliere bedrijven. Om bedrijfsmatig te kunnen werken is wel enige afstand van de overheid nodig. Sw-bedrijven in de vorm van een
Gemeenschappelijke Regeling zonder winstoogmerk zijn in mijn ogen dan ook een prima vorm om uitvoering te geven aan de Wsw.
2.3 Sociale Werkvoorziening Alphen aan den Rijn (SWA)
De Sociale Werkvoorziening Alphen aan den Rijn (SWA) is een dergelijke
Gemeenschappelijke Regeling en biedt al meer dan 50 jaar werk aan voor mensen met een arbeidshandicap. Er werken bij SWA ongeveer zeshonderd mensen met een (formele) lichamelijke, verstandelijke of psychische arbeidshandicap. Er werken ongeveer honderd mensen zonder (formele) arbeidshandicap. Daarnaast worden beperkt reïntegratie
2.4 Ontwikkelingen bij SWA
Het scenario waarbij de afstand tot de gemeente relatief klein is en de organisatie zich bezig houdt met een breed scala aan activiteiten voor arbeidsmarkttoeleiding is die van het
sportfondsenbad. De door bestuur en directie geformuleerde ontwikkelingsrichting voor SWA heeft veel overeenkomsten met die van het sportfondsenbad. Dat betekent dat de uitvoering van de Wsw volledig bij SWA wordt neergelegd, ook voor de buiten de muren van de
organisatie te creëren banen. Activiteiten op het gebied van andere regelingen zoals de WWB en de WMO4 zullen moeten worden ontwikkeld en uitgebreid.
Met name waar het gaat om het creëren van zinvolle arbeid voor de mensen met een arbeidshandicap wordt het door het bestuur wenselijk geacht geen al te grote bestuurlijke afstand van het Sw-bedrijf tot de gemeente te hebben. Politiek verantwoordelijke wethouders moeten rechtstreeks invloed kunnen uitoefenen op de koers van het bedrijf. Het Sw-bedrijf moet binnen die context vervolgens een grote mate van bewegingsvrijheid hebben om invulling te geven aan de bestuurlijk vastgestelde doelen. Daar waar het Sw-bedrijf opereert op de markt om haar doelen te verwezenlijken moet ze niet gehinderd worden door formele regelgeving van de lagere overheid. Op het grensvlak van not-for-profit en profit dus. Omdat de sociale doelstellingen leidend zijn en er directe bestuurlijke verantwoordelijkheid in het Sw-bedrijf wordt gedragen door gemeentebestuurders wordt de afstand tot de gemeente eerder als ‘klein’ dan als ‘groot’ getypeerd.
In de afgelopen jaren is de gemeentelijke regie op de verschillende regelingen voor arbeidsmarkttoeleiding, met name de Wsw en de WWB, groter geworden. De gemeente Alphen aan den Rijn en de omliggende gemeenten geven invulling aan deze regierol door het ontwikkelen van integraal beleid op het gebied van arbeidsmarkttoeleiding. Ook wetgeving wordt steeds meer aangepast op mogelijkheden voor een integrale aanpak. De muren tussen de verschillende wettelijke regelingen zoals de Wsw, de WWB en de WMO worden langzamerhand afgebroken. Zo is inmiddels geregeld dat de infrastructuur van Sw-bedrijven ingezet mag worden voor arbeidsmarkttoeleiding in brede zin, wat tot voor kort nog expliciet door de staatssecretaris werd geblokkeerd.
Door SWA zijn in het afgelopen jaar een paar kleinschalige reïntegratieprojecten met bijstandsgerechtigden uitgevoerd in samenhang met de uitvoering van de Wsw. Er is
gebleken dat er, bijvoorbeeld in de benadering van werkgevers, veel synergie is tussen deze werkzaamheden. Het bestuur van SWA heeft zich uitgesproken voor de inzet van de
organisatie als een breed instrument voor arbeidsmarkttoeleiding. Dat betekent dat naast de activiteiten op het gebied van de Wsw ook activiteiten worden ontwikkeld voor het toeleiden van mensen met een werkloosheids- of bijstandsuitkering naar de arbeidsmarkt.
Zoals gezegd is het scenario sportfondsenbad dan het scenario waar de meeste overeenkomsten mee bestaan. In het scenario sportfondsenbad zijn de volgende kernvaardigheden van belang: de communicatie met de stakeholders (gemeenten,
werkgevers), de snelle creatie van werkgelegenheid en het waar mogelijk aanpassen van de mogelijkheden van de cliënt aan het werk.
Door het bestuur van SWA wordt SWA op dit moment als volgt gepositioneerd op het assenkruis van de scenariostudie:
4
Gemeente dichtbij Gemeente veraf Beschutte activiteiten Arbeidsmarkttoeleiding SWA
Figuur 2.4.1 Huidige positie SWA en mogelijke ontwikkelingen in scenariomodel
Ten opzichte van de huidige situatie betekent dat voor SWA een verbreding van de doelgroepen, intensievere en meer diverse contacten met de gemeenten, werkgevers en opleidingsinstituten. Voor ongeveer de helft van de Sw-medewerkers zal een baan gezocht worden buiten de muren van de organisatie middels detachering of begeleid werken.
Opzet onderzoek
3.1 Centrale vraag
De centrale vraag in het onderzoek luidt:
Wat is de juiste veranderstrategie voor SWA om de gewenste ontwikkeling te realiseren en met de veranderingen in haar omgeving om te kunnen gaan?
Voor het beantwoorden van deze vraag wordt gebruik gemaakt van theorie op het gebied van organiseren en theorie op het gebied van veranderen. In de theorie op het gebied van organiseren staat analyse van de huidige organisatie centraal. Hoe kan de structuur het beste worden getypeerd met behulp van Mintzberg? Welke cultuur heerst in het bedrijf en hoe wordt omgegaan met het personeel? Het arbeidsallocatievraagstuk, de afstemming tussen de vraag en het aanbod van arbeid, krijgt hierbij bijzondere aandacht op grond van de bijzondere positie van Sw-organisaties met betrekking tot dit onderwerp. Ook de afstemming tussen omgeving, strategie en organisatie komt aan de orde. Vervolgens wordt de link gelegd tussen organiseren en veranderen. Daarmee is de basis gelegd voor het aanpakken van de verandering.
