HET ADOPTIEPROCES VAN BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) BIJ FINANCIËLE DIENSTVERLENERS
To BPM or not to BPM?
Een onderzoek naar het adoptieproces van Business Process Management bij financiële dienstverleners
AFSTUDEERSCRIPTIE Agnes van Daal
Auteur: Ing. A. (Agnes) van Daal
Adres auteur: Sprengenberg 128
3825 GZ Amersfoort Telefoonnummer auteur: 06 - 13 74 67 34 Mailadres auteur: a.van.daal@agisweb.nl
Studentnummer: 1673807
Organisatie: Agis Zorgverzekeringen
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen (RuG), Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Programma: Master of Science in Business Administration (MSc BA) 1e begeleider/beoordelaar RuG: Prof. dr. J. (Jan) de Vries
2e beoordelaar RuG: Drs. J.C.L. (Louk) Paul
Datum: 1 december 2008
Versie: 5.0
VOORWOORD
In 2005 ben ik afgestudeerd als Technisch Bedrijfskundige aan de Hogeschool van Utrecht.
Na deze studie had ik nog veel plezier in het studeren en daarom ben ik begonnen met de studie Master of Science in Business Administration (MSc BA), aan de Rijksuniversiteit van Groningen (RuG). Inmiddels zijn we 3 jaar verder en ligt hier voor u mijn afstudeerscriptie.
Ik werk als Manager Projectspecialismen binnen de afdeling Processen en Automatisering bij Agis Zorgverzekeringen (Agis). Het afgelopen jaar is Agis bezig geweest met de
besluitvorming betreffende de invoering van Business Proces Management (BPM). Met verbazing, soms met verbijstering, maar altijd vol interesse heb ik deelgenomen aan het proces van de besluitvorming bij het al dan niet invoeren van BPM. Hierdoor kwam bij mij de vraag naar voren welke determinanten en mechanismen een rol spelen bij dergelijke
besluitvormingsprocessen (adoptieprocessen). Het onderwerp voor mijn afstudeeronderzoek was hiermee een feit. In zijn algemeenheid geldt dat een afstudeerscriptie moet bijdrage aan de ontwikkeling van algemene wetenschappelijke kennis, maar in dit geval bevredigde mijn afstudeeronderzoek ook mijn eigen nieuwsgierigheid. Ik hoop met deze scriptie een heel klein stukje aan de huidige wetenschap te hebben toegevoegd. Bovenal hoop ik dat anderen net zoveel van deze scriptie zullen leren als ik het afgelopen jaar tijdens het schrijven van deze scriptie heb geleerd.
Ik wil graag mijn familie, vrienden, medestudenten, docenten en collega’s bedanken voor de steun die zij mij geboden hebben tijdens de afgelopen studiejaren. Mijn bijzondere dank gaat uit naar Jan de Vries. De gezellige etentjes om de voortgang te bespreken, jouw opbouwende kritiek, jouw opbeurende mailtjes maar ook jouw humor hebben mij ontzettend geholpen bij het schrijven van deze scriptie. En ik wil Louk Paul hartelijk bedanken voor zijn feedback op mijn scriptie. Tevens bedank ik mijn collega’s die heel spontaan hebben meegewerkt aan dit onderzoek. Daarnaast wil ik mijn lieve vriendinnen Suzanne en Colinda heel erg bedanken voor alle hulp en steun in de afgelopen jaren. Jullie vertelden mij telkens weer hoe trots jullie op mij zijn. Ditzelfde geldt ook voor mijn lieve buren Riemer en Marijke. En ook Stephan en Gerard heel erg bedankt. Tot slot wil ik Hans bedanken. Ik ben blij dat ik jouw “Professor in de Bedrijfskunde” ben.
Agnes van Daal
Amersfoort, 1 december 2008
SAMENVATTING
Business Process Management (BPM) is het managen van een organisatie door middel van sturing op processen. Het doel van dit onderzoek is het verschaffen van inzicht in het adoptieproces van BPM bij financiële dienstverleners en de invloed die de individuele stakeholders hebben op het adoptieproces. De onderzoeksvraag is: “Welke determinanten en mechanismen zijn bepalend voor de keuze van BPM, danwel spelen een leidende rol bij het vormgeven van het adoptieproces bij financiële dienstverleners?”. De conclusies van dit onderzoek bestaan uit determinanten en mechanismen die van invloed zijn op het
adoptieproces van BPM bij financiële dienstverleners. De belangrijkste conclusies worden hieronder weergegeven.
Efficiënte processen worden steeds belangrijker voor financiële dienstverleners. Indien de stakeholders dit onderkennen zal de urgentie om BPM te adopteren toenemen en hierdoor zal het adoptieproces van BPM sneller verlopen. Gebrek aan procesdenken kan tijdens het adoptieproces een belemmerende factor zijn. Indien stakeholders hun processen centraal stellen en de BPM visie goed begrijpen zullen zij sneller en beter de voordelen van BPM kunnen waarnemen, waardoor deze stakeholders sneller tot adoptie van BPM zullen overgaan.
Omdat BPM geen tastbaar product is, is het voor stakeholders moeilijk om de voordelen van BPM te overzien. Het uitvoeren van een pilot zal BPM meer “testbaar” en “tastbaar” maken.
Hierdoor zijn de stakeholders beter in staat om de voordelen van BPM op hun eigen afdeling en/of divisie te projecteren. De relatieve voordelen van BPM worden hiermee objectief gemaakt. De onzekerheid en complexiteit ten aanzien van BPM is groot. Het is daarom belangrijk om voor voldoende duidelijkheid en transparantie tijdens het adoptieproces te zorgen met betrekking tot onder andere de kosten en de baten van implementatie van BPM.
Door BPM gefaseerd te implementeren en de kosten te verspreiden over de verschillende fasen van de implementatie zal de besluitvorming inzake implementatie van BPM voor de stakeholders minder complex worden en zal (een deel van) de onzekerheid worden
weggenomen. Dit zal zorgen voor versnelling van het adoptieproces. Stakeholders met kennis over BPM, die het belang van BPM inzien en een positieve attitude ten opzichte van BPM hebben zullen een stimulerende werking op het adoptieproces hebben. Indien hogere echelon binnen een divisie een hoge mate van kennis heeft, zal naar alle waarschijnlijkheid het kennisniveau bij de lagere echelons binnen deze divisie ook hoger zijn. Ditzelfde geldt voor de mate van betrokkenheid. Stakeholders met veel belang bij implementatie van BPM, vertonen waarschijnlijk een hoge mate van betrokkenheid tijdens het adoptieproces.
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD 2
SAMENVATTING 3
INHOUDSOPGAVE 4
1 INLEIDING 6
2 METHODOLOGISCH KADER 8
2.1 Aanleiding en context van het onderzoek 8
2.2 Probleemstelling 9
2.2.1 Doelstelling van het onderzoek 9
2.2.2 Hoofdvraag en deelvragen 11
2.3 Theoretisch perspectief 13
2.4 Methode van onderzoek 14
2.4.1 Bureauonderzoek 15
2.4.2 Case study 16
2.4.3 Methodologische eisen 21
2.5 Beperkingen 21
2.6 Kennisproducten 23
3 THEORETISCH KADER 24
3.1 Financiële dienstverleners 24
3.2 Business Process Management 26
3.3 Adoptieproces van innovaties 29
3.3.1 Adoptiecurve van Rogers 29
3.3.2 Adoptietheorie van Rogers 31
3.4 Stakeholders 33
3.4.1 Macht 36
3.4.2 Urgentie 37
3.4.3 Legitimiteit 37
3.5 Determinanten tijdens het adoptieproces 38
3.5.1 Kennis 39
3.5.2 Belang 39
3.5.3 Attitude 40
3.6 Mechanismen tijdens het adoptieproces 41
3.7 Conceptueel model 42
4 CASE BESCHRIJVING AGIS ZORGVERZEKERINGEN 44
4.1 Kenmerken van Agis Zorgverzekeringen 45
4.2 Business Process Management bij Agis Zorgverzekeringen 48 4.3 Adoptieproces van BPM bij Agis Zorgverzekeringen 49 4.3.1 Adoptiecurve van Rogers bij Agis Zorgverzekeringen 49 4.3.2 Fasen van het adoptieproces bij Agis Zorgverzekeringen 51 4.4 Bij het adoptieproces betrokken stakeholders bij Agis Zorgverzekeringen 61
4.4.1 De mate van macht bij de stakeholders 61
4.4.2 De mate van urgentie met betrekking tot de stakeholders 65 4.4.3 De mate van legitimiteit bij de stakeholders 67
4.5 Determinanten bij Agis 68
4.5.1 Kennis 69
4.5.2 Belang 70
4.5.3 Attitude 74
4.6 Mechanismen (interacties tussen stakeholders) bij Agis 76 4.7 Samenvatting case study bij Agis Zorgverzekeringen 78
5 ANALYSE 81
5.1 Analyse ten aanzien van kenmerken van financiële dienstverleners 81 5.2 Analyse ten aanzien van het begrip Business Process Management 82
5.3 Analyse van het adoptieproces van BPM 83
5.4 Analyse met betrekking tot de stakeholders 86
5.5 Analyse met betrekking tot de determinanten (belangrijke factoren) 88 5.6 Analyse met betrekking tot de mechanismen (interacties) 90
5.7 Samenvatting van de analyse 93
6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK 94
6.1 Conclusies 94
6.2 Aanbevelingen voor verder onderzoek 102
LITERATUURLIJST 104
BIJLAGE 1 LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN 109
BIJLAGE 2 UITWERKING BUREAUONDERZOEK 110
BIJLAGE 3 VRAGENLIJST 118
BIJLAGE 4 INTERVIEW 129
1 INLEIDING
“BPM staat voor Business Process Management. Deze term doelt op methoden, best practices, tools en oplossingen om een procesgerichte bedrijfsvoering te realiseren. Veel organisaties voeren momenteel BPM door of overwegen hier op korte termijn mee te starten.