Eerst wordt theorie over veranderen besproken en geanalyseerd. Ook komen de valkuilen en beperkingen van veranderen aan de orde. De theorie over veranderen wordt nu toegepast op de organisatie SWA. Aan de hand van dataverzameling wordt gekeken naar de positie van SWA als het gaat om veranderen. De analyse van de organisatie leidt tot een
veranderstrategie en mogelijke interventies voor SWA.
Een strategische verkenning van de toekomstmogelijkheden voor SWA heeft op het niveau van bestuur en directie plaatsgevonden aan de hand van de scenariostudie van Ernst & Young. Dat heeft geleid tot de keuze voor het scenario sportfondsenbad en de daarop gebaseerde strategie voor de toekomst.
De eerste ervaringen met het op grotere schaal detacheren van medewerkers zijn positief gebleken, maar hebben de directie doen beseffen dat een goede veranderstrategie van groot belang is. Zowel bij de leiding en staf (mensen zonder formele arbeidshandicap) als bij de medewerkers met een arbeidshandicap is geconstateerd dat niet alleen onvoldoende vaardigheid maar ook onvoldoende draagvlak aanwezig is om met de veranderingen te kunnen omgaan.
De gewijzigde omstandigheden leiden tot een koerswijziging in de strategie van SWA. De vertaling van de strategie in verandermanagement leidt tot een aantal belangrijke
afstemmingsvragen in de bedrijfsfuncties. Wat is de betekenis van de exogene
planningsomgeving voor de veranderstrategie? Hoe moet de veranderstrategie worden afgestemd op de business strategie, gegeven de kenmerken van de (arbeidsgehandicapte) medewerkers en de organisatie?
Welke kennis, vaardigheden en andere eigenschappen zijn aanwezig en moeten worden ontwikkeld bij de (staf)medewerkers om met meer doelgroepen te gaan werken? Welke vaardigheden zijn nodig bij de arbeidsgehandicapte medewerkers om te kunnen functioneren in andere bedrijven en organisaties? Hoe kunnen vraag en aanbod van arbeid op elkaar worden afgestemd met inachtneming van de bijzondere positie van medewerkers met een arbeidshandicap?
Met ‘klaarstomen’ wordt hier bedoeld dat duidelijk is welke competenties en vaardigheden ontwikkeld moeten worden in de organisatie, dat duidelijk is aan welke voorwaarden het arbeidsaanbod en de arbeidsvraag moeten voldoen. Maar ook of de structuur voldoende mogelijkheden biedt voor het uitvoeren van de veranderstrategie.
Met het ‘robuust’ maken van de organisatie wordt bedoeld dat de organisatie ook in de toekomst moet kunnen omgaan met veranderingen. De toename van de dynamiek en de complexiteit in de omgeving vragen om strategisch beleid dat de organisatie in staat stelt ook in de toekomst met veranderingen te kunnen omgaan.
3.2 Doelstelling
Het onderzoek wordt uitgevoerd ten behoeve van een afstudeerscriptie van de opleiding Verkort Doctoraal Bedrijfskunde. Het onderzoek moet een wetenschappelijk kader bieden voor de veranderingen bij de Sociale Werkvoorziening Alphen aan den Rijn. De uit het onderzoek verkregen informatie wordt gebruikt om de veranderstrategie van SWA voor de komende jaren vorm te geven.
Op grond van de politieke en wetgevende ontwikkelingen, de toenemende complexiteit van de doelgroepen van de Wsw, marktontwikkelingen en wijzigingen in aansturingsmodellen kan gesteld worden dat de omgeving van SWA turbulent5 is. Dat gegeven is op zichzelf niet opzienbarend; in vrijwel alle omgevingen van organisaties is sprake van turbulentie. De huidige turbulentie in de omgeving van SWA echter heeft grote invloed op de bedrijfsvoering. De doelstelling van het onderzoek is om te komen tot een veranderstrategie die de
geschetste ontwikkelingen en veranderingen verankert in de organisatie.
De scenariostudie van Ernst & Young en de ontwikkelingsrichting zoals gekozen door SWA in het scenario ‘sportfondsenbad’ worden gehanteerd als uitgangspunt van het onderzoek; zij staan niet ter discussie in dit onderzoek.
Het onderzoek heeft betrekking op de Sociale Werkvoorziening Alphen aan den Rijn. De gemeente Alphen aan den Rijn en vier regiogemeenten zijn aandeelhouders van SWA. SWA heeft geen winstoogmerk, maar opereert wel op de markt om haar doelstellingen te
verwezenlijken. De markten die bediend worden liggen op het gebied van (industriële) dienstverlening en reïntegratie. SWA is een gemeenschappelijke regeling in het kader van de Wgr6 met een relatief grote autonomie. Het onderzoek moet recht doen aan de positie van SWA: een organisatie in het publieke domein op de grens van not-for-profit en profit met regionale gebondenheid.
Het onderzoek beperkt zich tot het aandachtsgebied van het verandermanagement. Het onderzoek moet voldoen aan de eisen zoals gesteld in de Handleiding
afstudeeropdracht verkort doctoraal bedrijfskunde van de faculteit Bedrijfskunde binnen de Rijksuniversiteit Groningen.
3.3 Deelvragen
Om te komen tot een formulering van een veranderstrategie zijn een aantal bouwstenen van belang. Deze bouwstenen worden uitgewerkt in de deelvragen.
5
Erik H. Bax – Kansrijk kiezen
6
16 • Welke elementen uit de strategie en structuur van SWA zijn, geredeneerd vanuit een
theoretisch kader, van belang voor de veranderstrategie?