Waarom? Een procesmatige grip op de bedrijfsvoering betekent een beter resultaat voor de klant, een verlaging van de uitvoeringskosten en een verhoging van procesprestaties.”
Bron: BPM-forum Nederland.
Deze scriptie is een verslag van een explorerend onderzoek naar de determinanten (belangrijke factoren) en mechanismen (bijvoorbeeld interacties tussen stakeholders) die bepalend zijn voor de keuze van BPM, danwel een leidende rol spelen bij het vormgeven van het vroege adoptieproces (early adoption) bij financiële dienstverleners. In deze inleiding komt het wat (onderwerp), het waarom (doel en belang van het onderwerp) en het hoe (de structuur) van dit onderzoek aan de orde.
Onderwerp
Financiële dienstverleners bevinden zich in turbulente tijden met snelle technologische ontwikkelingen en de opkomst van wereldwijde markten. De aandacht van financiële
dienstverleners richt zich daardoor steeds meer op het vlak van flexibiliteit, kwaliteit, service en besparingen van kosten. Hierbij past niet meer, volgens de heersende gedachte, de
klassieke “taakgerichte organisatie” waarbij ieder proces is onderverdeeld in allerlei subprocessen die vervolgens zijn verdeeld over de hele organisatie. Dit leidt namelijk tot onnodige traagheid, bureaucratie en inflexibiliteit (Hammer en Champy, 1993). Bij financiële dienstverleners zijn efficiënte processen belangrijk. Hierdoor zullen financiële dienstverleners meer procesgericht willen gaan denken en werken. Door nadrukkelijker procesgericht te gaan werken (de BPM visie), ondersteund door een nieuwe generatie van workflow systemen (de zogenaamde BPM Suite), kunnen financiële dienstverleners naar verwachting flexibeler, sneller, goedkoper en met een betere kwaliteit inspelen op ontwikkelingen in de markt.
Daarbij is het belangrijk om software van een goede kwaliteit, tijdig en tegen lage kosten te kunnen ontwikkelen.
In de afgelopen jaren is BPM steeds nadrukkelijker in de belangstelling komen te staan in het bedrijfsleven. Veel organisaties zijn “iets” met BPM gaan doen, of vinden dat “iets” met BPM gedaan zou moeten worden (Van der Toorn, De Groot en Kroese, 2007). In dit onderzoek is
gekeken hoe het adoptieproces van BPM plaatsvindt, welke partijen (stakeholders) hierbij een rol spelen en welke interactie tussen deze stakeholders plaatsvindt. Door middel van een case study is onderzocht hoe het adoptieproces van BPM bij financiële dienstverleners verloopt.
De case study is gebruikt om belangrijke factoren (determinanten) bloot te leggen die gerelateerd zijn aan het adoptieproces van BPM.
Doel en belang van het onderwerp
Het doel van dit onderzoek is het verschaffen van inzicht in het adoptieproces van BPM. Dit onderzoek laat zien welke kenmerken van de stakeholders een rol spelen bij het adoptieproces van BPM bij financiële dienstverleners. De case study laat zien hoe de stakeholders invloed hebben op het adoptieproces van BPM en hoe de stakeholders interactie met elkaar hebben tijdens dit adoptieproces. Het begrijpen van de determinanten en mechanismen kan helpen bij het beter begrijpen van de adoptieprocessen. Innovatie, zoals BPM, is één van de key drivers van corporate succes (Frambach en Schillewaert, 2002). Kennis van de factoren die invloed hebben op het adoptiebesluit van dergelijke innovaties is belangrijk omdat dit inzicht geeft in het adoptieproces.
Structuur
In hoofdstuk 2 wordt het methodologisch kader van het onderzoek beschreven. Hierin is aangegeven hoe de uitvoering (opzet en aanpak) van dit onderzoek heeft plaatsgevonden.
Hoofdstuk 3 bevat een beschrijving van het theoretisch kader. In dit hoofdstuk is de operationalisering van de diverse begrippen uitgewerkt. Hier wordt aangegeven welke eenheden onderwerp van onderzoek zijn en wat de onderlinge relatie is. De begrippen financiële dienstverleners, BPM, adoptieproces van innovaties, stakeholders met daarbij
“macht”, “urgentie” en “legitimiteit”, overige determinanten en mechanismen (zoals interacties tussen stakeholders) dienen als theoretisch achtergrond bij dit onderzoek. Met behulp van een conceptueel model zijn deze begrippen met elkaar in verband gebracht en is het onderzoek gestructureerd. Het theoretisch kader dat in hoofdstuk 3 is weergegeven, is op de bedrijfssituatie bij Agis toegepast en wordt in hoofdstuk 4 beschreven. Dit is de case study.
In hoofdstuk 5 volgt de analyse. Hoofdstuk 6 bevat de conclusies en aanbevelingen voor verder onderzoek. Aan het einde van deze scriptie is de literatuurlijst opgenomen, gevolgd door de bijlagen. Bijlage 1 bevat een overzicht van de gebruikte tabellen en figuren. Bijlage 2 betreft de uitwerking van het bureauonderzoek. In bijlage 3 is de vragenlijst opgenomen en in bijlage 4 de vragen die tijdens de interviews zijn gebruikt.
2 METHODOLOGISCH KADER
In de inleiding is een eerste aanzet gegeven over het wat (onderwerp/probleemstelling) en het waarom (doel en belang van het onderwerp/de probleemstelling) van dit onderzoek. Tevens is het hoe (de structuur) van dit onderzoek weergegeven. In dit hoofdstuk wordt het
methodologisch kader van het onderzoek weergegeven. Het methodologisch kader heeft tot doel de opzet en aanpak van het onderzoek duidelijk te maken. Allereerst wordt de aanleiding en context van het onderzoek weergegeven (paragraaf 2.1). Vervolgens wordt de
probleemstelling, bestaande uit een doel- en vraagstelling beschreven (paragraaf 2.2). Ook wordt besproken vanuit welk theoretisch perspectief de probleemstelling is benaderd (paragraaf 2.3). Verder komt de methode van onderzoek die voor de dataverzameling is gebruikt aan bod (paragraaf 2.4). Hierbij wordt ook aandacht besteed aan de beperkingen (paragraaf 2.5) van dit onderzoek en de uiteindelijke kennisproducten (paragraaf 2.6).
2.1 Aanleiding en context van het onderzoek
Financiële dienstverleners bevinden zich in een turbulente tijd met snelle technologische ontwikkelingen waarbij flexibiliteit, kwaliteit, service en besparing van kosten een belangrijke rol spelen. Voor financiële dienstverleners, zoals zorgverzekeraars, is het daarom belangrijk om software van een goede kwaliteit, tijdig en tegen lage kosten te kunnen ontwikkelen.
Hiermee kunnen zij namelijk snel (korte time-to-market) hun administratieve systemen aanpassen. Ook in de meest stabiele omgevingen moeten organisaties voortdurend innoveren om te overleven. Vooral technologische innovatie wordt gezien als een belangrijk punt om concurrentievoordeel te behouden (Swan en Newell, 1994). De aanleiding van dit onderzoek ligt in de ontwikkelingen die op dit moment gaande zijn op het gebied van BPM en het belang van BPM bij innovatie in organisaties. Enkele oorzaken voor de toenemende belangstelling voor BPM zijn onder andere: globalisering, verhoogde concurrentie, meer wet- en
regelgeving, hogere eisen van de klant, veeleisende klanten met snel veranderende behoeftes, vermindering van response tijden, snellere product life cycles en veeleisende werknemers (McCormack, 2001). Al deze ontwikkelingen hebben ertoe bijgedragen dat organisaties kritischer naar hun eigen functioneren zijn gaan kijken, en op zoek zijn gegaan naar
mogelijkheden om de bedrijfsvoering te verbeteren. BPM is daarbij één van de richtingen die oplossingen aanreikt voor het verbeteren van de bedrijfsvoering.
Alvorens een organisatie besluit om BPM te adopteren vindt vaak een uitgebreid
besluitvormingsproces plaats. De feitelijke besluitvorming is onderdeel van het adoptieproces.
Organisaties bestaan uit managers die beslissingen nemen op basis van rationele en/of intuïtieve processen. Bij veel beslissingen binnen organisatie zijn meerdere besluitvormers betrokken, oftewel stakeholders. Deze stakeholders zijn onder te verdelen in verschillende types. Elk type stakeholder heeft bepaalde kenmerken met betrekking tot “macht”, “urgentie”
en “legitimiteit”. Deze kenmerken van stakeholders zijn belangrijke factoren (determinanten) die van invloed kunnen zijn op het adoptieproces. Daarnaast zijn er nog andere determinanten die van invloed kunnen zijn op het adoptieproces. Andere determinanten zijn bijvoorbeeld de sociaal georiënteerde factoren die tijdens het adoptieproces een rol spelen. Voorbeelden van sociaal georiënteerde factoren zijn de kennis die de stakeholder heeft over BPM, het belang van BPM voor een bepaalde stakeholder of de attitude die de stakeholder heeft ten opzichte van BPM of ten opzichte van innovaties in het algemeen. Het ontbreken van inzicht in de determinanten en de mechanismen (bijvoorbeeld de onderlinge interactie tussen de stakeholders) is dan ook de aanleiding voor dit explorerend onderzoek.