De keuzes die SWA heeft gemaakt met betrekking tot de in de scenariostudie benoemde onzekerheden (zie paragraaf 2.4) en de impact van deze onzekerheden zijn vertaald in de strategie voor de komende jaren. Deze strategie heeft zonder twijfel consequenties voor de te formuleren veranderstrategie. Bij de ontwikkeling van de organisatie richting een breder instrument voor arbeidsmarkttoeleiding zullen nieuwe en meer diverse
doelgroepen bij SWA binnenkomen. Ook zal het aantal stakeholders als gevolg van deze ontwikkeling toenemen. Welke betekenis heeft deze strategie voor het
personeelsmanagement?
• Hoe kan veranderen bij SWA vanuit een theoretisch kader worden getypeerd en wat betekent dat voor de veranderstrategie?
In de beantwoording van deze vraag moet de organisatie getypeerd worden op het vlak van veranderen. Daarbij wordt op grond van een aantal veranderkundige paradigma’s gekeken hoe de organisatie denkt over veranderen, en vervolgens hoe de organisatie handelt als het gaat over veranderen.
De resultaten uit af te nemen interviews worden gebruikt om met verschillende brillen naar de organisatie te kijken. Op grond daarvan kan een goede diagnose worden gesteld en elementen en uitgangspunten voor de veranderaanpak worden geformuleerd.
• Welke veranderstrategie en mogelijke interventies passen bij SWA?
Uit de beantwoording van de eerste drie deelvragen volgt input voor de feitelijke
formulering van de veranderstrategie en de daarbij behorende mogelijke interventies. Het gaat hier met name om afstemming. De veranderstrategie moet consistent zijn met de veranderingen in de omgeving, de businessstrategie van SWA en de organisatie.
De eerste ervaringen met detacheren zijn een succes gebleken. Werkgevers zijn met een goede begeleiding bereid om arbeidsgehandicapten aan de slag te laten gaan in hun organisaties. Er is echter ook gebleken dat er klaarblijkelijk veel belemmeringen zijn in de eigen organisatie om met de veranderingen om te gaan. Zo worden medewerkers soms gestimuleerd om vooral niet aan detachering mee te werken. Gaat het hier simpelweg om tekortschietende communicatie of zijn er andere blokkerende factoren?
Naast de faalfactoren moeten natuurlijk ook de succesfactoren worden benoemd. Wat zijn de benodigde stimulerende factoren voor het kunnen omgaan met de
veranderingen?
3.4 Conceptueel model
In het onderzoek is geen sprake van selectie van de onderzoekseenheid. Het betreft een praktijkgericht onderzoek bij de sociale werkvoorziening Alphen aan den Rijn. De
onderzoekseenheid betreft daarmee de organisatie SWA.
Het conceptuele model kan als volgt worden gevisualiseerd:
Figuur 3.4.1 Visualisatie onderzoeksmodel
De context van het onderzoek is de veranderende omgeving en vormt het vertrekpunt van het onderzoek. De theoretische concepten over organiseren zijn gebaseerd op de theorie van Mintzberg en op verschillende bedrijfs- en organisatiekundige literatuur over
organiseren.
Bij de theorie over veranderen, het tweede concept, komt zowel de theorie van de Caluwé en Vermaak als de theorie van Wierdsma en Swieringa aan bod. Vervolgens vindt er een
beknopte confrontatie plaats tussen deze beide theorieën. Zowel de theorie op het gebied van organiseren als de theorie op het gebied van veranderen worden vertaald naar SWA. Uiteindelijk wordt op basis van de concepten over organiseren en veranderen bij SWA en het concept veranderende omgeving de veranderstrategie voor SWA geformuleerd.
Het thematische label dat is gekozen voor het onderzoek is ‘strategische
veranderingsprocessen’. Bewust wordt zowel theorie over organiseren als theorie over veranderen gebruikt in dit onderzoek. Ze zijn naar de mening van de auteur onlosmakelijk aan elkaar verbonden. De verbinding tussen beide concepten wordt gelegd in hoofdstuk vier. Deze benadering past in het eclectisch paradigma.
3.5 Dataverzameling
Voor de dataverzameling wordt triangulatie als strategie toegepast in het kader van de constructvaliditeit. Daartoe zullen verschillende dataverzamelingsmethoden worden gebruikt en gecombineerd om de onderzoeksvragen te beantwoorden. In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van participerende observatie.
• Ondervraging middels diepte-interviews
Dit is een kwalitatieve methode om verklarende vragen van het type hoe en waarom te beantwoorden. Het gaat dus om open en ongestructureerde interviews waarbij de mogelijkheid bestaat om door te vragen. De vragensteller kan waar nodig een toelichting geven op de vragen. De geïnterviewden worden bevraagd over wijzigingen in hun omgeving, hun eigen functie en veranderingen en onzekerheden in de toekomst. Het zal dus zeer waarschijnlijk nodig zijn om echt ‘in gesprek’ te komen met de geïnterviewde om goede data te verkrijgen. Met het gebruik van deze methode wordt het aan bod komen en uitdiepen van relevante onderwerpen het best gewaarborgd.
Eventueel kan vervolgens op basis van een samengestelde lijst van onderwerpen nogmaals meer gestructureerd worden geïnterviewd.
De interviews zullen worden afgenomen bij de directie en het management (5), P&O- en detacheringsconsulenten (2), productieleiders en werkbegeleiders (5) en stafhoofden (3). In totaal worden 15 interviews afgenomen.
De directie is verantwoordelijk voor de strategievorming, is voortdurend met stakeholders in gesprek en neemt deel in platforms waar ontwikkelingen in (de omgeving van) de sector worden gevolgd en besproken Het management geeft mede vorm aan de
werkbegeleiders en stafhoofden, samen het middlemanagement, vormen een belangrijke laag in de organisatie. Juist daar zal het veranderingsproces gestalte moeten krijgen. De consulenten sturen met individuele ontwikkelingsplannen op te verwerven
vaardigheden en competenties. Zij zullen het proces mede moeten bewaken en stimuleren.