2.2 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit twee componenten: de doelstelling van het onderzoek en de vraagstelling. De vraagstelling bestaat uit een hoofdvraag en de daaruit afgeleide deelvragen.
2.2.1 Doelstelling van het onderzoek
Doel van het onderzoek is het verschaffen van inzicht in het adoptieproces van BPM. In dit onderzoek wordt aangegeven welke determinanten (belangrijke factoren) en mechanismen (interacties) een rol spelen bij de (discussie over) invoering van BPM. Determinanten zijn bepalende factoren in een ontwikkeling. Bij het adoptieproces van BPM bij financiële dienstverleners kunnen bijvoorbeeld “macht”, “urgentie”, “legitimiteit”, “kennis”, “belang”
en “attitude” van de stakeholders (en de onderlinge interactie) belangrijke determinanten zijn.
Het is van belang om te weten hoe het adoptieproces plaatsvindt en welke determinanten en mechanismen hierbij een rol spelen. Dit inzicht zorgt voor uitbreiding van de ontwikkelde kennis en de mogelijkheid tot exploitatie van de ontwikkelde kennis.
Er kan onderscheid worden gemaakt in het adoptieproces en het diffusieproces. Adoptie is de overname van een innovatie op individueel niveau. Adoptie is bijvoorbeeld het aanschaffen van een nieuw product of dienst door de klant of het toepassen van nieuwe werkmethoden door werknemers. Diffusie is de overname van een innovatie op groepsniveau (Frambach en Schillewaert, 2002). Diffusie bestaat uit allemaal afzonderlijke adoptieprocessen, dus verspreiding van een innovatie over een groep van mogelijke gebruikers. Als een innovatie eenmaal is ontwikkeld en geïntroduceerd moet zij door potentiële gebruikers ook worden geaccepteerd en toegepast. Nadat innovaties door een aantal individuele gebruikers zijn geaccepteerd en worden toegepast kan grootschalige diffusie volgen.
Ook bij de implementatie van (gewijzigde) informatiesystemen of implementatie van BPM vindt adoptie en diffusie plaats. Adoptie van BPM in een organisatie vindt eerst plaats op het niveau van één of meerdere individuen binnen de organisatie. Vervolgens zal diffusie over een hele groep binnen de organisatie plaatsvinden. De samenhang tussen een adoptie- en een diffusieproces bestaat eruit dat een adoptie moet plaatsvinden voordat er een diffusieproces kan zijn. Het individuele adoptieproces is daarmee een onderdeel van het totale
diffusieproces. Adoptie en diffusie zijn daarmee twee verschillende processen, die wel een sterke samenhang kennen.
Het grootste verschil is het aggregatieniveau waarop deze processen worden bekeken. De adoptietheorie bestudeert de adoptiebeslissingen van individuele eenheden, terwijl de diffusietheorie kijkt naar de verspreiding van een innovatie op geaggregeerd niveau. Dit onderzoek richt zich op de individuele stakeholders binnen organisaties die bij het
adoptieproces van BPM zijn betrokken. In deze scriptie wordt daarom gesproken over het adoptieproces en niet over het diffusieproces. Zoals hiervoor is aangegeven is het individuele adoptieproces onderdeel van het totale diffusieproces. De vraag is welke verschillende stakeholders betrokken zijn bij het adoptieproces en welke determinanten zoals “macht”,
“urgentie”en “legitimiteit”, hierbij een rol spelen. Hierbij komt ook de vraag aan de orde welke andere determinanten van belang kunnen zijn en welke interacties (mechanismen) tussen de verschillende stakeholders plaatsvinden, hoe deze verklaard kunnen worden en welke invloed deze interacties op het adoptieproces hebben.
2.2.2 Hoofdvraag en deelvragen
De onderzoeksvraag (de hoofdvraag) van dit onderzoek is: “Welke determinanten en mechanismen zijn bepalend voor de keuze van BPM, danwel spelen een leidende rol bij het vormgeven van het vroege adoptieproces bij financiële dienstverleners?”. Om antwoord te krijgen op de hoofdvraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd.
Wat zijn de kenmerken van financiële dienstverleners?
Financiële dienstverleners verschillen ten opzichte van de industrie. Het meest zichtbare verschil tussen financiële dienstverleners en de industrie is dat financiële dienstverleners geen tastbare producten opleveren. Deze deelvraag is gericht op het in kaart brengen van specifieke kenmerken van financiële dienstverleners. Voor het onderzoek is het belangrijk om deze specifieke kenmerken van financiële dienstverleners inzichtelijk te hebben omdat deze kenmerken van invloed kunnen zijn op het adoptieproces. Operationalisatie van het begrip financiële dienstverleners is opgenomen in paragraaf 3.1.
Wat is BPM?
BPM is een organisatieverandering waarbij methoden, technieken en structuren gaan veranderen. Deze deelvraag is gericht op het operationaliseren van het begrip BPM, hierbij wordt rekening gehouden met de relatie tussen BPM en financiële dienstverleners. Voor dit onderzoek is deze deelvraag belangrijk omdat stakeholders bij gebrek aan kennis over BPM wellicht onvoldoende kunnen vaststellen wat het belang van BPM voor de organisatie is. Het begrip BPM wordt in paragraaf 3.2 nader uitgewerkt.
Hoe zien adoptieprocessen van innovaties zoals BPM eruit?
Doel van deze deelvraag is het inzichtelijk maken van adoptieprocessen van innovaties.
Hierbij wordt gebruikt gemaakt van twee modellen van Rogers (1983, 1995). Het eerste model (zie figuur 3.0: Adoptiecurve van Rogers) betreft het onderscheiden van vijf groepen mensen die ieder in eigen tempo en op eigen voorwaarden een nieuw product of dienst accepteren. Inzicht hierin is belangrijk omdat dit specifieke informatie geeft over de stakeholders. De adoptiecurve van Rogers geeft bijvoorbeeld inzicht over de snelheid
waarmee stakeholders een innovatie zullen adopteren. Het tweede model (zie figuur 3.1: Vijf fasen van het adoptieproces) handelt over het adoptieproces zelf. Volgens Rogers worden vijf stadia in het adoptieproces onderscheiden. Inzicht in het adoptieproces van innovaties is voor dit onderzoek belangrijk omdat BPM een vorm van innovatie is. Dit model wordt voor de
case study gebruikt om het adoptieproces van BPM bij Agis in beeld te brengen. Toelichting op de adoptieprocessen van innovaties is in paragraaf 3.3 verwerkt.
Wie zijn de stakeholders met betrekking tot het adoptieproces en wat zijn de kenmerken
“macht”, “urgentie” en “legitimiteit” van de bij het adoptieproces betrokken stakeholders?
Deze deelvraag is gericht op het in kaart brengen van de stakeholders die bij het adoptieproces van BPM bij financiële dienstverleners betrokken zijn. Daarnaast is deze deelvraag gericht op het in kaart brengen van de kenmerken “macht”, “urgentie” en “legitimiteit” van de bij het adoptieproces betrokken stakeholders. Het antwoord op deze vraag zorgt voor een selectie van stakeholders die in het onderzoek worden meegenomen. Het gaat hier om de personen die direct bij het adoptieproces betrokken zijn geweest. Hierbij vindt een onderverdeling in groepen plaats. Deze clustering is gemaakt op basis van de type stakeholders conform de theorie van Mitchell, Agle en Wood (1997, 1999). Het model van Mitchell et al. verdeelt stakeholdergedrag op basis van deze drie kenmerken in acht types (zie tabel 3.0: Overzicht van verschillende stakeholders). Van elke stakeholder is in dit onderzoek beoordeeld of, en in welke mate, er sprake is van “macht”, “urgentie” en “legitimiteit”. Deze beoordeling maakt het mogelijk om de stakeholders te typeren conform het model van Mitchell et al (zie figuur 3.2: Typering van stakeholders op basis van drie dimensies). In paragraaf 3.4 is het begrip stakeholder geoperationaliseerd. Een nadere toelichting op de kenmerken “macht”, “urgentie”
en “legitimiteit” is opgenomen in respectievelijk paragraaf 3.4.1, 3.4.2 en 3.4.3.
Welke andere determinanten spelen een rol bij het adoptieproces?
De kenmerken “macht”, “urgentie” en “legitimiteit” zorgen voor een typering van de stakeholders maar zijn ook belangrijke factoren die van invloed kunnen zijn op het adoptieproces. Doel van deze deelvraag is het vaststellen van andere kenmerken (andere determinanten). Deze deelvraag is belangrijk voor dit onderzoek omdat naast de hiervoor genoemde determinanten ook andere determinanten van invloed kunnen zijn op het adoptieproces van BPM. Voorbeelden hiervan zijn de kenmerken “kennis”, “belang” en
“attitude”. De mate waarin een stakeholder kennis heeft van BPM kan van invloed zijn op het adoptieproces omdat de stakeholder bij onvoldoende kennis van BPM wellicht de voor- en nadelen van BPM niet overziet. Naar verwachting zullen stakeholders die de urgentie van het implementeren van BPM inzien sneller overgaan tot adoptie van BPM. Het belang van de stakeholders kan ook een belangrijke determinant zijn. Stakeholders kunnen bijvoorbeeld verschillende belangen bij de implementatie van BPM hebben. Belangrijk is inzicht te krijgen
in hoeverre BPM door de verschillende stakeholders gewenst is. Selectieve waarneming van een stakeholder kan bijvoorbeeld worden veroorzaakt door de attitude van de stakeholder ten opzichte van BPM. Een nadere toelichting op de hiervoor genoemde determinanten is
opgenomen in paragraaf 3.5.