• Schriftelijke interviews op basis van gestructureerde vragenlijsten
Voor het typeren van de verandercultuur in de organisatie is het nodig vast te stellen hoe de medewerkers denken over veranderingen en wat ze feitelijk doen op het moment dat er daadwerkelijk veranderingen plaats vinden. Een instrument om dat te meten is de door de Caluwé en Vermaak ontwikkelde kleurenscan. Met behulp van deze test wordt inzicht verkregen in de manier waarop medewerkers denken en handelen in veranderprocessen, en waar hun voorkeuren liggen in vijf veranderkundige paradigma’s zoals deze door de Caluwé en Vermaak zijn benoemd.
De te bevragen personen zijn dezelfde als hiervoor genoemd bij diepte-interviews. • Bestaande gegevens
Het betreft hier voornamelijk documenten. Naast reeds in de paragraaf bronnen
genoemde interne documenten betreft het documenten, met name analyses van beleid en beleidsnotities op het gebied van (uitvoering van) wet- en regelgeving,
marktontwikkelingen en dergelijke van het Ministerie van SZW, Cedris7, CPB, Divosa8, RWI (Raad voor Werk en Inkomen) en VNG.
Documenten zullen, na toetsing op relevantie voor het onderzoek, worden ontsloten door middel van een inhoudsanalyse. De gegevens worden gebruikt om trends te
onderkennen, kaders en beperkingen op te nemen die voortgekomen uit regelgeving en ontwikkelingen te toetsen aan bestaand beleid.
3.6 Data
De empirische data uit de interviews worden op categorie ingedeeld naar relevantie voor de theoretische concepten in het onderzoek. De kennis ontsloten uit literatuur en uit interviews wordt gebruikt als kader, randvoorwaarde en onderbouwing van de theoretische concepten eveneens op basis van een indeling in categorieën. De opbouw van de data zal plaats vinden in een database.
In deze database wordt vervolgens van de hierboven beschreven data de relaties benoemd tussen de verschillende theoretische concepten. Het benoemen en consistent maken van de relaties is essentieel voor de afstemming van de veranderstrategie met de theoretische concepten.
Kwalitatieve analyse van de ontstane data leidt tot basismateriaal voor het vormen van een veranderstrategie.
3.7 Typering onderzoek naar proces en output
3.7.1 Onderzoeksstrategie
Het onderzoek is een praktijkgericht onderzoek. Het onderzoek is een studie op grond van de kenmerken van een klein aantal onderzoekseenheden (één, nl. SWA), een
7
Cedris is de brancheorganisatie van de Sw-bedrijven in Nederland
8
arbeidsintensieve benadering, het gebruik van diepte-interviews, het gebruik van een strategische steekproef (selectief) en waarneming op locatie. Het onderzoek boogt een integraal beeld te krijgen van alle aspecten met betrekking tot de veranderstrategie van de organisatie en heeft daarmee ook kenmerken van een holistische werkwijze.
Kwantitatieve analyse kan slechts plaats vinden op grond van vervolgonderzoek. Dat is een directe beperking van de keuze voor het aantal onderzoekseenheden. Ook zijn er geen controlemogelijkheden omdat het sociale verschijnsel niet los gezien kan worden van haar context.
Bij de paragraaf ‘Bronnen’ is de keuze voor de onderzoeksstrategie al in belangrijke mate verwoord. Het betreft een studie van een organisatie waarbij de toekomst moet worden gevisualiseerd en vertaald in een veranderstrategie. Daarbij is een kwalitatieve analyse van empirische variabelen benodigd
3.7.2 Typering onderzoek
In het onderzoek wordt een praktisch probleem opgelost; een praktijkgericht onderzoek. Het onderzoek heeft daarbinnen de meeste kenmerken van een ontwerpgericht onderzoek. Het ontwerpen van een veranderstrategie is het doel van het onderzoek. Er is sprake van een adequate probleemdefinitie en er is de beschikking over een diagnose van de op te lossen problemen.
Het onderzoek heeft meer naar de smaak van de onderzoeker iets meer verwantschap met de alternatieve wetenschapsopvatting in het constructivistische paradigma. Kenmerken zijn dan het gebruik van inductieve logica, ideografische verklaringsmodellen en kwalitatieve analyses.
Gezien de wijze van dataverzameling en arbeidsintensieve benadering gaat het hier om een kwalitatief onderzoek. Het gaat typisch om de analyse van woorden en niet om cijfers. Het onderzoek kan worden getypeerd als een deductieve analyse. Theoretische
veronderstellingen spelen impliciet en expliciet een rol bij de data-analyse. Het gebruik van kennisbronnen op het gebied van de theoretische concepten is hiervoor reeds genoemd als onderbouwend en kaderstellend voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen.
3.7.3 Uitkomst onderzoek
Uitkomst van het onderzoek is het ontwerp van een veranderstrategie voor SWA. Het antwoord sluit daarmee aan op en is consistent met de doelstelling van het onderzoek Het antwoord kan getypeerd worden als een kwalitatief antwoord met een analytisch karakter. Het hoe en waarom van de geformuleerde veranderstrategie maken onderdeel uit van het antwoord.
3.8 Samenvatting en discussie
Het onderzoek moet antwoord geven op de vraag hoe een veranderende omgeving door wijzigingen in regelgeving, complexiteit van de doelgroepen die bediend worden,
marktontwikkelingen en wijzigingen in aansturingsmodellen vertaald moet worden in een strategie met betrekking tot verandermanagement.
De onderliggende algemene strategie is geformuleerd op basis van toekomstbeelden voor de Sw-sector. Ten aanzien van de invoering van de nieuwe wet bestaat nog enige
Zeker is dat de sector vroeg of laat fundamentele keuzes moet maken voor de toekomst. Het is goed om, ondanks de geschetste onzekerheden, te bepalen wat de veranderstrategie moet zijn voor de toekomst en welke belemmeringen en mogelijkheden er bestaan in het verandervermogen van de organisatie.
Het onderzoek is geplaatst in het theoretisch kader van concepten over veranderen en organiseren. Deze concepten vinden hun basis in de bedrijfskunde, de organisatiekunde en de veranderkunde.
Een duidelijke beperking van het onderzoek is het gebrek aan controlemogelijkheden en de onmogelijkheid om te komen tot generalisatie op basis van het onderzoek. Met betrekking tot betrouwbaarheid wordt onder meer niet voldaan aan de eisen ten aanzien van de
onafhankelijkheid van de onderzoeker en onafhankelijkheid van de tijd waarin het onderzoek wordt uitgevoerd.