Welke mechanismen vinden tijdens het adoptieproces plaats?
Doel van deze deelvraag is om na te gaan welke mechanismen er tijdens het adoptieproces plaatsvinden. Bijvoorbeeld welke interacties tussen de stakeholders tijdens het adoptieproces worden waargenomen. Door deze interacties kunnen er verschillende oorzaak-gevolg relaties ontstaan. Voorbeeld van een oorzaak-gevolg relatie is dat indien een stakeholder weinig belang heeft bij adoptie van BPM, deze stakeholder waarschijnlijk ook weinig betrokken zal zijn bij het adoptieproces. Deze lage betrokkenheid van deze stakeholder kan vervolgens weer leiden tot weerstand bij andere stakeholders. Dergelijke interacties kunnen van invloed zijn op het adoptieproces van de individuele stakeholder (zie paragraaf 3.6).
2.3 Theoretisch perspectief
De uitgewerkte vraagstelling kan worden samengevat in zes aandachtsgebieden. Het eerste deel betreft een beschrijving van kenmerken van financiële dienstverleners en dan vooral de kenmerken die van invloed kunnen zijn op het adoptieproces. Het tweede deel bestaat uit het operationaliseren van het begrip BPM. Het derde deel richt zich op het inzichtelijk maken van adoptieprocessen van innovaties. Het vierde deel omvat informatie over de stakeholders die bij het adoptieproces betrokken zijn. Het vijfde deel richt zich op het vinden van andere determinanten, zoals “kennis”, “belang”en “attitude” van de bij het adoptieproces betrokken stakeholders. Het zesde deel is gericht op de mechanismen (interacties) die tijdens het adoptieproces plaatsvinden. De zes aandachtsgebieden bij elkaar moeten inzicht geven in de determinanten en mechanismen die bepalend zijn voor de keuze van BPM, danwel een leidende rol spelen bij het vormgeven van het vroege adoptieproces.
Op basis van de onderzoeksvraag is in figuur 2.0 het theoretisch perspectief van dit onderzoek weergegeven.
Figuur 2.0: Theoretisch perspectief
Dit model is een eerste aanzet voor het conceptuele model. In hoofdstuk 3 wordt het
theoretisch perspectief verder toegelicht en is het conceptuele model, dat als leidraad voor dit onderzoek dient, verder beschreven (zie figuur 3.3: Conceptueel model).
2.4 Methode van onderzoek
Het onderzoeksproces is in twee delen opgedeeld: bureauonderzoek en een case study. Het bureauonderzoek was gericht op het vaststellen van de methodologie en theorie met
betrekking tot de hoofdvraag en de deelvragen. Het operationaliseren van de kenmerken van het conceptueel model heeft op basis van bureauonderzoek plaatsgevonden. Door middel van de case study, waarbij onder andere gebruik is gemaakt van vragenlijsten en diepte interviews, is meer diepte inzicht verkregen in de bij het adoptieproces van BPM betrokken stakeholders, specifieke kenmerken van deze stakeholders, de interactie tussen deze stakeholders en het adoptieproces zelf. Omdat het bij dit onderzoek onder andere om kennis, houding, attitudes en opinies van de stakeholders ten opzichte van BPM gaat was het interview hiervoor een goede
Kenmerken financiële dienstverleners
Kenmerken van stakeholders
Interacties tussen stakeholders Stakeholders
Adoptieprocessen van innovaties
Business Process Management 1
2 3
4
5
6
methode (Baarda en de Goede, 2001). Beide methoden van onderzoek (bureauonderzoek en case study) worden hierna toegelicht.
2.4.1 Bureauonderzoek
Bureauonderzoek is onderzoek waarbij uitsluitend gebruik wordt gemaakt van documenten.
Het betreft bijvoorbeeld literatuurstudie, analyse van beleidsstukken, onderzoek van rapporten en verslagen van vergaderingen. Maar ook het “eenvoudige” nadenken achter het bureau behoort tot bureauonderzoek (De Leeuw, 2003). Een wetenschappelijke literatuurstudie heeft meerdere doelen, zoals: het vaststellen van de context van het probleem of onderwerp, het begrijpen van de structuur van het probleem, het in verband brengen van theorieën, het vaststellen van de relevante variabelen en relaties en laten zien wat gedaan moet worden in het licht van de bestaande kennis (Blumberg, Cooper, Schindler, 2005).
Het bureauonderzoek voor deze scriptie bestond uit een literatuurstudie door het bestuderen van boeken en wetenschappelijke artikelen die betrekking hebben op financiële
dienstverleners, BPM, stakeholders en de kenmerken zoals “macht”, “urgentie” en
“legitimiteit” met betrekking tot deze stakeholders en andere determinanten en mechanismen die van belang kunnen zijn op het adoptieproces. Tevens had het bureauonderzoek betrekking op de begrippen “kennis”, “belang” en “attitude”. Het bureauonderzoek heeft in de maanden maart, april en mei 2008 plaatsgevonden. De begrippen financiële dienstverleners, BPM, adoptieproces, stakeholders, macht, urgentie, legitimiteit zijn mede op basis van de
literatuurstudie geoperationaliseerd. Het was bijvoorbeeld belangrijk om het begrip BPM te operationaliseren om vast te kunnen stellen wat het kennisniveau van de stakeholders ten aanzien van BPM is. Vervolgens zijn in de vragenlijsten, die in paragraaf 2.4.2 worden
toegelicht, vragen opgenomen om de kennis van de stakeholders over BPM te toetsen. Tijdens de interviews, die ook in paragraaf 2.4.2 aan de orde komen, zijn aan de stakeholders
aanvullende vragen gesteld om hun kennis over BPM vast te stellen. Ook voor het in kaart brengen van adoptieprocessen van innovaties als BPM is gebruik gemaakt van
literatuurstudie. De literatuurlijst is opgenomen aan het einde van deze scriptie. In deze scriptie wordt op relevante plaatsen naar de gebruikte literatuur verwezen.
Op basis van literatuurstudie is ook een lijst met stakeholders vastgesteld. Door het bestuderen van onder andere notulen/verslagen van vergaderingen en de mailtjes die verzonden zijn tijdens het adoptieproces van BPM kon een lijst met stakeholders worden vastgesteld. Tevens zijn alle beleidsstukken met betrekking tot dit onderwerp, zoals memo’s van het hoofd van de afdeling Processen en Automatisering (P&A) en de stafgroep van de afdeling P&A, doorgenomen waardoor een goed en volledig beeld van alle betrokken stakeholders is ontstaan. De lijst met stakeholders is vervolgens voorgelegd aan drie van de vastgestelde stakeholders om de volledigheid van de lijst te toetsen. De uiteindelijk
vastgestelde betrokken stakeholders zijn de deelnemers van de Project Advies Raad (PAR), de deelnemers van de Stuurgroep Projecten (SGP), het Management Team (MT) van de afdeling Processen en Automatisering (P&A) en de medewerkers van de stafgroep van P&A. In het totaal waren 20 stakeholders direct bij het adoptieproces betrokken.
Bij de start van de case study zijn eerst alle documenten (zoals presentatie’s, aantekeningen, verslagen, besluitvormingsdocumenten, mailtjes, beleidsstukken en memo’s) uitgeprint, op volgorde qua datum gelegd en op basis van bureauonderzoek geanalyseerd. Het gaat hier bijvoorbeeld om memo’s van het hoofd van P&A en de stafgroep van P&A, maar ook memo’s die door andere stakeholders zijn verzonden, verslagen van overleggen van het management team (MT) van P&A, actie-/besluitenlijsten van het MT van P&A en de PAR, aantekeningen die door stakeholders tijdens presentaties zijn gemaakt en beschikbaar zijn gesteld, mailtjes die door de stakeholders zijn verzonden en ontvangen,
besluitvormingsdocumenten, presentaties en evaluaties. Op chronologische volgorde is het gehele traject betreffende het adoptieproces van BPM bij Agis gedetailleerd in kaart gebracht.
Alle documenten, mailtjes, beleidsstukken en memo’s zijn volledig doorgenomen en er is een verslag gemaakt waarin per document een korte samenvatting van de inhoud is weergegeven.
De uitwerking van dit bureauonderzoek is in bijlage 2 opgenomen. In deze bijlage wordt ook nadere informatie over de deelnemers van dit onderzoek, de stakeholders, gegeven. Dit bureauonderzoek is gestart met een memo van 13 december 2006 en eindigde met een mail over de formele besluitvorming op 29 mei 2008.
2.4.2 Case study
De bij de case study toegepaste onderzoeksmethode is gericht op het verkrijgen van
antwoorden op de onderzoeksvraag en de daarbij behorende deelvragen. Een case study is de indringende, systematische en diepgaande bestudering van een geval of enkele gevallen met
de bedoeling daaraan algemenere conclusies te verbinden (De Leeuw, 2003). De case study heeft gegevens, inzichten, concepten en denkbeelden opgeleverd die bruikbaar waren voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen. Een case study is goed te gebruiken bij explorerend onderzoek, omdat met een case study een beter begrip over een bepaald onderwerp kan worden verkregen en op diverse manieren naar fenomenen gekeken kan worden (Yin, 2003).