4
Organiseren is veranderen, een inleiding
In dit hoofdstuk wordt de theoretische relatie gelegd tussen organiseren en veranderen. Ook wordt de basis gelegd voor een analyse van het organiseren bij SWA.
Veranderingen in organisaties mogen zich de laatste jaren in grote belangstelling verheugen. Door organisaties zijn in de afgelopen vijf jaar gemiddeld zo’n 7 verandertrajecten ingezet. Van al deze trajecten is ongeveer 30% succesvol9. De snelle rekenaar constateert dan dat bij ongeveer 70% van de trajecten de doelstellingen niet worden gerealiseerd. Uitgangspunt voor analyse van de oorzaken hiervan is dat veranderingen te rationeel en instrumenteel worden aangepakt en daardoor te weinig impact hebben10.
Bij veranderingen gaat het om balans tussen mensen en systemen. Veranderingen moeten een intrinsieke component hebben waarbij leren en verandering van gedrag een rol spelen. Zelf doen en voelen is belangrijker dan bedenken en analyseren. In een Amerikaans
spreekwoord wordt dat goed verwoord: “It is easier to act yourself into a new way of thinking, than to think yourself in a new way of acting.”
Veranderingen worden vaak beschreven in termen van omgeving, business positionering, organiseren en veranderen. Het contingentiedenken speelt hierin een belangrijke rol. Ook hier gaat het om balans: er is afstemming nodig tussen ontwikkelingen in de omgeving en interne ontwikkelingen in organisaties. Er moet waarde gecreëerd worden voor de
stakeholders van de organisatie. Op basis van de omgevingsanalyse vindt de business positionering plaats. Daarna wordt georganiseerd in aspecten van structuur, cultuur,
medewerkers en technologie. Deze manier van organiseren kenmerkend voor het outside-in of market based perspectief. Een alternatieve benadering is de inside-out of het resource based perspectief. De staande organisaties en competenties zijn dan de basis voor de business positionering.
Een model dat de relatie tussen omgeving, business positionering, organiseren en veranderen en de verschillende perspectieven goed weergeeft is het zogenaamde trechtermodel. Achtereenvolgens worden aan de hand van het trechtermodel de verschillende aspecten besproken, met een accent op organiseren en veranderen.
Omgevingsanalyse Business positionering Organiseren Missie turbulentie S / C / M / T
Veranderen Plan en Aanpak
9
Pettigrew, 1997; Boonstra, 2000; Cozijnsen, 2004
10
Figuur 4.1.1 Het trechtermodel
4.1 Omgeving
In het onderzoeksmodel wordt reeds gesproken over turbulentie in de omgeving. In feite is turbulentie in de omgeving ook de aanleiding voor deze scriptie. Algemeen uitgangspunt is dat omgevingen van organisaties complexer en dynamischer worden. Daar komt bij dat de stakeholders niet alleen in aantal maar ook in belangrijkheid toenemen. Deze ontwikkeling gaat ook op voor Sw-bedrijven.
Afstemming en congruentie tussen organisatie en omgeving wordt dan ook steeds
belangrijker. Organisaties zijn in deze benadering open systemen die externe ontwikkelingen organisatiekundig moeten vertalen. In recente discussies rond fusies en overnames lijkt overigens uitsluitend de aandeelhouderswaarde er toe te doen in organisaties.
Contextanalyses geven echter aan dat stakeholders in brede zin steeds meer invloed uitoefenen op organisaties.
De organisatiekundige vertaling van omgevinganalyses levert vaak de aanleiding of noodzaak op voor een verandering. Op basis van die noodzaak wordt een gevoel van urgentie gecreëerd voor de door te voeren veranderingen of aanpassingen. Ook de scenariostudie voor de ontwikkeling van Sw-bedrijven is daar op gebaseerd. Dit soort opgelegde oorzaken voor verandering of de rationele analyse die er op volgt zijn echter nog geen ingrediënten voor een succesvol verandertraject.
Er wordt, met andere woorden, geen persoonlijke betekenis aan gehecht door de medewerkers die de verandering vorm moeten geven. Daar is dus meer voor nodig.
4.2 Business positionering
Business positionering is het domein van het strategisch management. Het trechtermodel ontleent zijn vorm aan de gedachte dat er gekozen moet worden. Een hele reeks aan externe factoren en omgevingsvariabelen moet leiden tot een overzichtelijk en beheersbaar aantal organisatiedoelen. Een andere manier om business positionering te benoemen is, met een mond vol, klantwaardecreatiestrategie.
De positie van klantwaardecreatie wordt in de keten die leidt naar winst of waarde in
organisaties ook wel weergegeven als de vertaling van kwaliteit naar verwachte en beleefde klantwaarde en vervolgens naar voldoening bij de klant. Deze voldoening leidt vervolgens tot loyaliteit en winst voor de organisatie11. Klantwaarde is in dit model de leidraad voor het handelen in organisaties.
Het gaat bij klantwaardecreatie ook over het nadenken en creëren van ‘ruimte’ in het businessmodel. Hoe ontwikkelt de markt zich en hoe kan de organisatie daar invloed op uitoefenen en gebruik van maken. Welke producten moeten of kunnen vervolgens worden ontwikkeld? Vervolgens moet de ontstane ruimte worden ingevuld in de business
positionering en in het organisatiemodel.
Het implementeren van klantwaarde vereist stuurmogelijkheden. Deze sturing kan op verschillende lagen in de organisatie plaatsvinden. Op het niveau van doelen, op het niveau van activiteiten (in de processen van de organisatie), in het gedrag van de medewerkers en in de zelfsturing van de medewerkers. Duidelijk is dat ook sturing van klantwaarde een kwestie is van balans tussen systemen en mensen, zoals dat ook bij veranderingen geldt.