Een ander voordeel van een case study is dat deze zich over een bepaalde periode uitstrekt en dus geen momentopname is. Ook kan bij een case study ingespeeld worden op specifieke omstandigheden en zijn er geen formele beperkingen zoals bij een enquête.
Voor dit onderzoek heeft de case study plaatsgevonden in de maanden juni, juli, augustus en september 2008. Bij dit onderzoek kon vooral door het houden van interviews worden ingespeeld op specifieke omstandigheden. Bij het interview met de voorzitter van de Raad van Bestuur (RvB) van Agis, door zijn formele positie een belangrijke stakeholder bij het adoptieproces van BPM, konden aanvullende vragen worden gesteld. Maar ook tijdens de interviews met de andere stakeholders kon worden ingegaan op specifieke omstandigheden zoals de interactie tussen de stakeholders. Bij deze case study was het goed mogelijk meer indringende en ingewikkelde vragen te stellen waarmee dieper op het adoptieproces van BPM kon worden ingegaan. Bij uitsluitend het gebruik van een enquête zou de informatie uit het onderzoek gebonden zijn geweest aan datgene wat in de vragenlijst geformuleerd is. Door deze case study konden uitlatingen, beelden en redeneringen van de deelnemende personen (de bij het adoptieproces betrokken stakeholders) makkelijk worden achterhaald. De interpretaties van de stakeholders die aan dit onderzoek hebben meegewerkt en hun
verklaringen van de werkelijkheid zijn van relevante betekenis geweest voor dit onderzoek.
Juist daarom is volgens Swanborn (2002) een case study het meest geschikt om ideeën, verwachtingen en belevingen van mensen te onderzoeken.
Nadelen van een case study is dat deze erg arbeidsintensief is en de mogelijke
interpretatieproblemen vanwege de complexiteit van het onderzoek (Swanborn, 2002). Vanuit wetenschappelijk perspectief is er kritiek op een case study inzake de validiteit van het
generaliseren. De vraag kan gesteld worden in hoeverre het valide is uit een klein aantal gevallen iets te concluderen over een grotere klasse. De resultaten van deze case study hebben op één onderzocht geval (Agis) betrekking. Yin (1984) heeft onderzocht onder welke
voorwaarden generalisatie vanuit een case study wetenschappelijk verantwoord is. Een noodzakelijke voorwaarde is dan uiteraard dat de casus expliciet beschreven kan worden in
termen van een algemenere categorie; hetzij in de vorm van een empirische klasse, hetzij in de vorm van een door theoretische begrippen gedefinieerde klasse. Voor dit onderzoek wordt Agis gezien als een onderdeel van de grotere klasse onder de naam financiële dienstverleners.
Aan de case study liggen een aantal criteria ten grondslag. BPM staat op dit moment volop in de belangstelling. Organisaties staan voor de keuze of ze BPM gaan implementeren of niet.
De stakeholders die bij een dergelijk adoptieproces betrokken zijn hebben elk hun eigen kenmerken. Agis stond de laatste jaren voor de keuze of zij BPM al dan niet zouden
implementeren. Het adoptieproces van BPM bij Agis was een dynamisch en complex proces.
Hoewel er al veel geschreven is over de implementatie van BPM bij financiële dienstverleners is er nog weinig kennis over het adoptieproces van BPM bij financiële dienstverleners. De case study is dan ook uitermate geschikt voor het verkrijgen van diepte-inzicht in het adoptieproces van BPM bij financiële dienstverleners.
Vragenlijsten
Door gebruik te maken van een vragenlijst binnen deze case study kon op een objectieve manier van de gekozen stakeholders informatie worden verkregen. Objectief in de zin dat de feiten niet gebonden waren aan de mening van de onderzoeker. De vragenlijsten zijn door de stakeholders zelf ingevuld. De door de stakeholders gegeven antwoorden zijn subjectief. De antwoorden hebben betrekking op het persoonlijke oordeel of de persoonlijke zienswijze van de betreffende stakeholder. Vragenlijsten zijn onder andere goed bruikbaar bij vragen als “wat denken (weten, vinden) bepaalde mensen over een bepaald onderwerp” (De Leeuw, 2003). De voordelen van deze vragenlijsten waren dat de antwoorden van de verschillende stakeholders met elkaar vergeleken konden worden en dat de antwoorden kwantificeerbaar waren. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 3 van deze scriptie. De vragenlijsten werden vooraf getest om vast te stellen of de respondenten geen moeilijkheden zouden ondervinden bij het invullen van de vragen. Twee medewerkers van Agis hebben de vragenlijst als test ingevuld en daarbij onduidelijkheden, op- en aanmerkingen doorgegeven. Tevens ontstond hierdoor een indicatie van de benodigde tijd die de stakeholders nodig zouden hebben voor het invullen van de vragenlijst. Er is naar gestreefd om de vragen zo zorgvuldig mogelijk te formuleren (de feedback die gegeven is door de twee medewerkers die de test met betrekking tot de
vragenlijst hebben uitgevoerd is in de definitieve versie van de vragenlijsten opgenomen) en relevant te laten zijn voor dit onderzoek (elke vraag moest zoveel mogelijk van betekenis zijn voor de uitkomsten van de case study). De vragenlijsten zijn door de geënquêteerden zelf
ingevuld. Bij iedere vraag konden aanvullende opmerkingen worden gemaakt en deze werden op het formulier opgenomen. Mede door de ingevulde vragenlijsten kon de interactie tussen de verschillende stakeholders worden vastgesteld.
De 20 bij het adoptieproces betrokken stakeholders hebben per mail de vragenlijst ontvangen.
Hoewel een belangrijk probleem bij schriftelijke enquêtes de non-respons is (Brand en Bijmolt 1993, 1994) zijn er 19 ingevulde vragenlijsten retour ontvangen. Dit hoge respons aantal is mogelijk te verklaren door het feit dat de onderzoeker zelf al lange tijd bij de organisatie waar het onderzoek plaatsvond werkzaam is, en de stakeholders daarom goed kent. Andere mogelijke verklaring voor deze hoge response is wellicht dat de stakeholders vooraf mondeling waren gevraagd om aan het onderzoek mee te werken.
De vragenlijst had betrekking op vijf van de zes aandachtsgebieden. Over het aandachtsgebied
“financiële dienstverleners” is niets gevraagd, de informatie over dit aandachtsgebied is op basis van bureauonderzoek tot stand gekomen. De vragenlijst bestond uit twee delen. In het eerste deel van de vragenlijst werden 24 stellingen gegeven die betrekking hebben op de aandachtsgebieden “BPM”, “het adoptieproces”, “stakeholders”, “de kenmerken van de stakeholders” en “de interactie tussen stakeholders”. Per stelling kon worden aangegeven of de stakeholder het “helemaal eens”, “mee eens”, “eens noch oneens”, “mee oneens” of
“helemaal oneens” met de stelling was. Dit eerste deel van de vragenlijst was bedoeld om inzicht te krijgen in de kennis/houding/attitude ten opzichte van BPM en het
besluitvormingsproces bij Agis over implementatie van BPM. Doel van het tweede deel van de vragenlijst was om inzage te krijgen in belangrijke factoren en/of kenmerken
(determinanten) die van invloed zijn op het adoptieproces. Het ging in dit deel van het onderzoek vooral om de kenmerken “macht”, “legitimiteit”, “kennis”, “afdwingbaarheid”,
“formele positie”, “belang” en “betrokkenheid” van de bij het adoptieproces betrokken stakeholders. In dit tweede deel werden 7 vragen gesteld waarbij de stakeholder per vraag door middel van een kruisje kon aangeven in welke mate de stakeholder vond dat het gevraagde van toepassing was. Hierbij was 1 laag en 5 hoog of groot. Om de vragen goed te kunnen beantwoorden werd in de vragenlijst eerst een toelichting op de gebruikte begrippen gegeven.
Interviews
Enkele dagen na ontvangst van de ingevulde vragenlijsten hebben er individuele interviews, van circa 45 minuten per stakeholder, met de geënquêteerde stakeholders plaatsgevonden.
Met drie van de stakeholders heeft eerst een test met betrekking tot het interview
plaatsgevonden. Hierbij werd niet alleen het interview afgenomen maar werd ook samen met de geïnterviewden gekeken of de vragen duidelijk waren. Tevens ontstond hierdoor een indruk voor de benodigde tijd voor het afnemen van het interview. In tabel 2.0 is een overzicht van de distributie van de vragenlijsten en de gehouden interviews met de diverse stakeholders weergegeven.
Tabel 2.0 Overzicht van de distributie van de vragenlijsten en gehouden interviews
Divisie/afdeling Aantal
stakeholders
Aantal retour ontvangen vragenlijsten
Aantal gehouden interviews
Raad van Bestuur 1 1 1
Divisie Betalingsverwerking 1 1 1
Divisie Commercie 3 2 2
Divisie Zorg/AWBZ 1 1 1
Afdeling Processen en Automatisering 10 10 10
Afdeling Financiën 1 1 1
Afdeling Planning en Control 2 2 2
Afdeling Human Resource 1 1 1
Totaal 20 19 19
Voorafgaand aan het interview is aangegeven dat vertrouwelijk met de informatie zou worden omgegaan. Tijdens het interview zijn diverse open vragen gesteld ter verduidelijking,
toelichting en voor het verkrijgen van nadere informatie. Het interview was, net als de vragenlijsten, gericht op vijf van de zes aandachtsgebieden, namelijk: “BPM”, “het
adoptieproces”, “stakeholders”, “de kenmerken van de stakeholders” en “de interactie tussen stakeholders”. Bij de start van het interview werd eerst de door de stakeholder eerder
ingevulde vragenlijst doorgenomen om eventueel verduidelijking van bepaalde antwoorden te vragen en/of om een toelichting op bepaalde antwoorden te vragen. Vervolgens werden de vooraf opgestelde vragen doorgenomen. Tijdens het interview werd, indien daar aanleiding toe was, dieper op bepaalde opvallende aspecten die de stakeholder aangaf ingegaan.
Hierdoor konden de verschillende determinanten en mechanismen die van invloed waren op het adoptieproces worden vastgesteld. De interviews werden direct na afloop schriftelijk uitgewerkt. De schriftelijke uitwerkingen van de interviews zijn vervolgens ter controle aan
de geïnterviewden voorgelegd. De open vragen die bij het interview zijn gebruikt, zijn opgenomen als bijlage 4 van deze scriptie. Hierin staan niet de specifieke vragen die gesteld zijn op basis van de door de stakeholder ingevulde vragenlijst.
2.4.3 Methodologische eisen
De validatie van dit onderzoek is vergroot door het gebruik van meerdere informatiebronnen (zoals beleidsstukken, onderzoek van rapporten, wetenschappelijke artikelen, ingevulde vragenlijsten en interviews). De vragenlijsten zijn vooraf gereviewd door twee stakeholders.
Voor zowel het invullen van de vragenlijsten als het houden van de interviews hebben vooraf testen plaatsgevonden. De uitkomsten van de interviews zijn aan de geïnterviewden
voorgelegd. Tot slot heeft iemand die als stakeholder bij dit onderzoek was betrokken en iemand die niet als stakeholder bij dit onderzoek was betrokken, de conceptversie van deze scriptie gereviewd.
De betrouwbaarheid van een onderzoek heeft vooral te maken met de herhaalbaarheid van het onderzoek. De vraag is of het onderzoek (ongeveer) dezelfde resultaten zal opleveren als deze opnieuw zou worden uitgevoerd. De betrouwbaarheid van de gegevens zijn gecontroleerd door het stellen van controlevragen tijdens de interviews. Daarbij werden ook
verdiepingsvragen gesteld op basis van de door de stakeholder gegeven antwoorden op de vragenlijst. Tevens is gebruik gemaakt van triangulatie (Jonker en Pennink, 2004). De data is namelijk verkregen door verschillende bronnen (vragenlijsten, interviews, bureauonderzoek, literatuurstudie en dataverzameling via wetenschappelijke artikelen). Er is in dit onderzoek veel aandacht besteed aan de kwaliteit van de operationalisering, deze is weergegeven in hoofdstuk 3. Het resultaat van de operationalisatie past bij de onderzoeksvragen.
2.5 Beperkingen
Dit onderzoek kent drie beperkingen die hierna worden toegelicht. De eerste beperking is de omvang van de case study. In dit onderzoek is gekozen voor de optimale diepgang binnen één case study. Deze beperking uit zich daarom niet in de mate van diepgang, maar meer in de breedte van het onderzoek. Een beperkte omvang maakt het moeilijk en risicovol om de resultaten van het onderzoek te generaliseren. Elke financiële dienstverlener heeft immers haar eigen specifieke kenmerken. Hierbij valt te denken aan structuur elementen van de organisatie zoals de mate van formalisatie, specialisatie, hiërarchie, centralisatie en professionalisatie. Daarnaast heeft elke organisatie bepaalde contingentiefactoren.
Contingentiefactoren zijn de contextuele dimensies die van invloed zijn op een organisatie zoals omvang, omgeving, technologie, strategie en doelen. Ook kent elke organisatie
specifieke kenmerken die van invloed kunnen zijn op het adoptieproces. Voorbeelden hiervan zijn: cultuur, het lerende vermogen, het probleembesef en de autonome dynamiek.
De tweede beperking van dit onderzoek betreft de vraag of de kenmerken van de bij het adoptieproces van BPM betrokken stakeholders bij Agis Zorgverzekeringen gelijk zijn aan de kenmerken van stakeholders bij andere financiële dienstverleners. Tevens is het de vraag of de kenmerken met betrekking tot het adoptieproces van BPM gelijk is aan de kenmerken van andere innovaties. De resultaten van dit onderzoek moeten daarom worden gezien in de context van het onderzoeksobject. De case study heeft zich gericht op de adoptie van een specifieke diensten innovatie, namelijk BPM en specifiek bij een financiële dienstverlener.
Het is het wel mogelijk om de wijze van onderzoek toe te passen op andere cases (analytische generaliseerbaarheid).
Een derde beperking ligt in de beoordeling van de kenmerken “macht”, “urgentie”,
“legitimiteit”, “kennis”, “belang” en “attitude” van de verschillende stakeholders. Deze beoordeling is verkregen door dataverzameling met behulp van het invullen van vragenlijsten door de verschillende stakeholders en het houden van interviews met deze stakeholders. Er is naar gestreefd de vragen met betrekking tot deze kenmerken zo gemakkelijk mogelijk en vooral eenduidig beantwoordbaar te maken. Door de wijze van dataverzameling is een zo groot mogelijke objectiviteit bereikt en was de onderlinge beïnvloeding zo laag mogelijk.
Toch blijven de resultaten uiteindelijk een weergave van individuele percepties, die
beïnvloedt zouden kunnen zijn door individuele omstandigheden. Het feit dat de onderzoeker van dit onderzoek zelf werkzaam is bij Agis zou hierbij een rol kunnen hebben gespeeld.
Door clustering van resultaten in groepen stakeholders wordt aan deze beperking enigszins tegemoet gekomen.
2.6 Kennisproducten
Dit onderzoek kent vier kennisproducten. Vanuit methodologisch perspectief betreft dit allereerst de toepassing van een uitgewerkt model van Mitchell et al. (1997) voor de
beoordeling van stakeholders. Door toepassing van dit uitgewerkte model kan inzicht worden verkregen in de verschillende stakeholders die bij adoptieprocessen betrokken zijn en de kenmerken van deze bij het adoptieproces betrokken stakeholders.
Een tweede kennisproduct is het verkrijgen van inzicht in het adoptieproces van BPM. Er zijn diverse onderzoeken gedaan naar de implementatie van BPM maar nog weinig naar het adoptieproces van BPM. Dit onderzoek laat zien hoe en welke stakeholders, determinanten en mechanismen een rol spelen bij de discussie en besluitvorming van de invoering van BPM bij financiële dienstverleners. Het begrijpen van de determinanten en mechanismen die invloed hebben op het adoptieproces kan helpen bij het beter begrijpen van deze adoptieprocessen.
Zoals in de inleiding is aangegeven is volgens Frambach en Schillewaert (2002) innovatie zoals BPM één van de key drivers van corporate succes. Door het verkrijgen van inzicht in het adoptieproces kan een mogelijke voorspelling worden gegeven over het adoptieproces van BPM bij andere financiële dienstverleners of het adoptieproces van andere innovaties. De methode van onderzoek is in vergelijkbare situaties toepasbaar, hierdoor kan de breedte van de onderzoeksresultaten worden vergroot.
Het derde kennisproduct kan worden gezien vanuit een theoretisch perspectief. Het onderzoek heeft diverse oorzaak-gevolg relaties (mechanismen) waargenomen die van belang kunnen zijn bij het herkennen van patronen of mechanismen bij adoptieprocessen die plaatsvinden bij innovaties zoals BPM. Dit inzicht kan de basis vormen tot het formuleren van nieuwe
theorieën.
Het vierde kennisproduct heeft betrekking op de organisatie (Agis) waar de case study heeft plaatsgevonden. Het onderzoek heeft bijgedragen aan kennisvergroting bij Agis. Door de case study kan Agis meer inzicht krijgen in de betrokken stakeholders en de determinanten en mechanismen die van belang zijn bij adoptieprocessen.
In hoofdstuk 3 wordt het theoretisch kader besproken.
3 THEORETISCH KADER
In het vorige hoofdstuk is het methodologisch kader van het onderzoek weergegeven. Het methodologisch kader heeft de opzet en aanpak van het onderzoek duidelijk gemaakt. Tevens is een eerste aanzet voor het conceptuele model weergegeven. Doel van dit hoofdstuk is het behandelen van het theoretisch kader waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden. Dit theoretisch kader is gericht op het optimaliseren van het empirisch onderzoek. In dit
hoofdstuk wordt de operationalisering van de diverse begrippen uitgewerkt. Op basis van de in hoofdstuk 2 aangegeven zes aandachtsgebieden (kenmerken van financiële dienstverleners, BPM, adoptieprocessen van innovaties, stakeholders, determinanten en mechanismen) worden de eenheden van onderwerp en de onderlinge relaties beschreven. In dit hoofdstuk wordt allereerst het begrip financiële dienstverleners (paragraaf 3.1) en het begrip BPM (paragraaf 3.2) uitgewerkt. Daarna wordt het adoptieproces van innovaties beschreven (paragraaf 3.3).