11
In beginsel is het voor organisaties verstandig om slechts één klantwaardestrategie te
kiezen12. Dat geeft focus in organisaties. Het kiezen voor een bepaalde klantwaardestrategie impliceert dat de organisatie in lijn moet worden gebracht met de gekozen strategie. Dat is het principe van verticale congruentie in de organisatie. Ook veranderingen moeten op deze wijze worden beschouwd. Veranderkundige interventies moeten leiden tot organisaties die beter in staat zijn om klantwaarde te realiseren.
4.3 Organisatieaspecten
Alvorens te gaan veranderen is het altijd van belang te weten hoe de organisatie ervoor staat. In fraai Duits ook wel de ‘ist’-positie genoemd. Op basis van de diagnose wordt beeld ontwikkeld over de gewenste ontwikkelingsrichting van de organisatie. Er zijn veel modellen voor organisatiediagnose beschikbaar om deze positie te bepalen. Gebruikte modellen zijn bijvoorbeeld het 7s-model en het klaver zes-model. In dit onderzoek wordt de organisatie beschreven vanuit het trechtermodel. Vanuit de businesspositionering naar de structuur, cultuur, medewerkers en technologie van de organisatie.
In de het voorafgaande is al aandacht besteed aan het begrip verticale congruentie. Bij de organisatieaspecten komt het begrip horizontale congruentie aan de orde. Als de
verschillende aspecten van de organisatie los van elkaar beschreven worden moeten ze onderling wel op elkaar worden uitgelijnd. Uiteraard in samenhang met de business positionering. Daar waar de aspecten onvoldoende op elkaar zijn uitgelijnd ontstaat input voor de ‘soll’-positie, en het veranderplan dat daar aan ten grondslag ligt.
Er zin drie paradigma’s ten aanzien van organiseren: het organiseren van functies, het organiseren van processen en het organiseren van projecten.
4.3.1 Het organiseren van functies
Het denken over het indelen van functies in organisaties wordt nog steeds gedomineerd door het Taylorisme. Het principe van arbeidsdeling ligt eraan ten grondslag. Organisaties worden ingedeeld in functionele taakgebieden zoals inkoop, productie, etc. Er is een scheiding tussen ‘denken’ en ‘doen’. Het systeem legt op hoe mensen handelen, en is feitelijk onafhankelijk van de mensen. Natuurlijk moeten mensen wel een bepaalde hoeveelheid kennis hebben, maar de organisatie is er niet direct van afhankelijk. Er is in een dergelijke organisatie een hoge productiviteit terwijl de arbeidskosten laag zijn; er kan in beginsel veel winst worden gemaakt.
In een functionele structuur moeten de functies vervolgens aaneengeschakeld worden tot soepele productieprocessen. Het goed laten verlopen van deze processen vereist veel controle en coördinatie. De functies is deze organisaties zijn eenvoudig ingericht maar de organisatie als geheel is echter complex, daarom wordt altijd geprobeerd zoveel mogelijk processen te standaardiseren in Tayloristische organisaties.
Als de differentiatie toeneemt, komt de achilleshiel van deze organisatie aan het licht. Als gevolg van de interne complexiteit is de organisatie niet erg flexibel en kan zich daarom slechts met veel inspanning aanpassen aan veranderende omstandigheden. Er zijn massa’s organisaties waar dit organisatieparadigma uitstekend heeft gefunctioneerd in de afgelopen tweehonderd jaar, het worden er vandaag de dag echter in snel tempo steeds minder.
4.3.2 Het organiseren van processen
De hierboven beschreven organisatie is door Mintzberg benoemd als de
machinebureaucratie. Organisaties die de nadelen van een functionele structuur willen vermijden moeten dus proberen de interne complexiteit te verkleinen en streven naar een
12
meer eenvoudige structuur. Mintzberg noemde dit in zijn meest extreme vorm de ‘simple structure’. In tegenstelling tot de uitgebreide arbeidsdeling van Taylor gaat het hierbij om minimale arbeidsdeling (post-Taylorisme).
Een voor de hand liggende manier om interne complexiteit terug te dringen is externe arbeidsdeling, ofwel het uitbesteden van zaken die niet tot de kerncompetenties van de organisatie behoren aan derden. Een andere tegenwoordig veel toegepaste methode is verminderen van de coördinatie door medewerkers in de operating core ook verantwoordelijk te maken voor de regelprocessen. Er zijn inmiddels veel concepten ontwikkeld om dit soort processen te sturen. Voorbeelden zijn empowerment en moderne sociotechniek.
In deze concepten zitten een aantal gemene delers. Dat zijn: • Problemen worden in samenhang opgepakt; integrale aanpak.
• De instrumentele structuur wordt vervangen door een procesgerichte structuur. De processen zijn veelal gericht op klantsturing.
• Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zoveel mogelijk laag in de organisatie gelegd door middel van empowerment.
• Als consequentie daarvan treedt er taakverbreding en verdieping op en moeten dus competenties worden ontwikkeld bij de medewerkers.
• De stijl van leidinggevende krijgt meer kenmerken van coachend leiderschap omdat in het leidinggeven de relatie belangrijker wordt dan de procedures.
Een procesorganisatie kan worden vormgegeven met behulp van de moderne
sociotechniek13 door parallelliseren. Dat kan door de organisatie in te richten op grond van bijvoorbeeld klantgroepen waardoor complete taken voor taakgroepen (afdelingen) ontstaan. Er ontstane parallelle productiestromen in de organisatie die (min of meer) volledig door een afdeling kunnen worden bestuurd.
4.3.3 Het organiseren van projecten
Dienstverlening speelt een steeds belangrijkere rol in onze economie. De razendsnelle ontwikkelingen in de informatietechnologie hebben veel invloed op het werken in allerlei sectoren. Zelfs in van oudsher industriële productiebedrijven worden dienstverlenende activiteiten veel belangrijker. Alleen al het afstoten van de productieactiviteiten naar lage lonen landen brengt een enorme verschuiving te weeg. In de maakindustrie zijn in de afgelopen tien jaar in Nederland ongeveer 300.000 banen verdwenen. Veel bedrijven realiseren enorme toegevoegde waarde door branding tot hun handelsmerk te verheffen. Een goed voorbeeld van zo’n bedrijf is Nike.
Om als producent of dienstverlener klanten goed van dienst te kunnen zijn moet veelal maatwerk worden geleverd. Om die dienst goed te kunnen verlenen zijn platte
organisatiestructuren nodig waarbinnen met behulp van interne en externe relaties netwerken ontstaan en projecten ontwikkeld worden voor klanten. Het ontwikkelen van netwerkstructuren onderscheid zich in deze context nadrukkelijk van projectmanagement zoals dat gebruikelijk is in tayloristische organisaties. Deze netwerkstructuren verbinden kleine zelfstandige eenheden met andere eenheden die bepaalde markten bedienen. Netwerken ontwikkelen zich dan omdat markten en klanten daar om ‘vragen’. In de organisatie staat de medewerker met zijn competenties en ambities centraal en niet de structuur of de procedures.
In onderstaande figuur zijn de kenmerken van producten, processen en projecten weergegeven ten opzichte van de vier organisatieaspecten.
13
Figuur 4.3.1 Organisatieparadigma’s en hun aspecten
Producten Lijn/functionele inrichting
Technologie Mensen Cultuur Structuur Processen Projecten Management by instructions / machtsgericht Project-organisatie / netwerkstructuur Richtinggevend Integrerend Motiverend Management by objectives / sturen en coachen Product / klantgerichte structuur / Team based organizations Werk-ondernemers / employability Multi-functionaliteit Platforms voor interactie Procesbeheer-sing / performance management Specialisten Technische systemen / procedures 4.4 Over veranderen
Het organiseren is in een aantal aspecten de revue gepasseerd. Uitsluitend een
organisatieontwerp of een idee over ontwikkeling van de organisatie is niet genoeg. Ideeën moeten gerealiseerd worden en daartoe moet ook het gedrag van de medewerkers worden aangepast en ontwikkeld. Er zijn vele visies op veranderen mogelijk. In de benadering van veranderen wordt vaak gekozen voor een dichotome presentatie. De benadering die hier gebruikt wordt is die van ‘reizen’ en ‘trekken’14. Deze beide visies vormen de extreme uitersten van veranderen. Er wordt tussen deze beide uitersten een derde visie
gepresenteerd onder de noemer ‘pendelen’15. De visies reizen, trekken en pendelen worden nader uitgewerkt in paragraaf 6.3.2.
Als organisaties gaan veranderen is het van belang te weten wat het verandervermogen van de organisatie is en welke verandercompetenties aanwezig zijn. De huidige vormgeving vormt de basis voor de verandering. Organiseren en veranderen zijn dus onlosmakelijk aan elkaar verbonden. De heersende cultuur en de bestaande competenties van medewerkers zijn van grote invloed op het verandervermogen van de organisatie. Op z’n minst moet daarom bij een verandertraject zijn nagedacht over de staande organisatie.
Zowel kenmerken van de organisatie als van het veranderproces zijn bepalend voor het verandervermogen van organisaties. Onderzoek naar dit fenomeen16 levert een aantal configuraties op waarin verandervermogen te onderscheiden valt. De staande organisatie is daarbij evenzeer van invloed op het verandervermogen als het handelen in een
veranderproces. Er zijn configuraties waarin organisaties op beide aspecten positief of negatief scoren, maar ook combinaties van negatieve en positieve scores komen voor.
14 Swieringa, 1996 15 Boonstra, 1996 16
5 SWA
en
organiseren
Alvorens nader in te gaan op de theorie over veranderen eerst een beeld van de staande organisatie van SWA als belangrijke indicatie voor het verandervermogen van de
organisatie.
5.1 Business positionering
In hoofdstuk vier is aangegeven dat het voor organisaties in beginsel verstandig is om te kiezen voor één klantwaardestrategie. Voor SWA geldt dat er minstens twee
klantwaardestrategieën moeten zijn; één voor de sociale doelstellingen en één voor de bedrijfsmatige doelstellingen.
De klantwaarde die wordt geboden voor mensen met een Wsw-indicatie bestaat uit de kwaliteit van de aangeboden arbeid en de passendheid van die arbeid. De ervaren klantwaarde wordt vertaald in kwaliteit, passendheid en natuurlijk ook salaris. Loyaliteit in termen van klantwaarde betekent over het algemeen een klant voor het leven. De winst wordt uitgedrukt in de mate van welzijn bij de klant. Neveneffecten van deze klantwaarde kunnen worden vertaald in termen van maatschappelijk nut. Daarmee wordt dan waarde gecreëerd voor de overheid als klant.
De klantwaarde voor de externe klanten van SWA kent de componenten betrouwbaarheid (bestaande klanten, grote series), logistieke concepten (organisatie, voorraad, vervoer), complete dienstverlening (verpakking, sorteren, afvullen) en recycling. SWA probeert waarde toe te voegen op alle aspecten die samenhangen met het beschikbaar hebben van een vast en betrouwbaar arbeidsaanbod. De toegevoegde waarde die wordt gerealiseerd bij het recyclen van producten, bij het leveren van logistieke concepten en het verpakken van producten bestaat vrijwel uitsluitend uit de geleverde arbeid.
Uiteraard gaat voor SWA ook hier weer om de balans tussen sociaal en doelmatig. 5.2 Organiseren
Hoe is de staande organisatie vormgegeven om de gevraagde klantwaarde te kunnen realiseren? De organisatie van SWA wordt beschreven aan de hand van de vier onderdelen van organiseren: structuur, cultuur, mensen en technologie.
5.2.1 Structuur
Nu is de organisatie zelf aan de beurt voor analyse. De structuur van de organisatie als geheel is bepalend voor de beheersmaatregelen die het beste bij de organisatie passen. De structuur is daarnaast op zichzelf ook al een beheersmaatregel. In belangrijke mate ligt er al in vast hoe medewerkers samenwerken en hoe ze communiceren.