Vervolgens wordt een overzicht gegeven van de bij het adoptieproces betrokken stakeholders (paragraaf 3.4). Hierbij wordt tevens informatie gegeven over de kenmerken “macht”,
“urgentie” en “legitimiteit” van stakeholders. Daarna wordt gekeken naar andere
determinanten zoals “kennis”, “belang” en “attitude” met betrekking tot de stakeholders (paragraaf 3.5) en de mechanismen (zoals de interactie tussen stakeholders) (paragraaf 3.6).
Al deze eenheden van onderzoek en de onderlinge interacties worden in paragraaf 3.7 met elkaar in verband gebracht in een conceptueel model.
3.1 Financiële dienstverleners
Dit onderzoek gaat over het adoptieproces van BPM bij financiële dienstverleners. Financiële dienstverleners verschillen ten opzichte van de industrie. Dit hangt zowel samen met het onderscheid dat er is tussen diensten en goederen, als met kenmerken van dienstverlenende organisaties als zodanig die verschillend zijn (Boomsma en van Borrendam, 2003). De
invloed van mensen is bij dienstverlening bijvoorbeeld groter. Dit geldt zowel voor de interne procesvoering als voor de inbreng van klanten en de interactie tussen klant en
dienstverlenende organisaties. Procesvoering bij dienstverlening vereist inbreng van en samenwerking met de klant. Ook moet er bij dienstverlening een sterker accent worden gelegd op de inzet en motivatie van medewerkers. Zowel als apart fenomeen, maar ook in relatie tot de klant. Waardering van medewerkers en klanten zijn bij dienstverlening nu eenmaal sterker aan elkaar gerelateerd dan in de industrie. Het is belangrijk om specifieke kenmerken van financiële dienstverleners in beeld te hebben omdat deze van invloed kunnen zijn op het adoptieproces.
Bij financiële dienstverleners zijn efficiënte processen een belangrijke concurrentiefactor.
Aan het begin van de jaren negentig werden de eerste systematische gevallen gerapporteerd van organisaties die op een heel andere manier probeerden om hun prestaties te beïnvloeden.
In plaats van op een functionele oriëntatie wordt nu meer de nadruk gelegd op de
bedrijfsprocessen. Door de nadruk te leggen op een betere afstemming tussen de afzonderlijke processtappen ongeacht op welke afdeling die plaatsvinden, het optimaliseren van de
verschillende processen en het gebruik van ICT (Informatie Communicatie Technologie) om een dergelijk geheel proces te ondersteunen worden door organisaties efficiëntiewinsten gerapporteerd (Reijers en Van Hee, 2004). Bij financiële dienstverleners speelt ICT een rol in de interactie tussen klant en dienstverlener. ICT is hierbij faciliterend. De klant en de
dienstverlener hebben vaak toegang tot dezelfde ICT (Slack en Lewis, 2002). Naar
verwachting is het daarom voor financiële dienstverleners belangrijk om software van een goede kwaliteit, tijdig en tegen lage kosten te kunnen ontwikkelen. Door het nadrukkelijker procesgericht gaan werken (de BPM visie), ondersteund door een nieuwe generatie van workflow systemen (de zogenaamde BPM Suite), kunnen financiële dienstverleners
waarschijnlijk een voorsprong opbouwen ten opzichte van andere concurrenten. Daarnaast zal op basis van de huidige techniek de overstap naar deze nieuwe generatie workflow systemen onafwendbaar zijn.
Financiële dienstverleners verschillen ook ten opzichte van de industrie omdat zij geen tastbare producten leveren, verspillingen tijdens een proces niet zichtbaar zijn, er weinig traditie is in verbeteren, er vaak een gebrek aan procesdata is, er weinig personeel is met procesmanagement achtergrond, er veel literatuur gericht is op de industrie en er vaak een gebrek aan procesdenken aanwezig is (Fitzsimmons en Fitzsimmons, 2006). Daarnaast wordt in administratieve omgevingen traditioneel minder gerekend aan bedrijfsprocessen dan in productieomgevingen (Reijers en Van der Aalst, 2003). Belangrijk verschil tussen diensten en producten is dat de kwaliteit van diensten moeilijker is aan te geven. De beoordeling van de kwaliteit van een dienst gebeurt tijdens de levering van die dienst. Elk klantcontact kan tevredenheid of ontevredenheid opleveren (Slack en Lewis, 2002). Karakteristieken van diensten zijn bijvoorbeeld: ontastbaarheid, heterogeniteit, onafscheidelijkheid (Avlonitis en Papastathopulou, 2006). De ontastbaarheid van diensten geeft onzekerheid over de kwaliteit van de dienst. Specificaties van kwaliteit kunnen zelden heel duidelijk worden aangegeven.
Ook de heterogeniteit speelt bij financiële dienstverleners een rol. De kwaliteit van diensten kan per klant anders ervaren worden en per medewerker anders gegeven worden. Daarnaast
speelt bij financiële dienstverleners de onafscheidelijkheid een rol. De kwaliteit van diensten vindt plaats gedurende het afleverproces van de dienst en kan niet, net zoals bij producten, vooraf worden gemeten.
De specifieke kenmerken van financiële dienstverleners die hiervoor zijn genoemd kunnen van invloed zijn op het adoptieproces. Belangrijk kenmerk van een financiële dienstverlener is dat efficiënte processen steeds belangrijker worden. Hierdoor kan vooral het procesgericht denken, wat in de industrie meer aanwezig is, van invloed zijn op het adoptieproces. Bij het procesgericht denken is BPM een belangrijk middel. In de volgende paragraaf wordt dieper op het begrip BPM ingegaan.
3.2 Business Process Management
Dit onderzoek gaat specifiek over het adoptieproces van BPM. Deze paragraaf is gericht op het operationaliseren van het begrip BPM. Zoals hiervoor is aangegeven hebben financiële dienstverleners specifieke kenmerken die van invloed kunnen zijn op het adoptieproces, deze kenmerken kunnen dus ook van invloed zijn op het adoptieproces van BPM. Tevens is aangegeven dat efficiënte processen bij financiële dienstverleners een belangrijke rol spelen.
BPM impliceert bezig te zijn met bedrijfsprocessen wat verder gaat dan het identificeren en incidenteel aanpassen van een proces, namelijk het blijven volgen van de prestaties van een bedrijfsproces en die te koppelen aan gestelde doelen aan dat proces. Vanuit een
wetenschappelijk of inhoudelijk standpunt is BPM het vakgebied waar gewerkt wordt aan methoden en technieken om dit mogelijk te maken (Reijers, 2003).
BPM kan worden gedefinieerd als ondersteuning van business processen waarbij gebruik wordt gemaakt van methoden, technieken, software om processen te ontwerpen, processen vast te stellen, controles op de processen uit te voeren en het analyseren van operationele processen (Reijers en Van der Aalst, 2003). Een proces is een ordening van activiteiten met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant (Tolsma en De Wit, 2005). BPM heeft als doel het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen. Om dit te realiseren is monitoring noodzakelijk; het meten van prestatie-indicatoren. BPM helpt organisaties effectiever en efficiënter te worden en voortdurend de kwaliteit te optimaliseren. Als de processen, analyse, modellering, implementatie, monitoring en automatisering structureel aandacht krijgen is er sprake van Business Process Management (Tolsma en De Wit, 2005).
Internationale concurrentie en snelle technologische veranderingen vereisen dat organisaties steeds effectiever presteren. Het management zal daarom steeds beter leren omgaan met organisatorische complexiteit en de reactiesnelheid van haar organisatie willen verhogen.
Hedendaagse bedrijfsprocessen zijn vaak te complex om te overzien, de volumes van het werk zijn enorm en ook de concurrentiedruk is ongekend hoog. Formele methoden en technieken kunnen helpen om de complexiteit te reduceren en meer rendement te halen uit bedrijfsprocessen.
Waar in de jaren negentig het accent lag op procesinnovatie, ligt de nadruk nu meer op
procesverbetering. Midden jaren negentig werd een workflow managementsysteem gezien als de “silver bullet” die alle problemen van procesondersteuning op zou gaan lossen. Inmiddels is te zien dat de functionaliteit van workflow management niet langer beperkt is tot het implementeren van procesondersteuning. In toenemende mate spelen zaken als procesanalyse en managementondersteuning een rol. Daarom spreken we vandaag de dag niet meer over workflow management maar over het bredere gebied van Business Process Management (Van Aalst, 2007). Andere managementconcepten zoals Business Process Redesign (BPR), Total Quality Management (TQM), Six Sigma en Supply Chain Management zijn voor een deel gebaseerd op procesgericht denken en organiseren. Zij hebben het bedrijfsproces als
gemeenschappelijke noemer. Het kwaliteitsdenken heeft de oriëntatie op processen versterkt.
De nadruk op de voortdurende verbetering van bestaande processen is kenmerkend voor BPM. Hierin onderscheidt BPM zich van BPR, dat radicale veranderingen op basis van ICT, vaak top down gedreven en met weinig aandacht voor de bestaande situatie, tot uitgangspunt nam. Bij BPM zijn het vaak de bestaande processen en een goed begrip en inzicht in de huidige situatie die het vertrekpunt voor verbetering vormen.