Bij benadering van de structuur als geheel kan analyse plaats vinden aan de hand van Mintzberg17 De theorie van Mintzberg gaat uit van vijf coördinatiemechanismen in organisaties. Het betreft de mechanismen onderlinge afstemming, direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van output en standaardisatie van vaardigheden. De theorie van Mintzberg wordt bij de lezer als bekend verondersteld en hier verder niet uitgebreid behandeld.
Met gebruik van de theorie van Mintzberg kunnen organisaties worden getypeerd. Voor SWA zijn met behulp van deze theorie een aantal zienswijzen mogelijk die elk consequenties hebben voor de structuur. Kenmerken van structuur bij SWA:
17
• Het productieproces van displays and POS-producten18, armaturen en motoren is door de
technostaf opgedeeld in de kleinst mogelijke stapjes (zeer ver doorgevoerde horizontale arbeidsspecialisatie), om het ‘behapbaar te maken’ voor de medewerkers.
• Het gebruikte technische systeem binnen de sector productie is niet volledig geautomatiseerd, maar op belangrijke onderdelen wel sterk regulerend.
• Er is sprake van functionele indeling van de organisatie naar productie versus diensten. Binnen productie is een verdere onderverdeling gemaakt naar motoren, metaal en verpakking. Binnen diensten naar electro, groenvoorziening en schoonmaak. • De units waarin de medewerkers zijn geplaatst zijn relatief groot.
• Voor het toezicht op de uitvoerende kern maakt men intensief gebruik van direct toezicht. • De omgeving is redelijk stabiel en voorspelbaar.
Deze laatste factor (omgeving) raakt echter aan de veranderende overheidsregelgeving en andere wijzigingen in de omgeving. Deze veranderingen maken de omgeving een stuk minder voorspelbaar. De overheid wordt voorts binnen de branche van de Sw-bedrijven vaak beleefd als onbetrouwbaar. En daar de overheidsbeslissingen een grote impact hebben op de bedrijfsvoering van SWA pleit dit wellicht voor een verandering naar een meer flexibele organisatie.
Bij een nadere beschouwing van SWA met behulp van de typologie van Mintzberg zijn er in grote lijnen twee zienswijzen mogelijk om de organisatie te analyseren. Als het ‘maken’ van aangepast werk wordt beschouwd als het product van de organisatie, bestaat de operating core dus feitelijk uit de consulenten, jobcoaches en werkbegeleiders van SWA. De
arbeidsgehandicapte medewerkers maken dan onderdeel uit van hetgeen ‘geproduceerd’ wordt, namelijk aangepaste arbeid.
Optiek 1: SWA als professionele bureaucratie
Operating Core: Werkmeesters beschutte werkplek Visie op huidige organisatie:
professionele bureaucratie met 50 medewerkers
’Product’ 500 beschutte werkplekken
Figuur 5.3.1 Structuur SWA op basis van Mintzberg, visie 1
Een voordeel van deze benadering is dat de ambiguïteit uit het personeelsbeleid verdwijnt, en daarmee dus makkelijker eenduidig kan worden geformuleerd. De aanpassingen in het primaire proces zoals hierboven beschreven resulteren dan in een aanpassing van de organisatie waarbij het bedrijfskundig instrumentarium wordt aangewend om de wijzigingen in de aangepaste arbeid in termen van ‘producten’ en ‘productspecificaties’ te beschrijven. De aanpassingen in de organisatie, de werkprocessen en bijvoorbeeld in de benodigde 18
competenties en vaardigheden van het personeel hebben dan uitsluitend betrekking op het personeel zonder (formele) arbeidshandicap.
Deze benadering heeft echter ook een aantal nadelen. Allereerst bestaat bij SWA zoals bij de meeste sociale werkvoorzieningen geen harde grens tussen de functies die door medewerkers met en medewerkers zonder arbeidshandicap worden ingevuld. Een
arbeidsgehandicapte medewerker kan bijvoorbeeld jobcoach of werkbegeleider zijn. In feite voorbeelden van integratie binnen de sociale werkvoorziening.
Als gekeken wordt naar de structuur en feitelijke inrichting van de werkprocessen is dat een resultante van enerzijds het maken van aangepaste arbeid (werkbegeleiding) en anderzijds van het bedienen van markten voor onder meer industriële producten (technostaf, leiding, etc). Door het maken van aangepaste arbeid ‘slechts’ te beschouwen als het primaire proces van de organisatie wordt de structuur en inrichting van de organisatie dus maar ten dele verklaard. Ook dit is een nadeel van bovengenoemde methode van beschouwen.
Tenslotte is het nodig om beleid te formuleren voor de arbeidsgehandicapte medewerkers op het gebied van structuur, aansturing, inrichting van de werkprocessen, vaardigheden en competenties (aanbodsturing19) etc. Hierbij is bedrijfskundige theorie over het inrichten en aansturen van organisaties nodig. Door het maken van aangepaste arbeid slechts als
product te beschouwen ontstaat dan een enigszins merkwaardige spagaat: het product wordt beschouwd als een organisatie.
Een tweede methode om de sociale werkvoorziening te beschouwen is om zowel de
reguliere als de arbeidsgehandicapte medewerkers te zien als onderdeel van de organisatie. De ambiguïteit is dan dat het product ‘aangepaste arbeid’ wordt gemaakt voor het eigen personeel. Daarnaast bestaan de producten van de organisatie dan uit detacheringen (het leveren van personeel aan derden), industriële producten en een aantal vormen van dienstverlening zoals bijvoorbeeld schoonmaak en groenvoorziening.
Optiek 2: SWA als machinebureaucratie
Operating Core Arbeids gehandicapten
in beschutte werkplek Visie op huidige organisatie:
machine bureaucratie met 550 medewerkers
Producten
Metalen displays, dieselmotoren, groenvoorziening, schoonmaak, etc. Middenkader
Werkmeesters
Figuur 5.3.1 Structuur SWA op basis van Mintzberg, visie 2
Hoewel de genoemde bezwaren van de eerstgenoemde optiek wellicht niet onoverkomelijk zijn, is er voor gekozen om de tweede optiek te hanteren; daarmee wordt het meeste recht gedaan aan de bijzondere positie van de sociale werkvoorziening. Een organisatie die
19