Hoewel BPM ondersteunt wordt door technologische hulpmiddelen, is het belangrijkste dat de BPM visie en de strategische invloed van relaties en afhankelijkheden tussen mensen en functionele taken door de stakeholders die bij het adoptieproces betrokken zijn begrepen worden. Volgens Galimi en Rosser (2007) moeten directeuren de organisatie voorbereiden door middel van sterk leiderschap, een effectieve structuur en een ondernemende cultuur die nodig is bij de implementatie van BPM. Tevens geven Galimi en Rosser aan dat door de implementatie van BPM de medewerkers van de organisatie mee moeten veranderen. De medewerkers zullen leren op een andere manier naar de organisatie te kijken door de processen die door de organisatie heen lopen centraal te stellen.
Processen beschrijven welke activiteiten door de organisatie achtereenvolgens worden uitgevoerd. Processen lopen vaak over meerdere afdelingen in de organisatie. Voor de implementatie van BPM, en het succesvol invoeren van BPM projecten en het opleveren van business resultaten, zijn speciale vaardigheden en project-planningsvereisten nodig. BPM projecten zijn anders dan ICT projecten; ze hebben verschillende taken en methoden en ze vereisen andere inzet van gebruikers dan applicatie ontwikkelingsprojecten. Daarnaast vereisen BPM project teams specialistische project vaardigheden (Olding, 2007).
Zoals hiervoor is aangegeven is de invoering van BPM een grote verandering binnen de organisatie. Veel veranderingsprocessen in organisaties mislukken geheel of ten dele en veel ontwerpen worden niet of maar ten dele gerealiseerd. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat niet of niet goed is nagedacht over mogelijke veranderkundige problemen, dat wil zeggen problemen bij de invoering of realisatie (Van Peet en De Leeuw, 2002 en Cummings en Worley, 2005). De implementatie van BPM is een organisatieverandering waarbij methodieken, technieken en structuren zullen gaan veranderen. Het doel van BPM is een toenemende waarde voor zowel werknemers als klanten door een innovatieve, flexibele en efficiënte orkestratie binnen een omgeving waar de processen van de organisatie centraal staan. Organisaties die BPM hebben geïmplementeerd, hebben aangegeven dat BPM veel meer is dan alleen een nieuwe technologie. Deze organisaties geven aan dat de implementatie van BPM een wijd verbreid effect heeft gehad op de organisatie, de resources en het
management. Een op processen gerichte organisatie gaat daarom meer over organisatie transformatie dan over technologie (Melenovsky, Sinur, Hill en McCoy, 2005).
Indien de hiervoor genoemde aspecten van BPM door de stakeholders onvoldoende worden begrepen kan dit van invloed zijn op het adoptieproces. Bijvoorbeeld omdat een bepaalde stakeholder, door gebrek aan kennis over BPM, het belang van BPM voor de organisatie onvoldoende kan vaststellen.
3.3 Adoptieproces van innovaties
BPM kan worden gezien als een innovatie. Innovatie in organisaties is het invoeren van een idee of gedrag dat nieuw is voor de branche, markt of algehele omgeving van de organisatie (Jacobs, 2006). De begrippen “financiële dienstverleners” en “BPM” zijn in de vorige paragrafen uitgewerkt. In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op het adoptieproces van innovaties.
3.3.1 Adoptiecurve van Rogers
De ene organisatie accepteert een innovatie veel sneller dan de andere. Sommige organisaties willen de eerste zijn die een nieuwe technologie implementeren en anderen wachten met implementatie totdat meerdere organisaties de nieuwe technologie hebben geïmplementeerd.
Uit onderzoek van Rogers (1983, 1995) blijkt dat mensen die innovaties na de lancering ongeveer gelijktijdig aanschaffen en/of implementeren, bepaalde kenmerken met elkaar gemeen hebben. Op basis van het tempo waarin zij innovaties accepteren, kunnen de afnemers in vijf categorieën worden ingedeeld. De vijf categorieën op de adoptiecurve zijn gebaseerd op een berekening van de spreiding rondom de gemiddelde acceptatietijd. Deze vijf groepen mensen zijn te onderscheiden omdat ze volgens Rogers ieder in eigen tempo en op eigen voorwaarden een nieuw product of dienst accepteren. De afnemers zijn, op grond van de verschillen in hun adoptiesnelheid, ingedeeld in: “vernieuwers (innovators)” (2,5%),
“opinieleiders (early adopters)” (13,5%), “vroege meerderheid (early majority)” (34%), “late meerderheid (late majority)” (34%) en “achterblijvers (laggards)” (16%). De percentages geven de omvang van een dergelijke groep aan ten opzichte van de totale doelgroep.
Wanneer 15% tot 20% van de totale doelgroep een innovatie geadopteerd heeft, is de
“kritische massa (critical mass)” bereikt. De innovatie heeft dan haar saturatiepunt bereikt, het aantal individuen dat de innovatie heeft geadopteerd daalt dan. Het saturatiepunt is het verzadigingspunt. Er zijn dan zoveel individuen die een innovatie hebben geadopteerd dat verdere verspreiding van de innovatie over de andere individuen vaak vanzelf lijkt te gaan. In figuur 3.0 is de adoptiecurve van Rogers weergegeven. Conceptueel is het onderscheid
duidelijk, in realiteit is de overgang tussen de verschillende fasen uiteraard moeilijk exact vast te stellen.
Hoewel dit model van Rogers gericht is op adoptie van innovatie bij individuen en niet bij organisaties wordt er bij dit onderzoek vanuit gegaan dat ook bij organisaties een dergelijke S-curve verondersteld kan worden. De eerste 2,5% van de organisaties die een innovatie gaat toepassen, kunnen we dan de vernieuwers noemen. De tweede groep, de opinieleiders, omvat dan de volgende 13,5% van de afnemers die BPM accepteren. Organisaties uit de derde categorie, de vroege meerderheid (34%), accepteren innovaties iets eerder dan gemiddeld. De late meerderheid, ook 34%, wantrouwt vernieuwing. De laatste afnemers noemen we de achterblijvers (16% van de afnemerspopulatie).
Figuur 3.0: Adoptiecurve van Rogers
De meeste ICT innovaties zoals BPM hebben de kritische massa nog (lang) niet bereikt en worden via pilotprojecten getest bij “opinieleiders” en de “vroege meerderheid”. De
adoptiecurve van Rogers is voor dit onderzoek belangrijk omdat dit inzicht kan geven over de snelheid waarmee stakeholders BPM zullen adopteren. Daarnaast is de adoptiecurve van Rogers voor dit onderzoek belangrijk omdat dit inzicht kan bieden in de fase waarin financiële dienstverleners zich bevinden met betrekking tot de adoptie van BPM. Uit een onderzoek van Gartner (Gartner is een Amerikaanse organisatie die zich bezighoudt met onderzoek en advisering in de Informatie Technologie industrie) is bijvoorbeeld gebleken dat zorgverzekeraars opinieleiders zijn van BPM. Het aantal zorgverzekeraars, dat succesvol BPM heeft geïmplementeerd is nog klein (Booz, Burghard, Galimi, Early, 2007).
Kennis Overtuiging Besluit Implementatie Bevestiging 3.3.2 Adoptietheorie van Rogers
De adoptietheorie van Rogers (1995) beschrijft en verklaart de wijze waarop innovaties via communicatie verspreid worden onder de leden van een bepaald sociaal systeem. Een innovatie is een idee, gedrag of ding dat als nieuw wordt bezien. Rogers beschrijft vijf fasen van het adoptieproces op het individuele niveau: kennis, overtuiging, besluitvorming, implementatie en bevestiging.
In de kennisfase wordt voor het eerst van de innovatie gehoord. De consument of de
stakeholder binnen een organisatie heeft dan van de innovatie gehoord, maar kent nog weinig details. Daarna volgt de overtuigingsfase. De houding ten opzichte van de innovatie wordt gevormd. De consument of de stakeholder krijgt belangstelling voor de innovatie en gaat op zoek naar informatie. Vervolgens begint de besluitvormingsfase. De beslissing om de innovatie te adopteren of af te wijzen wordt genomen. De consument of de stakeholder overweegt of het zin heeft de innovatie te implementeren. Daarna volgt de implementatiefase.
De innovatie wordt uitgeprobeerd. De afnemer schaft bijvoorbeeld de innovatie aan om te testen of het geschikt is. Ook kan de organisatie een pilot met betrekking tot de innovatie laten uitvoeren. Aan het einde is de bevestigingsfase. De innovatie wordt definitief aangenomen.
Als de innovatie bevalt, gaat de organisatie de innovatie implementeren. Een consument of stakeholder hoeft niet per se elke fase te doorlopen. Dit onderzoek is gebaseerd op dit standaardmodel van Rogers voor innovatiebeslissingen (zie figuur 3.1).
Figuur 3.1: Vijf fasen van het adoptieproces
De fasen van dit model zijn niet statisch maar lopen vloeiend in elkaar over en lopen soms door elkaar heen. Volgens Rogers is de fase van overtuiging de meest cruciale. Hier wordt namelijk het beeld van de innovatie gevormd. Belangrijk bij deze beeldvorming zijn de
kenmerken van een innovatie. Deze kenmerken zijn volgens Rogers het relatieve voordeel van de innovatie, de compatibiliteit, de complexiteit, de mogelijkheid om de innovatie te proberen (de testbaarheid) en de observeerbaarheid van de innovatie. Voor dit onderzoek is dit van belang omdat ook voor de stakeholders kan gelden dat het inzien van het voordeel van de invoering van BPM, ten opzichte van de huidige situatie, een belangrijk kenmerk kan zijn tijdens het adoptieproces. Daarnaast kan een belangrijk kenmerk zijn of de stakeholder vindt
